FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Nada existe de permanente a no ser a mudana.

Erclito

SOCIEDADE EM CONSTANTE MUDANA

A instabilidade dada por dois motivos: A GLOBALIZAO O CURTO CICLO DE VIDA DE TUDO

MUDANA EM ORGANIZAES
Mudanas de mbito social cultural poltico econmico

MUDANA EM ORGANIZAES
Mudanas de mbito gerencial

MUDANA EM ORGANIZAES
Mudanas de mbito tecnolgico

O MARCO DIVISOR
Um ponto de mutao

70

O CICLO DE VIDA DAS MUDANAS

m5 m1 m2 m3 m4

m7

m6

70

O CONTEXTO DA MUDANA
As organizaes so sobrecarregadas com

mudanas As mudanas trazem em si conhecimento

inovao tecnolgica novas formas gerenciais

contexto do mercado e da sociedade

Este conhecimento no pode ser ignorado

nas organizaes

PERGUNTA-SE...

Como podem as organizaes sobreviver com sade e desenvolver-se em tal ambiente de mudana?

...
Uma possvel resposta (no a nica): algumas capacidades

essenciais precisam ser

desenvolvidas

CAPACIDADE ESSENCIAL

Conhecimento disponvel no ambiente Rastreamento e absoro de

conhecimento do ambiente
Fontes de conhecimento: mercado,

organizaes de ensino e pesquisa, fornecedores, concorrentes, governo, comunidade, mdia, ...

CAPACIDADE ESSENCIAL
Competitividade no ambiente

Criao de conhecimento
No basta ter uma tima postura reativa

preciso ter capacidade criativa

Auto-renovao criativa

CAPACIDADE ESSENCIAL
Nem todo conhecimento relevante A maioria do conhecimento precisa ser

processado
Sobrecarga de conhecimento gera

instabilidade
Capacidade de anlise crtica do

conhecimen

to

CAPACIDADE ESSENCIAL

As capacidades anteriores visam nada

alm de... Capacidade de ao efetiva na realidade

CAPACIDADES E HABILIDADES
1) Rastreamento e absoro de conhecimento do ambiente 2) Criao de conhecimento 3) Anlise e crtica do conhecimento

4) Ao efetiva na realidade
...so nada mais que capacidades ligadas ... APRENDIZAGEM

MUDANA E APRENDIZAGEM

Ou seja, para enfrentar a mudana necessrio incrementar a APRENDIZAGEM em organizaes.

SER QUE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE SO IMPORTANTES?

O QUE QUALIDADE?

Qualidade
Atendimento das necessidades Obrigao No quebrar Adequao ao uso

Fcil de usar Preo adequado

Atendimento no prazo Conformidade Satisfao das pessoas

Confiana

Um bom produto

Qualidade de vida Bonito, gostoso, perfeito...

Modismo Durabilidade

Definies de Qualidade

Qualidade um julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio; o grau em que clientes ou usurios sentem que o produto ou servio excede suas necessidades ou expectativas.
(Gitlow, Planejando a qualidade, a Produtividade a Competitividade )

Clientes da Qualidade
CLIENTES INTERNOS

FORNECEDORES

CLIENTES

SOCIEDADE

ACIONISTAS

Clientes da Qualidade

JTEKT
MPs Energia Informaes

Cliente Externo Fornecedor Cliente

Dimenses da Qualidade
SOBREVIVNCIA DA EMPRESA SATISFAO TOTAL DO CLIENTE

QUALIDADE TOTAL

MORAL

O QUE PRODUTIVIDADE?

O que Produtividade?

CONCEITO RESTRITO DE PRODUTIVIDADE Ateno concentrada no resultado

O que Produtividade?
CONCEITOS ERRADOS SOBRE PRODUTIVIDADE
Produtividade equivale a produo Produtividade somente a busca da

eficincia

O que Produtividade?

Fazer as Coisas Certas

Fazer Certo as Coisas

+ +

Produtividade
Produtividade uma atitude da mente que busca atingir melhorias contnuas nos sistemas e nas prticas que traduzem as atitudes em aes. Isto pode ser feito atravs de:
ns mesmos - novos conhecimentos, competncias, disciplina e esforos (individuais e de equipe).

nossos trabalhos - melhor gerenciamento nos mtodos, reduo de custos, de prazos, melhores sistemas e tecnologia.

O que Gerenciar?
CONTROLE
ROTINA MELHORIAS

Manter obedincia aos padres Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que no haver reincidncia
PREVISIBILIDADE

As melhorias so sempre feitas a partir da situao vigente e por etapas (como numa escada)

COMPETITIVIDADE

Anlise de Processo SOLUO DE PROBLEMAS E MELHORIAS Situao Anormal (Padro Estabelecido) Bloqueio No OK?

