Administracin

dcima edicin

Stephen P. Robbins

Mary Coulter

Captulo

La cultura organizacional y el entorno

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3.1 El gerente: omnipotente o simblico?

Visin omnipotente de la administracin
Los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una organizacin.
La calidad de la organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes. Los gerentes son considerados responsables del desempeo de la organizacin, aunque es difcil atribuir un buen o mal desempeo directamente a su influencia en ella.

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El gerente: Omnipotente o simblico?

Visin simblica de la administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas que quedan fuera del control de los gerentes.
La capacidad de los gerentes para afectar los resultados est influenciada y restringida por factores externos.

La economa, los clientes, las polticas gubernamentales, los competidores, las condiciones de la industria, la tecnologa y las acciones de los gerentes anteriores.

Los gerentes simbolizan el control y la influencia mediante sus acciones.

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Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes

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3.2 La cultura de la organizacin

Cultura organizacional
Un sistema de propsitos compartidos y creencias comunes que siguen los miembros de una organizacin y que determina, en gran medida, cmo actan unos con respecto a otros. La forma en que hacemos las cosas aqu.

Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas.

Implicaciones:

La cultura es una percepcin.

La cultura es compartida.
La cultura es descriptiva.

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Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional

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Culturas fuertes frente a dbiles

Culturas fuertes
Son culturas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos. Tienen una mayor influencia en los miembros de la organizacin.

Factores que influyen en la fortaleza de la cultura

Tamao de la organizacin.
Edad de la organizacin. ndice de rotacin de los empleados.

Fortaleza de la cultura original.

Claridad de los valores y creencias culturales.

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Figura 3-3 Comparacin de culturas organizacionales

Dimensin
Atencin al detalle
Orientacin a resultados Orientacin a la gente Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad Innovacin y toma de riesgos

Organizacin A Organizacin B

Alta Baja Baja Baja Baja Alta Baja

Baja Alta Alta Alta Alta Baja Alta

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Beneficios de una cultura fuerte

Crea un compromiso ms fuerte de los empleados con la organizacin. Ayuda en el reclutamiento y la socializacin de nuevos empleados. Impulsa un mayor desempeo de la organizacin al inculcar y promover la iniciativa de los empleados.

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Cultura organizacional
Fuentes de la cultura organizacional
El fundador de la organizacin.

Visin y misin.
La forma en que se han hecho las cosas.

Prcticas pasadas de la organizacin.

El comportamiento de la alta administracin.

Continuacin de la cultura organizacional

Reclutamiento de empleados que piensen de manera parecida y que se adapten.

Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura.

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Figura 3-4

Culturas organizacionales fuertes frente a dbiles

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Figura 3-5

Cmo se establece y mantiene la cultura de una organizacin

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Cmo aprenden los empleados la cultura

Historias
Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas que transmiten el espritu de la organizacin.

Rituales
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores de la organizacin.

Smbolos materiales
Activos fsicos que distinguen a la organizacin.

Lenguaje
Acrnimos y jerga de trminos, frases y significados que son especficos para una organizacin.

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Cmo afecta la cultura a los gerentes

Restricciones culturales a los gerentes
Cualquier accin gerencial que la organizacin reconoce como apropiada o inapropiada en su nombre. Cualquier actividad que la organizacin valore y fomente.

La fortaleza o debilidad general de la cultura organizacional.

Regla sencilla para tener xito en una organizacin:

Descubra lo que la organizacin recompensa y acte de acuerdo con eso.

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Figura 3-6

Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura

Planeacin Grado de riesgo que debe considerarse en los planes. Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos. Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin. Organizacin Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados. Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos. Grado en que los gerentes de departamento interactan.

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Figura 3-6

Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura (cont.)

Direccin Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral de los empleados. Qu estilos de liderazgo son apropiados. Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos. Control Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones. Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los empleados. Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

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3.3 Temas actuales de la cultura organizacional

Creacin de una cultura tica
Gran tolerancia ante los riesgos. Agresividad baja o moderada. Se enfoca tanto en medios como en resultados.

Creacin de una cultura de innovacin

Desafos y participacin. Libertad. Confianza y sinceridad. Tiempo de ideas. Alegra/sentido del humor. Solucin de conflictos. Debates. Toma de riesgos.
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Figura 3-7

Creacin de una cultura tica

Sea un ejemplo visible.

Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.

Proporcione capacitacin sobre tica. Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos. Proporcione mecanismos de proteccin de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los comportamientos poco ticos.

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Temas de la cultura organizacional (cont.)

Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratacin del tipo adecuado de empleados (aquellos con un fuerte inters en servir a los clientes). Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rgidas. Otorgar amplias facultades de decisin a los empleados para realizar sus labores.

Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes.

Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la ambigedad y el conflicto, y aumentar la satisfaccin laboral.

Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la iniciativa.

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Figura 3-8

Creacin de una cultura sensible al cliente

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Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el centro de trabajo
El reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.

Caractersticas de una organizacin espiritual

Fuerte sentido del propsito. Enfoque en el desarrollo individual. Confianza y sinceridad. Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados. Tolerancia frente a la expresin de los empleados.
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Beneficios de la espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados. Reduce la rotacin de personal. Mejora el desempeo organizacional. Mayor creatividad. Mayor satisfaccin de los empleados. Mejor desempeo en equipo. Mayor compromiso organizacional.

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Definicin del ambiente externo

Ambiente externo
Aquellos factores y fuerzas fuera de la organizacin que afectan su desempeo.

Componentes del ambiente externo

Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la organizacin. Entorno general: las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas, legales, demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin.

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Figura 3-9

El ambiente externo

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Figura 3-10 Leyes importantes

Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970 Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972 Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972 Ley de Notificacin de Ajustes y Capacitacin del Trabajador de 1988 Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 Ley de los Derechos Civiles de 1991 Ley de Licencia Familiar y Mdica de 1993 Ley de Proteccin y Seguridad Infantil de 1994 Ley de Espionaje Econmico en Estados Unidos de 1996 Ley de Firmas Electrnicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000 Ley de Sarbanes-Oxley de 2002 Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003
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Cmo afecta el entorno a los gerentes

Incertidumbre ambiental
El grado de conocimiento que tienen los gerentes sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno externo de su organizacin se ve afectado por:

Complejidad ambiental: el nmero de componentes en el entorno externo de una organizacin. Grado de cambio en los componentes ambientales: qu tan dinmico o estable es el entorno externo.

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Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambiental

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Relaciones entre las partes interesadas

Partes interesadas
Todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por sus decisiones y acciones.

Por qu administrar las relaciones con las partes interesadas?

Pueden conducir a mejorar el desempeo organizacional.

Es lo correcto por hacer, dada la interdependencia de la organizacin con sus partes interesadas externas.
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Administracin de las relaciones entre las partes interesadas

1. Identificar las partes interesadas externas de la organizacin.
2. Determinar los intereses e inquietudes particulares de las partes interesadas externas. 3. Decidir qu tan crtica es cada parte interesada para la organizacin.

4. Determinar cmo administrar las relaciones con cada una de las partes interesadas externas.
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Figura 3-12 Partes interesadas de una organizacin

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Trminos que conocer

espiritualidad en el centro de trabajo ambiente externo entorno especfico entorno general incertidumbre ambiental complejidad ambiental partes interesadas visin omnipotente de la administracin visin simblica de la administracin cultura organizacional culturas fuertes socializacin

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