Seleccin y contratacin de talento humano por competencias.

Que es una competencia?

Conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la practica y con xito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado.
Destrezas Caractersticas Habilidades Actitudes Conocimientos.

Conducta que se desprende.

xito

Clasificacin de Competencias:
Bsicas: Se refiere a los comportamientos elementales que debern demostrar los trabajadores y que estn asociados a conocimientos de ndole formativo como son: La capacidad de lectura, expresin y comunicacin verbal y escrita.
Genrica: Describe comportamientos asociados con desempeos comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva como son: La capacidad de trabajo en equipo, planear, negociar y entrenar. Especifica: Identifica comportamientos de ndole tcnico vinculados a un cierto lenguaje tecnolgico y una funcin productiva determinada.

Planeacin de la Administracin por Competencias.

Compromiso de la lata direccin. Estrategia organizacional. Estructura organizativa. Descripcin y anlisis de cargos, por competencias: - Contratacin de talentos. - Capacitacin y desarrollo de competencias. - Evaluacin de competencias. - Sistema de compensacin por competencias.

Referencial de Competencias como Unidad de Gestin.

Anlisis, definicin; funciones o puestos. Reconocimientos; remuneraciones. Planes de desarrollo; itinerarios profesionales. Evaluacin del desempeo. Formacin; apoyos. Necesidades; seleccin e incorporacin.

Anlisis y Descripcin de Cargos como Insumo para el Proceso de Seleccin.

Descripcin de Cargos.
Esta se realiza mediante el detalle de las caractersticas, generalidades, funciones y requisitos que se necesitan en cada puesto de trabajo. Ningn trabajo permanece esttico. Por ello cualquier descripcin de funciones debe de ser revisada peridicamente por cada miembro del personal y su supervisor en coordinacin del rea de RRHH. La descripcin de funciones da al miembro de personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar su trabajo, de especificar algunas tareas que resultan redundantes, innecesarias o negativas para las metas de la organizacin.

Proceso.
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1) Preparacin: Seleccionar a los integrantes. Realizar la convocatoria. Conformar al grupo de expertos. Acordar funcionamiento. Preparar al grupo. Fijar en conjunto el alcance del anlisis a efectuar.

 2)Identificacin: - Orientar el desarrollo del mapa funcional. - Facilitar la identificacin de unidades, elementos y su redaccin. - Elementos y su redaccin.

 3) Descripcin: - De unidades y elementos de competencia que tambin se identifican como estandarizacin o desarrollo de estndares de competencias.
4) Validacin: Consiste en una o varias instancias de consulta amplia sobre la valides de la identificacin y su aplicabilidad dirigido a los trabajadores, empresas y organizaciones del sector que no hayan participado para s elaboracin.

Perfil o referencia de competencias:

No son competencias Competencias Proveer a la empresa el personal ms idneo de acuerdo a los requerimientos y descripciones de puestos que garanticen la excelencia organizacional. Identificar la competencias profesionales requeridas a travs de entrevistas individuales.

Realizar el proceso de reclutamiento y seleccin empresarial.

Realizar entrevistas de trabajo.

Aplicar e interpretar pruebas psicomtricas.

Identificar las competencias profesionales requeridas a travs de la pruebas psicomtricas.

Fase de Reclutamiento.

Proceso integral de reclutamiento y seleccin.

Planeacin:

Descripcin de puestos. Requerimientos bsicos. Competencias. Etapas del proceso. Mtodos del proceso.

Reclutamiento:

- Fuentes de reclutamiento. - Criterios y tcnicas de reclutamiento. - Actividades de reclutamiento.

Seleccin: Preseleccin del curriculum vitae. Entrevista inicial. Pruebas psicomtricas. Investigacin. Entrevista final. Contratacin: Polticas. Documentacin. Coordinacin del proceso.

Onboarding: Introduccin a la organizacin. Introduccin al rea y al cargo. Programa de certificacin en el puesto. Seguimiento: Evaluaciones de ajuste al cargo. Entrevista de retiro.

Pre-seleccin y filtro telefnico.

Se eligen lo CV que cumplen con los requisitos bsicos de la plaza. Este filtro suele utilizarse para confirmar datos del curriculum vitae y profundizar en los aspectos ms relevantes para la posicin que se desea cubrir. Estas entrevistas son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato para una entrevista personal. A partir de ella se pueden obtener algunas conclusiones sobre las competencias del candidato.

La entrevista debe de ser breve entre 5-10 minutos.

Introduccin: Saludo y presentacin, indicar el motivo de la llamada. Proporcionar breve informacin general: Identificar la empresa sino es muy conocida e indicar a que se dedica. Recoger informacin del candidato: Estudios, experiencia en el puesto. Aspiraciones salariales: Si no quiere indicarlas persuadir para que se ubique en un monto o rango salarial, no conviene indicar el salario definido por la empresa.

Pruebas Psicomtricas.

Pruebas de Trabajo.