GERENCIAMENTO DA ROTINA
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAO

Sim Alterao do Padro

P/S D

SISTEMA DE VERIFICAO
Item de Controle

Situao Normal
Tempo

EXECUO CONFORME SISTEMA DE PLANEJAMENTO E PADRONIZAO

Situao Anormal (Padro no Obedecido)

TREINAMENTO NO TRABALHO (Manual de Treinamento)

GERENCIAMENTO DA ROTINA

A P C D A S C D A P C D PADRO PADRO

EXCELNCIA

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade so mtodos analticos largamente utilizados para a melhoria de processos e soluo de problemas em qualidade.

O uso dessas ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e, fundamentalmente, a administrao atravs de fatos, ao invs de opinies.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade, portanto, so utilizadas para observar, gerenciar e medir fatos e dados na busca da melhoria e na soluo de problemas em processos.

BRAINSTORMING
A traduo mais comum tempestade de idias, que uma tcnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a gerao, esclarecimento e avaliao de uma lista de idias, problemas ou tpicos, de forma criativa e rpida, a respeito de um determinado assunto.

A nfase na quantidade de idias

e no na qualidade.

BRAINSTORMING
1) Estruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada ou passar at que chegue sua prxima vez. Isso obriga at mesmo os tmidos a participarem, mas pode at criar alguma presso sobre as pessoas.

BRAINSTORMING
2) No-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos.

BRAINSTORMING
Quando utilizar?
Para identificar problemas.

Para estratificar um problema (identificar as

causas de um problema).

Para definir e desenvolver um projeto de

melhoria.

Para elaborar um plano de ao.

BRAINSTORMING
Como se faz ?
Formar um grupo de no mximo 12 participantes.
Orientar sobre a origem e o motivo do encontro. Nunca criticar idias.

Escrever num flip-chart ou quadro todas as idias.

A exposio das idias a todos, ao mesmo tempo,

evita desentendimentos e serve de estmulo para novas idias.

BRAINSTORMING
Todos devem concordar com a questo ou

ento esta deve ser repensada. Reescrever a nova redao.

Escrever as palavras do participante. No

interpretar.
A gerao de idias dever ter durao de 5

a 20 minutos, no mximo, por assunto.

BRAINSTORMING
Fases:
1) Fase de gerao: onde o lder esclarece o assunto a ser abordado, escreve-o num flipchart ou quadro, lista as idias apresentadas, at no surgir mais nenhuma. 2) Fase de classificao: onde o grupo faz uma reviso da lista, para se certificar que todos entendem cada item da mesma forma e para condensar/eliminar duplicaes.

BRAINSTORMING
3) Fase de avaliao: na qual o grupo discute a lista e procura eliminar itens sem importncia ou fora de escopo.

ITENS SEM IMPORTNCIA

BRAINSTORMING
4) Fase de agrupamento de idias: na qual o grupo discute a lista e procura juntar as idias similares ou afins. Se necessrio, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a idia geral das frases contidas em cada um dos grupos.

O QUE UM PROCESSO
Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos em produtos, com repetibilidade e feed-back.

INSUMO

TRANSFORMAO

PRODUTO REPETITIVO
Fsicas, de localizao e transacionais

FEED-BACK

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

OBJETIVO: Clarificar a relao entre o efeito (problema) e
todas as possibilidades de causa (primrias e secundrias) , que podem contribuir para esse efeito.

As causas so divididas em famlias, podendo compreender a mente-de-obra, mtodos, materiais, mquinas (4Ms) e, s vezes, tambm medidas e meio ambiente (6Ms).

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Quando utilizar?
1)Para mapear um processo; 2)Para definir itens de controle e itens de verificao;
3)Para analisar as causas de um problema;

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

MATERIAIS MQUINA

MEDIDA
ITEM DE CONTROLE

EFEITO

MENTE-DE-OBRA

MTODO

MEIO AMBIENTE

ITEM DE VERIFICAO

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

COMO UTILIZAR PARA

MAPEAR UM PROCESSO?

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Como utilizar para mapear um processo?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: processo/problema (cabea do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o processo a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao processo/problema (cabea do peixe) com o resultado esperado pelo mesmo; 3) Levantar todas as possveis causas/elementos do processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

O que descrever em cada M?
Matria-prima listar todas os materiais e informaes que se transformam durante o processo.

Mquina Listar todos os equipamentos e ferramentas necessrios, estes elementos no se transformam durante o processo.
Mente-de-obra Descrever os cargos e pr-requisitos das pessoas que participam do processo. Mtodo Listar todos os procedimentos e planejamentos necessrios para o atingimento do resultado esperado.

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

O que descrever em cada M?
Medidas listar a quantidade de todos os materiais, mquinas e mente-de-obra necessrios para a consecuo do resultado. Geralmente este item descrito no Mtodo como especificaes. Meio ambiente Listar as condies do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

COMO UTILIZAR PARA DEFINIR ITENS DE

CONTROLE E DE VERIFICAO?

