Taller de Excelencia: Desarrollo de Habilidades de Liderazgo para Supervisores.

Lic. Gregorio Galaviz M.

EXPOSITOR

galavizmg@hotmail.com

Proceso Disciplinario: Cundo?

PROCESO DISCIPLINARIO: Cundo?

Cuando el o los trabajadores no satisfacen las expectativas o no cumplen con los objetivos o las reglas que fueron delineadas en el momento en que se incorporaron al trabajo.
2

PROCESO DISCIPLINARIO: Objetivo

CAMBIO DE COMPORTAMIENTO O ACTITUD. ABUSO DEL PROCESO DISCIPLINARIO TRAE COMO CONSECUENCIA: Actitud permanentemente a la defensiva. Falta de inters por el trabajo.
3

Cmo se logra el cambio de comportamiento?

Quien es el responsable de cambiar el comportamiento? A veces es difcil y no se logra. Pero siempre se debe intentar con Disciplina Positiva.
4

QUE ES DISCIPLINA POSITIVA?

Promover cambio de actitud o comportamiento basado en la motivacin. Es un Proceso Progresivo. Nunca se despide a un empleado de un minuto para el otro.
5

EL ROL DEL SUPERVISOR

LOGRAR QUE LOS EMPLEADOS HAGAN UN EXCELENTE TRABAJO DE CALIDAD: Evaluaciones Peridicas de Desempeo. Comunicacin Abierta y Frecuente. Sistema de Remuneracin y Reconocimiento Justo. Buen Liderazgo: Con el buen ejemplo de hecho. Respeto. Equilibrio y Autocontrol

TRANSGRESIONES
Falta de esmero, esfuerzo y dedicacin. Relaciones negativas con compaeros de trabajo.

Falta de respeto hacia el supervisor.

Falta de respeto hacia el colaborador. Mal uso de instrumentos, maquinas, etc.. Violencia o Abusos. Falta de honestidad y actitudes que afectan la seguridad en el trabajo.

EMPRESA - JUSTA
Comunicar claramente reglas y consecuencias a violaciones. Conducir una investigacin detallada. Balance entre consistencia y flexibilidad. Usar Disciplina Positiva, no impositiva.

PASOS A SEGUIR
Comunicar las reglas y expectativas claramente y al comienzo de la relacin laboral. Evaluar la gravedad de la infraccin, y la repeticin de esta.

Corregir , aconsejar cambios.

Advertencia verbal. Advertencia escrita. Suspensin. Despido.
9

COMUNICACIN Y CORRECION

Hablar con el empleado con calma y serenidad.

No exponer al empleado frente a otros. (PRIVACIDAD) SIEMPRE comenzar el dialogo con un comentario positivo sobre el desempeo del empleado.

10

NEUTRALIDAD: siempre pregntese

Cmo resolvera esta situacin si el empleado en cuestin fuese mi mejor empleado? Esto asegura un proceso justo para cualquier empleado. 11

COMUNICACION
Explique con claridad el problema manteniendo un posicin neutral. Permita que el empleado explique su posicin, motivo, etc.. No acuse. Participe al empleado con la bsqueda de una solucin conveniente para todas las partes.

12

PROGRESION
GRADO DE OFENSA PASOS A SEGUIR

Comunicar Expectativas
MENOR Conversacin Informal

Aviso Verbal
MODERADA Aviso Escrito

Suspensin
Investigacin SEVERA

Despido

13

QUE ES LA SUPERVISION
Supervisin es pues, dar el visto bueno despus de examinar el Proyecto y tiene como objetivos bsicos vigilar el costo, tiempo y calidad con que se realizan los Procesos de Produccin. LA SUPERVISION. Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinacin de actividades de tal manera que se realicen en forma satisfactoria. SUPERVISION TECNICA DEL PROYECTO. Se refiere al empleo de una metodologa para realizar la actividad de vigilancia de la coordinacin de actividades del cumplimiento a tiempo de las condiciones tcnicas y econmicas pactadas entre quien ordena y financia el proyecto y quien la ejecuta a cambio de un beneficio econmico.
14

EL PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra cosa de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y los objetivos del departamento. El individuo solo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.

