AGREGANDO PESSOAS

MERCADO DE TRABALHO RECRUTAMENTO DE PESSOAS SELEO DE PESSOAS AVALIAO E MENSURAO DO PROCESSO SELETIVO

MERCADO DE TRABALHO

Espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio.

MERCADO DE TRABALHO

Substituio das fazendas pelas fbricasartesanal pelo mecanizado. Com a Revoluo da Informao do setor industrial para a economia de servios. O Fim dos empregos?

RECRUTAMENTO

Processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. ( Gil, 2001)

Constitui uma sistemtica que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas. (Tachizawa, 2001)

RECRUTAMENTO
Conforme Chiavenato (1999), o Recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos para abastecer seu processo seletivo.

RECRUTAMENTO

Processo de comunicao comunica e divulga oportunidades de emprego, e atrai candidatos para o processo seletivo. Tipos: Interno e Externo

TIPOS DE RECRUTAMENTO

INTERNO

EXTERNO Atua sobre candidatos que esto no MRH.

Atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao. Visa promov-los ou transfer-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras

TCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Anncios em jornais e revistas especializadas; Agncias de recrutamento Contatos com Universidades, escolas e agremiaes Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios Arquivos Banco de dados Internet Headhunters (caa-talentos)

AVALIAO DOS RESULTADOS DO RECRUTAMENTO

Desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Este dever proporcionar resultados para ambas as partes. A Avaliao importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. Enfoque quantitativo e qualitativo.

MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO- CRITRIO GLOBAL

Nmero ou percentagem de: Cargos preenchidos Cargos preenchidos dentro do tempo normal Cargos preenchidos a custos baixos Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano na empresa Cargos preenchidos por pessoas que esto satisfeitas com suas novas posies

MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO

Nmero de entrevistas feitas Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores Porcentagem dos candidatos recomendados que so admitidos Porcentagem dos candidatos que so admitidos e tm bom desempenho Custo por entrevista

MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO

Nmero de candidatos apresentados Numero de candidatos qualificados apresentados Custo pro candidato Tempo requerido para gerar candidatos Custo por admisso Qualidade dos candidatos admitidos X desempenho, rotatividade,etc.)

SELEO DE PESSOAS

Funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao; aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao.

SELEO DE PESSOAS
o processo de escolher o melhor

candidato para o cargo.

(Chiavenato, 2001)

BASES PARA A SELEO DE PESSOAS

A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Utilizao de um padro ou critrio para validar a seleo. Obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido.

INFORMAES SOBRE O CARGO A SER PREENCHIDO

1.

2.

3.

4.

Descrio e anlise do cargo aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos ( requisitos que o cargo exige do seu ocupante) Requisio de Pessoal dispara o inicio do processo seletivo. Anlise do cargo Hiptese de trabalho

TCNICAS DE SELEO

ENTREVISTA DE SELEO; PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADES; TESTE PSICOMTRICOS; TESTE DE PERSONALIDADE; TCNICAS DE SIMULAO;

ALGUNS EXEMPLOS

Banco de Boston- recrutamento via programa de trainees atravs da internet.

ALGUNS EXEMPLOS

Brahma, Ipiranga e Eli Lilly- candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinmicas que renem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para trabalhar em equipe, foco no cliente e nos resultados, relacionamento interpessoal.

DESENVOLVENDO PESSOAS

Definir o conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Mudanas provocadas pelo treinamento. O processo de treinamento e suas principais etapas.

DESENVOLVENDO PESSOAS

O diagnstico das necessidades de treinamento. A programao, a implementao e a avaliao do treinamento.

CONCEITO DE TREINAMENTO
Um meio para alavancar o desempenho

do cargo .

Processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar .
(Chiavenato 2000)

CONCEITO DE TREINAMENTO
Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas . (Vergara, 2000)

CONCEITO DE TREINAMENTO
Treinamento como uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio.

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.