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Como utilizar para definir itens de controle e de verificao?
1) Pegar o diagrama utilizado para o mapear processo em questo. 2) Definir como ser medido o resultado esperado pelo processo (cabea do peixe) quanto a qualidade, custo, entrega, moral e segurana. Estes sero os itens de controle; 3) Determinar as principais causas do processo relacionadas em cada M que afetam diretamente os itens de controle definidos na etapa anterior. Estes sero os itens de verificao;

Dimenses da Qualidade
SOBREVIVNCIA DA EMPRESA

SATISFAO TOTAL DO CLIENTE

QUALIDADE TOTAL

MORAL

Desdobramento de Metas
Item de verificao do diretor P Q R

REDUZIR 6% DE DEFEITOS NO PRODUTO "A"

Item de controle do gerente "A" Itens de verificao do gerente "A"

Item de controle do chefe do departamento S

Desdobramento de Metas
Departamento T s

Meta do gerente "A" 6% de reduo dos defeitos

2 Q 1 P (meta: -1,5%) 0 1,5 J F M A M J J A S O N D

100%

Meta do chefe do departamento "P" 15% de reduo dos defeitos

1,0

(Este grfico ser acompanhado na reunio do gerente e chefes de departamento)

0,5

0 J F M A M J J A S O N D

Definio dos Itens de Controle

TRANSFORMAO DAS CARACTERSTICAS DE QUALIDADE EM ITENS DE CONTROLE CARACT. DE QUALIDADE 1- Alta produo 2- Custo operacional baixo 3- Acerto de especificaes 4- Acerto de prazo de entrega 5- Acerto de local de entrega 6- Acerto de quant. entregue ITEM DE CONTROLE ndice de Produo (E) Custo operacional/ RC atendica (C) ndice de erro nas especificaes (Q) ndice de erro dos prazos (E) ndice de erro dos locais (E) ndice de erros das qualidades (E) FRMULA N. semanal de RC atendidas N. semanal de RC recebidas Custo operacional semanal N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC atend. c/ espec. erradas N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC atend. c/ prazos errados N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC entregues locais errados N. semanal de RC atendidas N. sem. de RC atend. C/ quant. erradas N. semanal de RC atendidas

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

O que descrever em cada M?
Medidas listar a quantidade de todos os materiais, mquinas e mente-de-obra necessrios para a consecuo do resultado. Geralmente este item descrito no Mtodo como especificaes. Meio ambiente Listar as condies do ambiente ideal. Por exemplo: Arejado, iluminado, limpo, climatizado, etc.

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Como utilizar para resolver problemas?
1) Construir o esqueleto do diagrama de causa e efeito, com os seguintes campos: problema/processo (cabea do peixe), e os 4 M ou 6 M se preferir. 2) Definir o problema a ser pesquisado e preencher no campo reservado ao problema/processo (cabea do peixe)

3) Levantar todas as possveis causas do problema/processo relacionando em cada um dos 4 M ou 6M se preferir (alocar nas respectivas espinhas do peixe)

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Como utilizar para resolver probelmas?
4) Pergunte a cada causa Por que isso acontece?. A cada idia dada,

escreva como uma sub-causa, ramificando da primeira causa.

5) Pergunte a cada sub-causa Por que isso acontece?. A cada idia dada, escreva como uma sub-causa novamente, ramificando da primeira sub-causa.

6) Repita os passos 4 e 5 ao menos at o quinto nvel, ou quando no

for possvel mais respostas.

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Anlise das Causas Principais

Mente-de-obra: atitude, capacidade, treinamento, experincia, comunicao, viso, fora, fadiga, influncias externas... Material: especificao, qualidade, quantidade, identificao, disponibilidade, fornecedor, manejo, tamanho, peso, inventrio, dimenso,

validade, limpeza, sortimento...

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Anlise das Causas Principais

Mquina: capabilidade, ferramentas, falha, manuteno, planejamento, automao, lubrificao, manejo, teste... Mtodos/Medio: processos, clculo, regras, funes para execuo, preparao, contaminao, espera, seqncia, tempo desperdiado, relao

homem-mquina, transporte, documentao...

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Manuteno
Deficiente

Variao na Mquina
Por rotao Por deslizamento

Deteriorao

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Armazenamento
Temperatura Prazo de Validade Umidade

Variao na Matria Prima

Controle de Qualidade ruim Fonte Embalagem Carregamento

Fornecedor

Transporte

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Instrumento
Calibrao Manuteno

Variao na Medida
Treinamento

Mtodo

Condies Legais

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Condio Mental Condio Emocional

Variao na Mente-de-obra
Doena Desconforto

Condio Fsica

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Procedimento Padro de Operao
No tem

Informao

Inconsistente Confuso

Variao no Mtodo
Errada Desatualizado Inexistente

Instruo

Especificao ou Desenho

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

Relaes Humanas
Com Chefe Com Subordinados Com amigos Condies Econmicas Umidade Iluminao limpeza

Variao no Meio-Ambiente
Chuvoso Vero Inverno

Temperatura

Condies de Trabalho

Clima

DIAGRAMA CAUSA-EFEITO (Espinha de Peixe)

PROBLEMA: Alto consumo de combustvel do veculo
Mtodo
Uso incorreto das marchas Mistura rica Dirigir muito rpido Falha de audio Rdio em alto volume Impacincia No escuto o motor Falta especificao Ajuste do carburador

Mquina
Presso no registrada Baixa presso dos pneus Projeto ruim Difcil acesso ao bico Alto consumo de combustvel Falta leo $ Falta manual No sei octanagem correta leo errado Lubrificao imprpria. No sei leo correto No tenho manual prop.