Pruebas de Rendimiento.

Pruebas de Inters.

Pruebas de Personalidad.

Pruebas de Aptitudes.

Pruebas de Inteligencia.

Entrevista de Trabajo basada en competencias.

Estructura de la entrevista.
Preparacin: Prepare algunas preguntas basadas en competencias, revise la descripcin del puesto, revise el CV, prepare la sala. Apertura: Auto presentacin, establezca confianza, proporcione el propsito de la entrevista. Desarrollo: Formular preguntas basadas en las competencias, escuche y tome notas. Cierre: Responda preguntas del candidato, venda la oportunidad, agradezca y explica los pasos a seguir.

Preguntas basadas en competencias.

La esencia de formular preguntas efectivas de entrevista es tener en cuenta que el mejor pronosticador del desempeo futuro es el desempeo pasado en situaciones similares utilice las mismas competencias y preguntas comportamentales para todos los candidatos, el propsito en si es encontrar al candidato idneo basndose en las consecuencias sin importar edad, condicin econmica, sexo, situacin familiar, preferencia sexual, etc. Estas mencionadas anteriormente no son competencias por lo cual no se puede descalificar a un candidato por estos motivos.

 Enfatice: Preguntas que den informacin acerca del comportamiento pasado del candidato en reas relacionadas al puesto. Realice preguntas abiertas comenzando con: Qu, Cmo?, Porque?, Deme un ejemplo? Describa. Etc. Debemos evaluar los siguiente: Circunstancia, accin, resultado, aprendizaje. (CARA).

 Circunstancia: Describa alguna vez que usted condujo a hacer un equipo ms efectivo. Accin: Qu acciones tom? Resultados: Qu resultados especficos se alcanzaron?; Cmo se beneficio el equipo con su accin? Aprendizaje: Qu fue lo que aprendi de esta experiencia?; Cmo esto afect posteriormente su enfoque para conducir a otros?

Preguntas Inadecuadas.
Evite las preguntas inducidas, hipotticas, mltiples, o de interpretacin muy abierta. Ejemplo: - Cunteme sobre usted mismo?; Qu hara usted si se encuentra en esta situacin?, etc. - Preguntas cerradas que tienen por respuesta un SI o NO.

Ejemplos:
Servicio al Cliente (competencia): - Cunteme sobre alguna experiencia en la que haya tocado manejar a un cliente molesto por motivos ajenos al servicio brindado? Qu hizo usted? - Descrbame una tarea de mejora al servicio al cliente en el que usted haya participado? Cul fue su rol y contribucin?

Innovacin (competencia): - Describa una situacin en la que usted produjo una situacin imaginativa para un problema de trabajo. - Describa una situacin que tuvo que manejar en la que antiguas soluciones no le funcionaron, Qu fue lo que usted hizo?

El ambiente en la entrevista de trabajo.

Mantener el buen ambiente de la entrevista dentro del estilo personal crear un clima de confianza. Crear un ambiente de aceptacin reciproca. El entrevistador tiene la obligacin de presentar a su organizacin y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable, humana y amistosa. Evitar las posturas dogmticas, a nadie le gusta que le indiquen, en una entrevista como hacer su trabajo; se debe tratar de no polemizar. Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar todas sus respuestas.

La decisin final del candidato idneo.

Subjetividad y objetividad en el proceso.

Errores clsicos que se suelen cometer en la entrevista: - Inseguridad: La persona conoce poco acerca de lo que se quiere y no se siente capaz de otorgar una puntuacin. - El efecto de halo o aureola: este fenmeno consiste en la tendencia que tiene toda persona a emitir un juicio o apreciacin contaminada por la impresin preliminar y global, experimentado en el prime contacto con la persona que se esta evaluando. Ejemplo: Su apariencia, la opinin general hacia su inteligencia, su docilidad, su arrogancia, etc.

 Opinin generalizada: Nos indica el buen o mal concepto que tenga el evaluador con respecto al candidato; lo que influir en la calificacin otorgada de manera individual. Es decir, si la calificacin de los dems evaluadores es buena, la calificacin individual tendera a ser buena. Sub-estimar o sobre-estimar una competencia: se refiere a cuando influyen creencias o opiniones que el evaluador tenga sobre determinada competencia as como el nivel de importancia que el considere. Tendencia a la severidad o indulgencia: tendencia a mostrarse muy severo en las calificaciones o muy indulgente. En ocasiones el valorador puede ser severo con algunos evaluandos e indulgente con otros. Resistencia al cambio: el evaluador quiere continuar realizando el proceso de seleccin tal como hasta ahora se ha ejecutado sin actualizarse por temor o ansiedad al cambio.

 La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esa manera las mediciones para que se acerquen al promedio. Interferencias de razones subjetivas: al valorados podra estar movido por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad. En ocasiones el valorador puede tener sentimientos de simpata o antipata por el candidato. Sin dase cuenta podra estar siendo tocado, o perder la objetividad por esos prejuicios.