PROCESSO DE TREINAMENTO
1. 2. 3.

4.

Diagnstico Desenho Implementao Avaliao

Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a priori

Expanso da empresa e admisso de novos empregados; Reduo do nmero de empregados; Mudana de mtodos e processos de trabalho; Substituies ou movimentao de pessoal; Faltas, licenas e frias de pessoal; Mudanas de mtodos e processos de trabalho; Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias;

Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a priori

Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias; Produo e comercialio de novos produtos ou servios;

Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a

Posteriori

Problemas de produo como: Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Excesso de erros e desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios;

Indicadores de necessidades de treinamento- indicadores a

Posteriori

Problemas de pessoal, como: Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicaes deficientes; Falta de cooperao;

DESENVOLVIMENTO
Ambiente estvel e Previsvel X Ambiente Instvel e Imprevisvel

Uma onda de Reorganizaes

As pessoas deixaram de ser um recurso produtivo para se tornar agente ativo e proativo do negcio. Organogramas substitudos. tradicionais foram

Estruturas tradicionais, mecanicistas deram lugar a estruturas orgnicas.

DESENVOLVIMENTO
So as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional .

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Rotao de cargos; Posies de assessoria; Aprendizagem prtica; Atribuio de comisses; Participao em cursos e seminrios externos;

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Exerccios de simulao; Treinamento; Estudo de casos; Jogos de empresas; Centros de desenvolvimento internos; Menthoring/Coaching

MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Desenvolvimento de Carreiras Programas de trainees DO Desenvolvimento Organizacional

EQUIPES
As equipes tm se tornado cada vez mais a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo contemporneo. (Robbins, 2000)

EQUIPES
So mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. As equipes tm a capacidade de, rapidamente serem montadas, desdobradas, reenfocadas e desmontadas.

EQUIPES

MODELO MECANICISTA Estrutura caracterizada por extensa departamentalizao alta formalizao, rede limitada de informaes e centralizao.

MODELO ORGNICO Estrutura achatada que utiliza equipes multifuncionais e multihierrquicas, tm baixa formalizao, possui uma ampla rede de informaes e envolve grande participao no processo decisrio.

EQUIPES X GRUPOS

Grupo de trabalho: aquele que interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro com seu desempenho em sua rea de responsabilidade. Seu desempenho a somatria das contribuies individuais de seus membros. No existe sinergia positiva que possa criar um nvel de desempenho maior que a soma das entradas.

EQUIPES X GRUPOS

Equipe de trabalho: gera sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas entradas individuais.

TIPOS DE EQUIPES
1. 2. 3.

4.

Soluo de Problemas Autogerenciadas Multifuncionais (fora-tarefa e comits) Virtuais

EQUIPES EFICAZES

TRANSFORMANDO INDIVDUOS EM MEMBROS DE EQUIPE

O desafio

Modelando os membros (Seleo, Treinamento e Recompensas)

ASPECTOS CONTEMPORNEOS DA ADMINISTRAO DE EQUIPES

As equipes e a Gesto da Qualidade Total

As equipes e a diversidade da fora de trabalho Revigorando equipes

Competncias

repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou organizaes dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situao .

Competncias

A atitude o incio de tudo e o principal componente da competncia. Est relacionada com querer ser e querer agir. O conhecimento o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa. Agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos, o que chamamos de habilidade.

Gesto das competncias

Uma gesto de pessoas voltada para resultados exige estratgias de gesto das competncias. A Avaliao 360 graus uma ferramenta atual que vem obtendo adeso pelas empresas de vanguarda atravs do feedback em rede. Significa forma aberta de avaliar desempenho.

Etapas da avaliao 360 graus

A rede de avaliao formada pelo chefe e colegas de trabalho; Amplia-se a rede, acrescentando clientes e fornecedores internos; So agregados alguns clientes na rede; Completa-se o ciclo envolvendo chefe imediato, colegas de trabalho, clientes e fornecedores internos e externos;