Sempre atrasado

Manuteno insuficiente $

Combustvel de baixa octanagem Pouco treinamento Desateno

Falta conhecimento Direo imprpria

Mo-de-Obra

Material

FLUXOGRAMA
O fluxograma uma representao grfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqencial e de modo analtico.

Responsvel

FLUXOGRAMA
O fluxograma a forma mais completa de visualizar processos, revelando fatos despercebidos em outras formas de apresentao.

No fluxograma, os passos da rotina so ordenados de acordo com a seqncia lgica de sua execuo.

FLUXOGRAMA
OPERAES - o quadrado representa os diversos passos que possam existir numa rotina

FLUXO DO PROCESSO a seta utilizada para indicar o sentido e seqncia das fases do processo

DECISO o losango utilizado para determinar o caminho a seguir no fluxo dentre as opes oferecidas

TERMINAL - representa o incio ou o fim do processo

FLUXOGRAMA
DOCUMENTO - representa a entrada ou sada de documentos em determinada operao e o nmero de vias do mesmo RESPONSABILIDADE - representa o responsvel ou os responsveis pela operao

Responsvel

CONECTOR DE FLUXO utilizada para indicar conexes entre operaes na mesma pgina

CONECTOR FORA DE PGINA utilizado para conectar pginas do fluxograma

FLUXOGRAMA
Quando utilizar?
Para identificao de um processo global; Para identificao de processos

especficos.

FLUXOGRAMA
Como se faz?
Definir a simbologia a ser utilizada. Selecionar um processo. Listar todas as etapas do processo selecionado; Identificar as operaes executadas e os

responsveis por sua execuo;

Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia.

FLUXOGRAMA
Cuidados a serem tomados :
Deve-se construir um fluxograma que reflita a realidade do processo.
Deve-se definir claramente os limites

do processo a ser descrito.

No alterar o nvel de detalhamento

ao longo das etapas do processo.

Utilizar simbologia adequada.

FLUXOGRAMA
Exemplo: Fluxograma de cima para baixo - corte de cabelo
Incio

Precisa cortar o cabelo?

NO

SIM

O carro NO est disponvel? SIM Dirija at o barbeiro

Caminhe at o
barbeiro

Fim

O barbeiro est disponvel?

SIM Corte o cabelo

NO

Pague o barbeiro

Veio de carro? SIM Dirija e volte para casa

NO

Fim Volte para casa caminhando

MATRIZ DE PRIORIZAO
Utiliza-se a matriz de priorizao para:
Estabelecer prioridade de problemas a

serem resolvidos;

Estabelecer prioridades das aes para

eliminao de causas de problemas; melhoria.

Estabelecer prioridades das aes de

MATRIZ DE PRIORIZAO
Esta ferramenta freqentemente utilizada
quando no se tem dados numricos referentes aos itens a serem priorizados.

MATRIZ DE PRIORIZAO
Matriz de Urgncia, Viabilidade e Eficcia
A Matriz de Urgncia, Viabilidade e Eficcia uma ferramenta comumente utilizada para a priorizao de atividades. O objetivo da matriz avaliar os itens conforme a sua Urgncia (U), Viabilidade (V) e Eficcia (E), pontuando os itens de acordo com o grau de importncia

MATRIZ DE PRIORIZAO
Como utilizar?
Criar uma matriz com 6 colunas com os

seguintes tpicos: item, urgncia, viabilidade, eficcia, total, classificao.

Preencher na primeira coluna da matriz com

os itens a serem priorizados.

Na

coluna "urgncia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de urgncia.

MATRIZ DE PRIORIZAO
TABELA DE PONTUAO:
Val. 1 3 5 7 9 Urgncia No tem pressa Pode esperar um pouco Existe certa urgncia O mais cedo possvel Ao imediata Viabilidade No vivel Pouco vivel Vivel Bem vivel Extremamente vivel Eficcia No apresenta resultados Apresenta algum resultado Medida eficiente Medida bem eficiente Extremamente eficiente

MATRIZ DE PRIORIZAO
Na coluna "viabilidade", pontuar os itens

listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de viabilidade. 5) Na coluna "eficcia", pontuar os itens listados com os valores descritos na tabela 1 (tabela de pontuao), de acordo com o grau de eficcia.

MATRIZ DE PRIORIZAO
6) Aps preenchidas as colunas "urgncia", "viabilidade" e "eficcia", preencher a coluna "total". A coluna "total" a soma das pontuaes dadas nas "urgncia", "viabilidade" e "eficcia" (Total = U + V+E). 7) O item com o maior valor numrico na coluna "total" ter a prioridade mxima, recebendo a primeira colocao na coluna "classificao", e assim por diante, at que todos os itens listados na matriz estejam classificados.

