Fecha tope viernes 12/04/13 a las 23:59

Estimados/as alumnos/as, tal como les inform las instrucciones para la Evaluacin N1 son: 1.- Conformar grupos entre 3 y 5 integrantes 2.- Seleccionar un producto (con marca) 3.- Hacer un anlisis de situacin completo: Macro y Microentorno externos y anlisis interno 4.- Determinar Objetivos cualitativos y cuantitativos 5.- Analizar la matriz BCG, Ansoff y Genricas de Porter, seleccionando slo una estrategia de cada matriz. 6.- Enviarla por este mismo conducto en formato word, arial 12, interlineado 1,5 y justificado. 7.- Por cualquier duda tienen todos mis datos para consultar. PD: Adjunto material complementario de estudio Saludos cordiales y mucho xito. Profesor J. Robert Molina F.

Estrategia de Promocin y Ventas

ESTRATEGIAS DE MARKETING

Profesor: J. Robert Molina Figueroa Ingeniero en Marketing Magster en Poltica y Gestin Educacional Doctorando en Cultura y Educacin, Mencin Economa

LA ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

OBJETIVO
DEFINIR ESTRATEGIAS ESPECIFICAS PARA CADA UNIDAD DE ACTIVIDAD ESTRATEGICA, TENIENDO EN CUENTA SU POSICIONAMIENTO DIFERENCIADO , ENFOCADO EN DOS DIMENSIONES: LOS ATRACTIVOS DEL MERCADO DE REFERENCIA.(ANALISIS DE ATRACTIVO) LAS POSICIONES MANTENIDAS EN CADA PRODUCTO MERCADO.(ANALISIS DE COMPETITIVIDAD)

Estrategia del liderazgo en costes

Ventajas La empresa puede resistir una eventual competencia de precios respecto a sus competidores Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes impuestos por un proveedor fuerte

Estrategia del liderazgo en costes

Desventajas: Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia tcnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y distribucin y productos estandarizados que faciliten la produccin.

Estrategia de diferenciacin
Ventajas: Debido a la alta fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace mas difcil, al igual que se protege de los productos sustitutivos.

Estrategia de diferenciacin
Desventaja: La mayora de los clientes no estn necesariamente dispuestos a pagar el precio elevado, an reconociendo la superioridad del producto.

Estrategia del especialista

Esta estrategia se concentra en las necesidades de un grupo particular de compradores sin pretender dirigirse al mercado entero.

ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES

EL OBJETIVO ES AYUDAR A LA EMPRESA MULTIPRODUCTO A ASIGNAR LOS RECURSOS ESCASOS ENTRE ENTRE LOS DIFERENTES PRODUCTOS MERCADOS QUE COMFORMAN EL PORTAFOLIO EMPRESARIAL. EL PROCEDIMIENTO A SEGUIR CONSISTE EN CARACTERIZAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LOS PRODUCTOS-MERCADO EN REFERENCIA A DOS DIMENSIONES: EL ATRACTIVO DE LOS SEGMENTOS DE REFERENCIA LA FUERZA COMPETITIVA DE LA EMPRESA EN CADA PRODUCTO MERCADO

METODOS DE ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES MTODO BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD General Electric y McKinsey

METODO BCG LA MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA

SE CONSTRUYE EN TORNO A DOS CRITERIOS:
LA TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO DE REFERENCIA. CUOTA DE MERCADO RELATIVA.

MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTA

ESTRELLAS

DILEMAS

VACAS LECHERAS
BAJA

PESOS MUERTOS

FUERTE

DBIL

CUOTAS DE MERCADO RELATIVAS

HIPOTESIS BSICAS
EL EFECTO DE LA EXPERIENCIA IMPLICA UNA VENTAJA EN COSTOS QUE SE TRADUCE EN RENTABILIDAD.

EXISTE UNA FUERTE RELACIN ENTRE CRECIMIENTO Y LIQUIDEZ Y LA NOCION DEL CICLO DE VIDA PARA REPARTIR LAS ACTIVIDADES DEACUERDO A STE.