15

PERFIL DEL SUPERVISOR

EXPERIENCIA HONESTIDAD

CAPACIDAD DE ORGANIZACION

CRITERIO TECNICO

SERIEDAD PROFESIONALISMO

ORDENADO
16

TECNICAS DE SUPERVISION
son mtodos o formas determinadas de hacer algo

Planeacin

Evaluacin

Control

Organizacin Capacitacin Y Adiestramiento

Clasificacin De Puestos Sistema de Incentivos y Sanciones

Toma De Decisiones

Sistemas De Calidad

Seguridad

Mejora Continua De Procesos

17

EL SUPERVISOR PROPORCIONA:
gua y orientacin La capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes esta en contacto determinara, en gran medida, su xito o su fracaso. Uno de los factores mas importantes que contribuirn al xito del supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y gua. He aqu algunas de sus cualidades: 1.- Estar bien enterado de las personas y su trabajo. 2.- Tener confianza en si mismo. 3.- Hacer hincapi en la actividad esforzada y constante. 4.- Tener actitudes objetivas. 5.- Ser sencillo. 6.- Ser capaz y tomar decisiones acertadas. 7.- Estar dispuesto a emprender una accin contraria cuando sea necesario. 8.- Ser capaz de resistir presiones.
18

LA ORIENTACION DEL SUPERVISOR

En el supervisor descansa una de las principales responsabilidades de la orientacin de los empleados. Cada supervisor es responsable de su parte de la orientacin del empleado y de proporcionar a este ltimo la informacin que haya recibido anteriormente. El supervisor debe hacer lo siguiente : 1.- Presentar al recin ingresado a todos los dems empleados. 2.- Proporcionarle informacin fundamental del empleo. 3.- Exponer los deberes y responsabilidades del empleo. 4.- Explicarle la disposicin material del local y la rutina de trabajo de los Procesos asignados. 5.- Exponerle cuales son los programas de salud, seguridad e Higiene.
19

RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR CON EL PERSONAL

ORGANIZACIN:
Una buena supervisin exige que antes de iniciar un proyecto se piense detalladamente en lo que debe hacerse para llevar a cabo la operacin. En base a esta planificacin se seleccionan los medios de accin. Ya desde el comienzo se plantean problemas de organizacin. En realidad, tan pronto como se ha tomado una decisin, nace la necesidad de organizar instalaciones y recursos para que se alcance eficazmente el objetivo. Esto exige otras planificaciones y otras decisiones respecto de como puede establecerse la mejor organizacin para el logro de esos fines. 20

DIRECCION

La palabra dirigir la utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes, orientaciones, instrucciones u otra informacin, a colaboradores. La palabra Colaborador" la empleamos para identificar a quienes rinde informes a un supervisor y que estn bajo la direccin de este. El Colaborador puede, a su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes. Cuando el supervisor da instrucciones, se esta comunicando con sus colaboradores dentro de la organizacin.
21

COORDINACION
Para asegurar la accin eficaz de los empleados, debe prestarse atencin a la relacin que cada proceso, tarea o actividad guarda con los dems. Una vez empezada, la actividad de trabajo debe fluir sin obstculos, sin fricciones, sin acciones intiles y la menor cantidad de demoras posibles. Esto se logra mediante la coordinacin. La coordinacin representa las acciones emprendidas para asegurar que la corriente de trabajo tenga su tiempo debidamente fijado, que todas las operaciones encajen debidamente unas con otras y que existan relaciones armoniosas entre todos los aspectos de la operacin del trabajo. La coordinacin de esfuerzos y labores dependen del grado en el que el trabajo este bien planificado y organizado. Es muy importante que a cada uno de los empleados se les den instrucciones claras acerca de como y cuando tiene que cumplir con su parte de trabajo. Tambin el supervisor tiene que ejercer su vigilancia para que logren resultados satisfactorios.
22