MATRIZ DE PRIORIZAO
Exemplo: a limpeza do prdio no est satisfatria Fato: vidros das janelas sempre esto sujos

Item Faltam itens de controle Faltam critrios de limpeza

U V E Tota Class l 5 7 5 17 4fo. 9 9 7 25 1o.

Faltam pessoas
Falta motivao dos funcionrios Falta equipamento adequado A qualidade do material de limpeza empregado no boa

5 3 5
9 7 7 7 7 7 7 7 7

13
23 21 21

5o.
2o. 3o. 3o.

HISTOGRAMA
Por meio da organizao de muitos dados num histograma, podemos conhecer a populao de maneira objetiva. Analisar e entender o desempenho

35 30 25

Frequncia

20 15

No de obs

10 5 0 0 1 2 3 4 Valores 5 6 7 8

Classe/Categoria

TIPOS DE HISTOGRAMA
Padronizado Falta ajuste

TIPOS DE HISTOGRAMA
Um limite de expecificao

TIPOS DE HISTOGRAMA

Muita variao 2 mtodos, pessoas, fornecedor

Problema de medio, falha

COMO FAZER UM HISTOGRAMA

1) Coleta de dados; 2) Encontrar o mximo e mnimo valor; 3) Fazer a classificao O nmero de classes prefervel entre 6 ~ 15; O tamanho da classe (W) normalmente determinado como a frmula a seguir; W=(Xmx - Xmn) / 10 4) Faa as classes colocando W no intervalo; 5) Conte o nmero de dados que pertencem a cada classe e faa uma tabela de freqncias; 6) Faa um grfico onde as classes ficam no eixo horizontal e as freqncias no eixo vertical;

EXEMPLO
Fazer o histograma dos seguintes dados;
Data 08/Ago 09/Ago 10/Ago 11/Ago 12/Ago 13/Ago 14/Ago 15/Ago 16/Ago 17/Ago 18/Ago 19/Ago 20/Ago 21/Ago 22/Ago 23/Ago 24/Ago 25/Ago 26/Ago 27/Ago X1 854 837 849 848 842 852 851 848 848 846 848 847 846 846 849 854 841 852 851 852 X2 844 849 855 847 850 859 849 850 848 843 842 858 839 853 849 848 844 845 843 854 X3 849 843 850 852 840 850 844 845 852 858 842 850 846 843 850 851 849 850 862 858 X4 851 847 842 847 849 858 848 840 852 846 853 848 857 850 843 851 854 846 856 848 X5 854 840 848 860 848 839 850 846 849 846 849 853 845 849 852 848 855 847 846 838

ENTO O HISTOGRAMA :
Histograma
30 25 120,00% 100,00% 80,00% 60,00% Freqncia % cumulativo

Freqncia

20 15

10
5 0

40,00%
20,00% ,00%

Classe

DIAGRAMA DE PARETO
Utiliza-se o Diagrama de Pareto para:
Mostrar, por ordem de importncia, a contribuio de cada item no efeito total. Estabelecer prioridade de problemas a serem resolvidos; Estabelecer prioridade das causas a serem resolvidos;

o mais indicado em situaes onde h dados ou h a possibilidade de coleta de dados

DIAGRAMA DE PARETO
O princpio de Pareto 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas

Exemplo : 20% dos clientes geram 80% das reclamaes, 20% dos itens do estoque correspondem a 80% do capital investido no mesmo, etc.

DIAGRAMA DE PARETO
Como utilizar?
1) Levantar os itens a serem pesquisados
2) Levantar a incidncia de problemas relacionadas a cada um dos itens 3) Totalizar as incidncias e tirar a porcentagem de cada um dos itens

4) Acumular a porcentagem das incidncias seguindo a ordem do maior para o menor

6) Traar o grfico

DIAGRAMA DE PARETO
FATO: Quantidade elevada de pagamentos em atraso. A) Levantamento de possveis problemas:
Faltam recursos em caixa Nota fiscal errada Cobrana indevida Nota fiscal atrasada Problemas no setor de tesouraria Outros

DIAGRAMA DE PARETO
B) Coleta de dados
Causa
A B C D E F Faltam recursos em caixa Nota Fiscal errada Cobrana indevida Nota Fiscal atrasada \\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\

Contagem

Total
2 5 15

\\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 35 \\\\\ 8 5

Problemas no setor de tesouraria \\\\\ \\\ Outros \\\\\

DIAGRAMA DE PARETO
C) Elaborao da tabela decrescente e clculo das freqncias
Tipo
D C E B A F

Quantidade Somatria Percentual Percentual acumulado

35 15 8 5 2 5 35 50 58 63 65 70 50,0% 21,4% 11,5% 7,1% 2,9% 7,1% 50,0% 71,4% 82,9% 90,0% 92,9% 100,0%

DIAGRAMA DE PARETO
D) Construo do diagrama de Pareto
70 60 50 40 30 20 10 00 D C E B A F 35 71,4% 82,9% 100%

90,0%

92,9%

90%
80% 70% 60% 50% 40% 30%

50,0%

15 8 5 2 5

20% 10%

Causa do atraso no pagamento

Exerccio
Fazer o Grfico de Pareto para analisar qual atividade deve ser melhorada prioritariamente.