CONSIDERACIONES
LA POSICIN SOBRE LA MATRIZ SUPONE UNA INDICACIN SOBRE LA ESTRATEGIA A CONSIDERAR. SE APRECIAN LAS NECESIDADES FINANCIERAS Y EL POTENCIAL DE RENTABILIDAD. PERMITE EVALUAR EL EQUILIBRIO CARTERA DE ACTIVIDADES DE LA

TRAYECTORIAS
TRAYECTORIA DEL INNOVADOR
TRAYECTORIA DEL SEGUIDOR TRAYECTORIA DEL DESASTRE

TRAYECTORIA DE LA MEDIOCRIDAD PERMANENTE

LIMITES
NO SE PUEDE IMPLEMENTAR MAS QUE DONDE SE OBSERVEN EFECTOS DE EXPERIENCIA.
SE APOYA SOLO EN VENTAJAS COMPETITIVAS INTERNAS Y NO TIENE EN CUENTA LAS VENTAJAS EXTERNAS. DIFICULTADES DE MEDIDA. LAS RECOMENDACIONES RESULTANTES SON MUY GENERALES Y SOLO CONSTITUYEN ORIENTACIONES QUE ES NECESARIO PRESCISAR.

LA MATRIZ ATRACTIVOCOMPETITIVIDAD
El atractivo de un mercado puede depender de factores como su tamao La ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de diversos factores.

Indicadores de Atractivo
Criterios Accesibilidad del mercado Tasa de crecimiento Extensin del ciclo de vida Potencial de margen bruto Dureza de la competencia Posibilidades de diferenciacin (adems del precio) Concentracin de la clientela Peso (total : Escala de Evaluacin Dbil Media Fuerte 1 3 5

Indicadores de Competitividad
Peso (total : Escala de Evaluacin Dbil Media Fuerte 1 3 5

Criterios Cuota de mercado Precio de coste Cualidades Grado de la tcnica Herramienta de venta Notoriedad - Imagen

Matriz Multicriterio
100 Alta B Desarrollo selectivo C Crecimiento Ofensivo

Atractividad

Media D Perfil bajo Fuerte

Baja

A Desinversin 0 Dbil

Media Competitividad

100

ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO

La ventaja competitiva se define por referencia a dos dimensiones:-Dimensin productividad -Dimensin poder de mando
Para identificar esta ventaja competitiva hay que hacer un anlisis de la situacin competitiva.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

 Crecimiento Intensivo: Crecimiento en el seno del mercado de referencia en el cual opera. Crecimiento Integrado: crecimiento realizado en el seno del sector industrial a travs de una extensin horizontal, por arriba o por debajo de su actividad bsica. Crecimiento por Diversificacin: Crecimiento que se apoya en las oportunidades situadas fuera de su campo de actividad habitual.

CRECIMIENTO INTENSIVO
LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS MERCADOS. LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS.

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS

Desarrollar una Demanda Primaria:

- Incitar a los compradores a utilizar ms regularmente el producto. - Incitar a los compradores a consumir ms por ocasin de consumo. - Hallar nuevas oportunidades de utilizacin.

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS

Aumentar la Cuota de Mercado:

Mejorar el producto o servicios ofertados. Reposicionar la marca. Admitir reducciones sustanciales de precio. Reforzar la red de distribucin. Organizar las acciones promocionales.

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS

Adquisicin de Mercados:

Compra de una empresa competidora para tomar su cuota de mercado.

Creacin de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado.

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS

Defensa de una Posicin de Mercado: Mejoras menores del producto y reposicionamiento. Estrategia defensiva de precio. Refuerzo de la red de distribucin. Refuerzo o reorientacin de promociones

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS

Racionalizacin del Mercado: Concentrarse en los segmentos ms rentables. Recurrir a distribuidores ms eficaces. Reducir el nmero de clientes, fijando exigencias de cantidades mnimas por pedido. Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACION DE MERCADOS

Organizacin del Mercado: Establecer reglas o directrices en las prcticas de la competencia con el apoyo de los poderes pblicos. Crear organizaciones profesionales, por ejemplo, para la informacin de mercados. Acuerdos sobre reduccin o estabilizacin de la produccin.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS MERCADOS.

Nuevos segmentos: Introducir un producto industrial en un mercado de consumo. Vender el producto a otro grupo de compradores situndolo de forma diferente. Introducir el producto en otro sector industrial.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS MERCADOS

Nuevos Circuitos de Distribucin:

Distribuir bebidas en los lugares de trabajo (fbricas, despachos, escuelas, etc.). Venta directa de productos de mobiliario a cadenas de hoteles. Crear una red de franquicia junto a la red tradicional existente.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA LOS MERCADOS.