CONTROL
Si todas las personas que trabaja. fuesen perfectas, no habra necesidad de controles. Todo marchara de acuerdo con el plan. Pero todas cometen errores, son olvidadizas, omiten emprender acciones, toman decisiones desacertadas, pierden la calma, es decir, se comportan como seres humanos. Puesto que las personas jams podrn alcanzar la perfeccin, se hace necesario poner en vigor controles que impidan que se produzcan errores, o para descubrir lo que funciona mal y ponerle remedio. Para llevar a cabo esto, el supervisor tiene que mantener una vigilancia/supervisin estrecha de todo cuanto sucede. El control adecuado depende de una corriente de informacin significativa, precisa y oportuna que corra de arriba abajo y de un lado a otro de la supervisin.

23

MEJORAMIENTO DEL TRABAJO

La meta primordial de la supervisin es lograr el objetivo de la organizacin con una eficiencia cada vez mayor. El supervisor tiene que reconocer su responsabilidad para la mejora del trabajo, y debe dar pasos para lograr esta ultima. Algunas de las formas generales de lograr este objetivo son : Haciendo que las personas tengan conciencia de las mejoras, disponiendo mtodos sistemticos para la apreciacin de los resultados y el reconocimiento de las diferencias ; estableciendo mejoras y ponindolas en practica de inmediato. El supervisor y los empleados tienen que estar alertas en reconocer situaciones donde pueden introducirse mejoras al trabajo, y deben estar dispuestos a poner en tela de juicio los mtodos existentes de realizar el trabajo.
24

COMUNICACIN
Una de las aptitudes mas importantes que debe tener el supervisor es la de hacerse comprender por sus colaboradores y superiores y la de comprender a su vez las ideas y pensamientos que aquellos intentan comunicarle.

Este proceso en doble sentido es lo que llamamos comunicacin. Si el supervisor no sabe comunicar eficazmente, la economa y eficiencia de sus operaciones padecern debido a ello, puesto que esta es la forma en que las organizaciones logran que se realicen las labores.
La comunicacin se lleva al cabo mediante instrucciones verbales, informes, ordenes de trabajo, etc.
25

TOMA DE DECISIONES
Todo supervisor tiene infinidad de deberes y responsabilidades de importancia. Uno de estos nace de que, da tras da, tiene la obligacin de tomar decisiones. Algunas veces, la necesidad de una decisin por parte del supervisor viene de arriba, ms a menudo tiene su origen en los empleados a quienes supervisa y con frecuencia en una necesidad reconocida por el. Cualquiera que sea el lugar donde el problema tenga su origen, el supervisor debe afrontarlo y procurar resolverlo. La eficacia del supervisor depender, principalmente, de su capacidad para tomar decisiones cuando sea necesario. A menos que los superiores y colaboradores obtengan, por parte del supervisor, soluciones referentes a sus preguntas y problemas, les ser difcil ejercer eficazmente sus funciones. 26

PROCEDIMIENTO Y POLITICAS
La instauracin de procedimientos como reglas de juego dentro de las Empresas. La supervisin respecto al trabajo a desarrollar debe ser clara, con objeto de que todos los participantes en el equipo de supervisin se involucren en ellas y as adoptar en calidad de propia la normatividad que se requiera para el desarrollo del trabajo y asegurar una aplicacin exitosa. Las normas son las bases de dnde parte la supervisin para desarrollar las labores dentro de una organizacin. Las polticas son decisiones que se aplican a todas las situaciones similares, es una orientacin clara hacia donde deben dirigirse todas las actividades de un mismo tipo, es la manera consistente de tratar a la gente, es un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias, es lo que la direccin desea que se haga en cada situacin definida.