Atividade Acabamento Superficial Ajuste de ferramentas/materiais Inspeo Medir / Marcao Outra atividade Remoo de Excesso Retrabalho Total

Tempo 3 30 6 45 5 1 10 100

DIAGRAMA DE DISPERSO
So utilizados para estudar a relao de duas

variveis, tais como a velocidade do torno e uma dimenso de uma pea.

As duas variveis com quais lidaremos so:
Uma caracterstica da qualidade e um fator que a

afeta;
Duas caractersticas da qualidade que se

relacionam, ou;
Dois fatores que se relacionam com uma mesma

caracterstica da qualidade;

DIAGRAMA DE DISPERSO

Como fazer: Coletar dados aos pares 30 pares

Valores Xmax/min e Ymax/min

Definir a escala Marcar os dados no grfico Fazer a anlise

OBSERVAR PONTOS SUSPEITOS

CORRELAES POSITIVAS E NEGATIVAS

EXEMPLO:
Relatrio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Peas (n.) 7 70 2 2 22 3 1 1 13 4 3 13 22 2 4 15 28 7 4 6 37 25 10 17 Tempo (min) 10 110 8 7 80 5 3 1 40 5 5 15 85 5 5 40 30 23 12 7 50 125 65 15

DIAGRAMA DE DISPERSO
Anlise da Seccionadora
140

120 100

Tempo (min.)

80

60

40 20

10

20

30

40

50

60

70

80

Peas (unidades)

A MELHORIA
Anlise da Seccionadora
140 120 100 80 60 40 20 0 0 20 40 60 80

Tempo (min.)

Rel. 22 Rel. 5 Rel. 13 Rel. 23

y = 1,456x + 2,4009 R2 = 0,9013

Peas (unidades)

CARTAS DE CONTROLE O que ?

Observar a variao do processo no tempo

Limites de controle Superior e Inferior

Causa Aleatria: variao natural inevitvel

Causa Assinalvel: fatores a serem verificados fora do padro

CARTAS DE CONTROLE
COMO FAZER UMA CARTA DE CONTROLE 1) COLETA DE DADOS Coletar mais de 100 dados recentes que, preferencialmente, importantes caractersticas tecnicamente e estatisticamente. 2) ORGANIZAR OS DADOS 3) DIVIDIR OS DADOS EM SUBGRUPOS (EM TORNO DE 3 ~5) 4) CALCULAR A MDIA DE CADA SUBGRUPO 5) CALCULAR A DIFERENA ENTRE O MNIMO E MXIMO (AMPLITUDE=R) DE CADA SUBGRUPO 6) CALCULAR A MDIA GLOBAL E A AMPLITUDE GLOBAL

CARTAS DE CONTROLE
7) CALCULAR AS LINHAS DE CONTROLE Linhas de controle para X Linha central LC= X Limite de controle Superior LCS = X + A2 R Limite de controle Inferior LCI= X-A2R Linhas de controle para R (amplitude) Linha central LC= R Limite de controle Superior LCS = D4R Limite de controle Inferior LCI= D3R

CARTAS DE CONTROLE
Carta de Controle
Limite de Controle Superior (UCL) Linha Central (CL) Limite de Controle Inferior (LCL)

3 Tipos de sinais de irregularidade

Tipo (a) 2 pontos / 3 pontos

UCL CL LCL

Tipo (b) 3 pontos / 7 pontos UCL

Irregularidade Clara
CL

LCL
UCL CL LCL

Tipo (c) 4 pontos / 10 pontos UCL

CL LCL

CHECK-LIST
O check-list (lista de verificao) uma ferramenta utilizada para coleta de dados (e/ou checagem de itens pr-estabelecidos de um determinado processo).

Diferentes tipos de
estruturados para

check-lists podem ser

coleta de dados (e/ou

checagem de itens).

CHECK-LIST (Lista de Verificao)

Quando utilizar?
1)Para coletar dados de processos; 2)Para garantir a execuo de etapas crticas do processo;
3)Para inspecionar processos; ou auditar

Check-list

Como organizar o sistema

para atingir o zero

defeitos utilizando o
Check list??

CHECK-LIST
Como devemos fazer para coleta de dados?
Escolher

um processo e identificar as informaes que devem ser extradas do mesmo.

list com itens de verificao referentes s informaes desejadas.

Interagir com o processo e elaborar o check-

Verificar o resultado das coletas de dados e

tomar aes sobre os mesmos.