Expansin Geogrfica: Expedir os productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes locales o a sociedades de trading. Crear una red de distribucin exclusiva. Comprar una empresa extranjera que opere e el mismo sector.

LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS

Adicin de caractersticas: Aumentar la polivalencia de un producto aadiendo funciones. Aadir un valor social o emocional a producto utilitario. Mejorar la seguridad o el confort de un producto.

LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS.

Ampliar la Gama de Productos:

Lanzar nuevos envases. Aumentar el nmero de sabores, de perfumes o de colores. Ofrecer el producto bajo diferentes formas o composiciones

LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS

Rejuvenecimiento de una Lnea de Productos: Introducir una nueva generacin de productos ms potentes. Lanzar una gama de productos verdes compatibles con el entorno. Mejorar la esttica de los productos.

LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS

Mejora de la Calidad: Determinar el panel de atributos deseables por diferentes grupos de compradores. Establecer normas de calidad precisas en cada atributo. Establecer un programa completo de control de calidad.

POR LOS LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO PRODUCTOS

Adquisicin de una Gama de Productos: Comprar una empresa que tenga una gama de productos complementarios. Acordar con proveedores de productos que sern revendidos con la marca de la empresa. Creacin de una nueva empresa conjunta para el desarrollo y la produccin de un nuevo producto.

LAS ESTRAREGIAS DE DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS

Racionalizacin de una gama de productos: Estandarizacin de una gama de productos. Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables. Modificacin del concepto del producto.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ARRIBA. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ABAJO. ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ARRIBA: generalmente esta guiada por la preocupacin de estabilizar, o de proteger, una fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica. En algunos casos una integracin hacia arriba es necesaria porque los proveedores no disponen de recursos o de conocimiento tecnolgico para fabricar componentes o materiales indispensables para la actividad de la empresa.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HACIA ABAJO: una estrategia de integracin hacia el consumidor tiene como motivacin bsica asegurar el control de las salidas de los productos sin las cuales la empresa es asfixiada. Para una empresa de bienes de consumo se tratara de asegurar el control de la distribucin por sistemas de franquicia o de contratos de exclusividad.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION HORIZONTAL: una estrategia de integracin horizontal se sita en una perspectiva muy diferente. El objetivo reforzar la posicin competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crtico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de los productos, tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de compradores, etc.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN CONCNTRICA. ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN PURA.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION

LAS LOGICAS DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION. La diversificacin extensin en la que la empresa busca reforzar su actividad (objetivo ofensivo) valorando su saber hacer (coherencia). La diversificacin relevo que busca reemplazar una actividad en declive (objetivo defensivo) utilizando recursos humanos de alto nivel (coherencia). La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor econmico elevado. La estrategia de redespliegue cuyo objetivo es defensivo, pero que busca una nueva va de crecimiento.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
1. ESTRATEGIAS DEL LIDER:
DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA OFENSIVA ESTRATEGIA DE DESMARKETING

2. ESTRATEGIAS DEL RETADOR:

PROBLEMAS CLAVES A LOS QUE SE VE ENFRENTADO EL RETADOR: LA ELECCIN DEL CAMPO DE BATALLA. (ATAQUE FRONTALES Y LATERALES) LA EVALUACIN DE SU CAPACIDAD DE REACCIN Y DE DEFENSA.
(VULNERABILIDAD, PROVOCACIN Y REPRESALIAS)

3. ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR:

SEGMENTAR EL MERCADO DE MANERA CREATIVA. UTILIZAR EFICAZMENTE I+D
PENSAR EN PEQUEO LA FUERZA DEL DIRECTIVO

4. ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA

CARACTERISTICAS PARA UNA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIN EN UN NICHO:
REPRESENTAR UN POTENCIAL DE BENEFICIO SUFICIENTE. TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO. SER POCO ATRACTIVO PARA LA COMPETENCIA. CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS DE LA EMPRESA POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA DEFENDIBLE.

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

Los objetivos de desarrollo internacional: El desarrollo internacional ya no es un hecho nico en las grandes empresas. Para crecer, o simplemente para sobrevivir, numerosas empresas de pequea dimensin estn abocadas a internacionalizarse. Los objetivos perseguidos en una estrategia de desarrollo internacional pueden ser variados.

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

Ampliar la demanda potencial Diversificar el riesgo comercial Alargar el ciclo de vida Protegerse de la competencia Reducir sus costes de aprovisionamiento y de produccin