27

LA COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA ORGANIZACION

Actualmente en la Organizacin se asocian los conceptos de productividad y competitividad a la optimizacin de los recursos y a la satisfaccin del cliente en los resultados finales del Producto. La productividad podra definirse como una mejora continua de lo que existe, basado en la conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Ello requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teoras y mtodos. De esta manera, la productividad se convierte en una expresin tanto de utilizacin eficaz de los recursos como de la capacidad de innovacin y renovacin propia que implica el desarrollo de nuevos productos mediante nuevos procesos. 28

La productividad debe estar sujeta a los constantes desafos del mundo actual en donde se debe tener en cuenta las nuevas demandas y precios del mercado, los cambios en el comportamiento de los competidores y las nuevas tecnologas.
La competitividad esta relacionada con la calidad, los bajos costos, los tiempos, la eficiencia, la innovacin y los nuevos mtodos de trabajo. Debido a los problemas que ha tenido en el Mercado Global como la incertidumbre financiera existente, la desercin de la mano de obra calificada, el incumplimiento de los plazos, las pocas normas de calidad aplicadas en la Organizacin y la poca continuidad de los procesos, la Organizacin debe replantear los procesos llevados hasta ahora y mejorar aun ms en la consecucin de los proyectos, donde el Supervisor entre a liderar este cambio en busca de polticas claras y sistemas de gestin de calidad aplicados en el sector Industrial. 29

EL PROCESO DE MEJORA PARA SATISFACCION DEL CLIENTE

En esta bsqueda de mejoramiento continuo aparecen conceptos como benchmarking, kaizen y planeacin estratgica, todas encaminadas a mejorar los procesos y a promover la competitividad. El benchmarking es una tcnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y prcticas que haya, para configurar un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organizacin. El Kaizen tiene por objetivo la mejora continua en la satisfaccin de los empleados, obreros y clientes, buscando reducir los costos de produccin, reduciendo accidentes y tiempos de ejecucin generando niveles de calidad y productividad altos.

La planeacin estratgica es la forma como se define el futuro de una empresa. Se plantea la misin, la visin, y la razn de ser de la empresa. Se plantean objetivos claros y se adoptan estrategias de acuerdo a los intereses de esta.
30

OBJETIVOS A VISUALIZAR EN LA EMPRESA

Todas estas herramientas nos sirven para optimizar nuestros procesos dentro de la empresa, buscando mejores rendimientos y optimizacin de los recursos, y lo ms importante, ganancias econmicas y satisfaccin del cliente en el producto final, eso si, trabajando en equipo en bsqueda de cumplir los mismos objetivos pactados por la organizacin. La supervisin es una herramienta que se debe aplicar en la Organizacin con el fin de hacer que todos los procesos de esta se lleven a cabo lo mejor posible. Esto nos ayuda a tener un control sobre los Procesos y nos lleva a tomar las medidas correctivas necesarias en bsqueda de la optimizacin de todos los Recursos.

Teniendo en cuenta que la supervisin es un seguimiento de PROCESOS, es importante crear un plan de calidad basado en la norma tcnica ISO 9000. Esta norma esta basada en un enfoque basado en procesos lo cual busca implantar y mejorar la eficacia de un sistema de gestin de calidad.
31

QUE ES UN PROCESO
Un PROCESO es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. En un proceso de inspeccin se debe aplicar el PHVA: Planificar: Establecer objetivos y procesos claros para conseguir resultados. Hacer: Implementacin de los procesos. Verificar: Hacer seguimiento y medicin de procesos y resultados buscados. Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Los procedimientos estn relacionados directamente con la forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

32

DIAGRAMA DEL PROCESO

33

Ruta Crtica para mejorar el desempeo

Determinar el desempeo actual Benchmarking vs competencia Determinar el desempeo deseado

Establecer metas y parmetros desempeo deseado Determinar la diferencia entre desempeo actual y deseado

Identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Tomar accin

Retroalimentacin oportuna

Controlar el avance

Logro de desempeo deseado

34

Herramientas o Metodologas mas comunes involucradas, para alcanzar los objetivos mencionados.