CHECK-LIST
Como devemos fazer para execuo de etapas crticas?
Escolher um processo e listar as etapas ou

informaes crticas a serem observadas pelo operador.

Interagir com os executantes do processo e

elaborar o check-list com itens de verificao.

Verificar o preenchimento dos check-list para

visualizar se todas as etapas so seguidas.

CHECK-LIST
Como devemos fazer para inspeo de processos?
Escolher um processo e, por amostragem, listar

as etapas ou informaes crticas a serem observadas pelo auditor.

Interagir com os executantes do processo e

verificar as evidencias objetivas de que os procedimentos esto sendo seguidos.

Preencher

o check-list de auditoria para visualizar as se a mesma contemplou todas as etapas.

CHECK-LIST
Cuidados a serem tomados :
Adequar o check-list s condies de uso; Elaborar um check-list que seja de fcil

utilizao;
Definir padres de quanto a forma de coletar

os dados;
No

caso

de

amostras,

certificar-se

da

aleatoriedade.

CHECK-LIST
Exemplo: Check- list para verificao de projeto Check-list a ser preenchido por um projetista ao final da elaborao do projeto:
Projeto: Estao Fictcia 2 Capa ndice com nmero de pginas Numerao errada

Memorial - clculos
Memorial - resultados destacados Todos os desenhos em anexo Numerao dos desenhos Data dos desenhos Atualizao da reviso dos desenhos Assinatura em todos os desenhos Esquemtico sem ass.aprovao Incorreta-plano de face

CHECK-LIST
Exemplo: Check-list para coleta de dados de erros em digitao

Perodo: 16/12/2001 a 20/12/2001

Mquina Operador SEGUNDA
** *** *

TERA
XX ****** XX XXXXXXX X

QUARTA
* X ***** XX

QUINTA

SEXTA
* XXX *******

A
01 B C 02 D

***

Tipos de erro: TROCAR LETRAS LETRAS NO LEGVEIS LETRAS ENCAVALADAS * ERROS DE PORTUGUS X OUTROS

CHECK-LIST
Exemplo: Lista de verificao de auditoria de 5S
LISTA DE VERIFICAO rea Auditada: __________________________ Data: _______ / _______ / _____________
1 - SENSO DE UTILIZAO

Auditor: _______________________

Auditado: ______________________
Conceito Observaes A maioria est com quantidade moderada de materiais

MATERIAIS SOBRE AS MESAS

5,0

REUTILIZAO DE MATERIAIS

8,0 Somente uma pessoa no aplica

5W e 2H
Quando utilizar?
1)Para planejar aes; 2)Para descrever procedimentos;

5W e 2H
5W2H What 7 Perguntas O qu Descrio -O que ser feito? -Que materiais e equipamentos utilizar? -Quais as especificaes a serem seguidas? -O que envolve o servio? -Por que esta tarefa necessria? -Por que deve-se verificar o servio? -Quais os riscos da falta de controle? -Como executar o servio? -Como verific-lo? -Quem deve fazer o servio? -Quem deve verificar? -Onde ser feito o servio? -Onde armazen-los? -Onde guardar os equipamentos? -Quando iniciar o servio? -Quando verificar? - Qual o prazo de execuo? -Quanto custa fazer de maneira ou de outra? -Quanto custa se no for feito? Why Por que

How Who Where

Como Quem Onde

When How Far*

*Algumas literaturas utilizam How Much

Quando At Quando(prazo) Quanto Custa

Planejamento das aes

Objetivo do planejamento :

Obter uma imagem clara do que se precisa fazer;

Com uma imagem clara obtm-se maior foco na ao; Com maior foco temos a otimizao de recursos.

Conceito de Meta
OBJETIVO GERENCIAL

META

VALOR

PRAZO

Conceito de Meta
COMPRAR CASA NOVA

META

250 M2

DAQUI A 3 ANOS

Planejamento das aes

Como fazer :
Estabelecer a Meta a ser atingida; Convocar todas as pessoas que podem contribuir ou que influenciaro para que a meta seja atingida; Levantar as possveis aes que podero ser tomadas para atingir a meta estabelecida;

Planejamento das aes

Como fazer (continuao):

Verificar a viabilidade implantao das aes; de

Definir a seqncia de implantao das aes, juntamente com os responsveis e os prazo

Construir a matriz 5W2H

Planejamento das Melhorias 5w2h

O que? Por que? Como? Quem? Onde? Quando? At Quando? Pesquisar necessidades Para poder dimensionar central Para evitar aquisio incorreta Verificar pontos no atendidos e possveis expanses. Elaborar planilha de necessidades Solicitar especificaes, oramentos e visitas. Elaborar planilha comparativa Avaliar planilha comparativa Assistente Administrativo Em todas as reas 01/10/98 20/11/98

Dimensionar nova central

Gerente Administrativo

Junto aos 20/11/98 20/12/98 fornecedores

Avaliao das Para obter propostas validao da soluo Aquisio da Para central resoluo do problema

Diretores e Gerente Administrativo Qualificar fornecedor e Gerente emitir Ordem de Compra Administrativo

Matriz

05/01/99 10/01/99

Matriz

12/01/99 15/01/99

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

uma metodologia que visa solucionar

problemas atravs da aplicao lgica das

ferramentas da qualidade. MASP

QC Story
Problem Solving

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Seqncia Lgica 1. Problema: Identificao dos problemas

2. Observao: Reconhecimento dos aspectos do

problema

3. Anlise: Descobertas das principais causas do

problema 4. Ao: Ao para eliminar as causas

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Seqncia Lgica 5. Execuo das Aes: implantao das aes para eliminar as causas 6. Verificao: Verificao da eficcia da ao 7. Padronizao: Eliminao definitiva das causas 8. Concluso: Reviso das atividades e planejamento para o trabalho futuro

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

1. Definir claramente o problema:

Fazer um histrico do problema - reunir grficos e fotos - Situao

atual x Situao Desejvel;

Se necessrio dividir o problema em partes; Reconhecer da importncia do problema (por todos envolvidos);

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

1. Definir claramente o problema (cont.):
Apresentar as vantagens e desvantagens de ser fazer a melhoria;
Fixar metas sobre o quanto pode ser melhorado; Oramento para a melhoria; Fazer um cronograma e definir responsvel.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Para definir claramente o problema pode-se usar:
Brainstorming, Consenso,... para listar-se os problemas existentes; Diagrama de Pareto; Histograma; Cartas de Controle; Diagrama de Correlao;

Check-list;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Para definir claramente o problema pode-se usar (cont.):
Matriz de Prioridades para se selecionar os problemas que sero atacados quanto: Interesse ( entusiasmo da equipe); Conhecimento (capacidade de identificar as causas); Importncia (impacto da soluo);

Complexidade (nmero de partes do problema);

Viabilidade (capacidade de implementar); Urgncia.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

Exemplo: Formas de aumentar a produtividade no escritrio Possibilidades Problemas com a correspondncia; Reunies realizadas so ineficazes; No se dispe de uma copiadora na seo; Difcil encontrar um documento no arquivo; A carga de trabalho no distribuda de forma uniforme. 5 3 Prioridade 4 2 1

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

2. Observao

Descobrir os fatores que definem o problema - o qu, quem, quando, onde, quantos, freqncia; Observar fatores como: tempo: turno que o problema acontece, dia da semana, ms a ms, estao do ano;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

2. Observao
Observar fatores como: local: onde o problema acontece, onde esto localizados; tipo: mesmo problema em produtos diferentes, semelhantes; efeito: o problema causa diferenas na forma, no modo como o problema acontece.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

3. Anlise - Causas Principais

Estabelecimento de Hipteses; Confirmao das Hipteses; Capacidade de se reproduzir o problema/efeito;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

3. Anlise - Causas Principais (cont.)

Evitar que se investigue a causa atravs da ao; Causas que no afetam o efeito so eliminadas; Processo cientfico e no democrtico;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

4. Definio das aes - Eliminar causas principais
Distino entre medidas atenuantes (consertar o defeito) e medidas para eliminar fatores causais (repetio do problema); Garantir que a soluo no gere efeitos colaterais; Tomar aes abrangentes;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

4. Definio das aes - Eliminar causas principais (cont.)
Apresentar medidas atenuantes para efeitos colaterais;
Planejar vrias propostas com respectivas vantagens e desvantagens; Deciso pela melhor causa com todos os envolvidos, pois mudana afetar a vida de todos.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

5. Execuo das aes - Eliminar causas principais

Executar as aes conforme planejado para eliminar as causas
origens; No esquecer dos registros necessrios.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

6. Verificao - Certificar que o problema no ocorrer novamente.

Comparar os dados antes e depois da ao usando as mesmas ferramentas (grficos, cartas); Converter os resultados em valores monetrios;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

6. Verificao - Certificar que o problema no ocorrer novamente (cont.)

Enumerar outros efeitos se houver; Se no der certo, voltar fase de Observao e comear tudo de novo.

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

7. Padronizao - Eliminar definitivamente a causa do problema;

Os 5W1H para melhoria devem ser identificados e usados como padro
para evitar retrocessos.

Preparar as comunicaes necessrias para que o padro seja seguido;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

7. Padronizao - Eliminar definitivamente a

causa do problema (cont.);

Garantir que os treinamentos sejam ministrados;
Definir o responsvel para assegurar que o padro esteja sendo cumprido;

Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

8. Concluso - Revisar o processo e planejar futuros trabalhos.
Adicionar os problemas remanescentes;
Planejar aes para resolv-los; Reflexo sobre as coisas que transcorrem bem ou mal durante o processo de melhoria. Rodar o ciclo PDCA novamente, para a melhoria contnua.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940. TQC Controle de Qualidade Total (no estilo japons. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do diaa-dia. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. DELLARETTI e DRUMOND, Osmario Filho e Ftima Brant. TQC Itens de Controle e Avaliao do Processo. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1994.