Certificacin de Proveedores Control de costos. Mapeo de procesos. Grupos autodirigidos. Iso 9002. Calidad en el servicio. Empowerment. Sistema justo a tiempo. Administracin del cambio. Internet. Intranet. Sistema de 5 s.

35

Principales cambios, para la restructuracin radical de la empresa.

Modelo de trabajo actual:

Organizacin dividida en departamentos funcionales. Personal encargado de la ejecucin de tareas simples. Personal controlado. Personal entrenado. Actividades pasivas en tiempos determinados. Trabajo para la satisfaccin del gerente o jefe. Niveles jerrquicos, estructura piramidal. Ejecutivos poco relacionados con las operaciones.

Modelo de trabajo futuro:

Organizacin por procesos y equipos. Personal multifuncional. Personal fortalecido. Personal educado y capacitado. Actividades productivas orientadas a resultados. Trabajo para la satisfaccin del cliente consumidor. Gerentes desarrolladores y apoyados (asesores) Estructuras planas y flexibles. Supervisores lideres.
36

Conceptos importantes del lder.

El Supervisor actual:
Visin estratgica. Eficiencia operativa. Liderazgo: capacidad para inspirar una visin comn, transformar su organizacin y motivar a otros. Capacidad para planear, instalar y administrar recursos.

Responsabilidades:
Planificar. Administrar los recursos. Organiza el trabajo. Controla resultados. Desarrolla una visin de futuro. Crea una estrategia para llegar a ella. Inspira a otros. Construye relaciones de apoyo.
37

Indicadores de desempeo
Una vez seleccionado el proceso de trabajo, es necesario medir su desempeo con base en la identificacin de indicadores de rendimiento. Estos son, la referencia esencial para identificar las brechas entre las organizaciones que se comparan.

La calidad, el servicio, los costos y los tiempos de respuesta son unidades contemporneas de rendimiento; con base en ellas, es posible articular un sistema de informacin que nos permita medir el desempeo de cualquier proceso de trabajo.
38

Ejemplo para facilitar la identificacin de los indicadores de rendimiento

BENCHMARKS
Calidad Produccin con defectos. Produccin total. Costos Gastos de administracin. Gastos totales. Tiempo Viajes realizados. Tiempo de entrega. Servicio Dao en la mercanca. Mercanca solicitada. Tiempo de atencin a cliente Tiempo de atencion a empleados. Cumplimiento tiempo de entre. pactado. Entregas totales. 39

Numero de errores. Tiempo de operacin.

Gastos de operacin. Gastos totales.

Tiempo de solicitud de serv. Tiempo de entrega de serv. Promedio de viajes. Costo de transporte.

Quejas de Clientes. Ventas totales.

Gastos de comercializacin. Gastos totales.

EL CAMINO PARA LA TRANSFORMACION

1 2 3 4 5

Identificar los principales procesos de trabajo.

Diagramar los principales procesos de trabajo. Dar prioridad a los procesos que requieren Reingenieria. Elegir el proceso por disear. Designar al dueo de procesos y organizar el equipo De reingenieria. Iniciar la reingenieria del proceso con una hoja de Papel blanco.
40

1
LOS PRINCIPALES CAMBIOS RADICALES EN LA ORGANIZACION

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos de Multihabilidades. El papel del trabajador cambia: de controlado a Facultado. La preparacin para el oficio cambia: de Entrenamiento a capacitacin. El enfoque de medidas de desempeo y compensacin Cambia: de actividad a resultados. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a Habilidad. Los valores cambian: de proteccionista a Productivos. Los gerentes cambian: de supervisores a Asesores (apoyo a los colaboradores) Las estructuras organizacionales cambian: de Jerrquicas a planas. Los ejecutivos cambian: de jefes a lideres.
41

2 3 4

En este sentido, una organizacin redisea, asimila paulatinamente el proceso de cambio y se convierte en una unidad generadora de valor agregado. de un enfoque por departamentos a un enfoque de procesos

5 6 7 8 9

Correo Electrnico: galavizmg@hotmail.com

Gracias