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CONTRLE DE GESTION

LES TABLEAUX DE BORD

Juillet 2009

PROGRAMME
I- Les tableaux de bord : Objet, finalit et structure 1. Dfinition 2. Finalit 3. Qualit 4. Choix des indicateurs de gestion 5. Structure des tableaux de bord 6. Organiser la ractivit autour du tableau de bord 7. Balanced Scorecard 8. Conclusion II - Etude de cas III - Evaluation
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1.DEFINITION

Imaginez votre voiture sans tableau de bord, quels sont


votre avis les risques ? Vous tombez en panne dessence. Le moteur surchauffe. Vous vous ftes arrter pour excs de vitesse

Tous cela par ce que vous navez pas dindicateurs de contrle. Comment un gestionnaire peut grer , sans suivre les indicateurs de performances de son entreprise?

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1.DEFINITION : (Exemple)

Objectif : Se rendre Settat 9h00

Moyens : Voiture quipe dun tableau de bord


Tactiques : Emprunter lautoroute Contraintes : Internes et externes
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Modle conducteur/automobile/tableau de bord


Contraintes
Objectif
Perception

Tableau de bord
Perturbations

Action
Mesure
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1.DEFINITION

Il y a plusieurs dfinitions du tableau de bord, dont nous proposons :

Le tableau de bord est un systme dinformation permettant de connatre le plus rapidement possible, les indicateurs pertinents indispensables pour contrler la marche de lentreprise .
Le Tableau de bord est un outil de communication et de dcision qui permet au contrleur de gestion dattirer lattention du responsable sur les points clefs de sa gestion et de lamliorer .
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1.DEFINITION
TABLEAU DE BORD

CONTENU
Le TB est un ensemble cohrent de mesures de performances permettant de suivre lvolution des oprations daffaires par rapport aux orientations stratgiques tablies.

PROCESSUS
Le TB est une dmarche dynamique dont les retombes se traduisent par un consensus sur les facteurs critiques de succs et par des mesures concrtes de performances.

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1.DEFINITION

Le tableau de bord est un outil chef de file pour les gestionnaires. Il offre un avantage concurrentiel important aux entreprises qui lutilisent et sert de base dapprentissage et damlioration de la comptence.

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1.DEFINITION
Le tableau de bord doit tre considr comme un outil dimensions multiples :

Outil de mesure des performances par rapport aux objectifs : il met en vidence les rsultats obtenus par rapport aux objectifs prtablis . Outil de diagnostic : il attire lattention des responsables sur les drives importantes ( carts anormaux, points faibles.).
Outil de dialogue et de ractivit : sert comme outil de communication entre les diffrents niveaux hirarchiques et facilite les comptes rendu au comit de gestion.
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1.DEFINITION

Outil dinformation : il doit tre utilis pour informer lencadrement des performances obtenues par dautres dpartements ou par l ensemble de lentreprise.
Outil de motivation des responsables : cest un miroir qui doit reflter les performances des managers et leur aptitude relever les dfis qui leur sont poss.
Outil pdagogique de perfectionnement des cadres : il contribue faire progresser la culture de gestion dune entreprise ( sensibilisation au points clefs, formation conomique des dirigeants, motivation des collaborateurs.).
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1.DEFINITION

Le tableau de bord se compose de deux lments : Un systme de pilotage permettant au responsable de disposer des lments dont il a besoin pour matriser le droulement de ses activits. Un systme de reporting permettant au responsable de rendre compte priodiquement la hirarchie des actions accomplies.
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2.FINALITES
Le management par dlgation de responsabilit sappuie sur trois pools de comptences , savoir :

imaginer le futur
Pool Stratgique Assistance ncessaire pour administrer leur fonctionnement. Atteindre les objectifs fixs

Pools Fonctionnels

Pools Oprationnels

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2.FINALITES
Finalits du tableau de bord

Pool Stratgique Suivre la ralisation des objectifs dans une perspective moyen terme

Pools Fonctionnels Suivre les drives par rapport aux objectifs

Pools Oprationnels Mesurer leurs performances et prvenir les ruptures dquilibre

R
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3.QUALITES
SIMPLE : Ne pas dpasser 10 15 indicateurs (capacit cognitive dun tre normal). PERTINENT : Rpond au besoin de lentit concerne. SYNOPTIQUE : Vue d ensemble des lments importants.

PEDAGOGIQUE : Qualit de prsentation, convivialit.


PERSONNALISE : Mon tableau de bord. PRO- ACTIF : Aide anticiper les vnements. RAPIDE : La rapidit doit lemporter sur la prcision . FIABLE : Dont la validit ne peut tre remise en cause.

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 1.DEFINITION

Un indicateur est une information gnralement chiffre , choisie pour rendre compte intervalles rapprochs de la ralisation d une mission, de l excution d une tche ou de la production d un service .
Principe de base Le choix des indicateurs constitue un contrat entre le dlgant et le dlgataire, prcisant les points sur lesquels seront mesurs les performances .

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION

Les indicateurs peuvent tre classs en fonction de deux critres : Leur rle dans le processus de dcision. Leur type.

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION


Classification des indicateurs selon leur rle dans le processus de dcision : Indicateurs d alerte
Signalent un dysfonctionnement ncessitant une action immdiate. Ex. : augmentation anormale dun cot
Signalent lavancement par rapport lobjectif. Ils peuvent induire des actions correctives ou la remise en cause de lobjectif. Ex : Ralisation de 90% des objectifs de vente Informent sur le systme dans son environnement pouvant induire des changements de stratgie et d objectifs. Ex : Evolution des parts de march respectives des concurrents
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Indicateurs dquilibration

Indicateurs d anticipation

II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION

Classification des indicateurs selon leur type Indicateurs qualitatifs Indicateurs quantitatifs :
Indicateurs dactivit. Indicateurs de performance.

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION

TOUTE ORGANISATION
A UN BUT, MET

EN UVRE DES MOYENS ( RESSOURCES ) POUR LES ATTEINDRE,


ET OBTIENT DES RESULTATS AU TERME

DE CE PROCESSUS.
..\support foramtion TB K. RADI ENCG Juillet 2008\SM.xls

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION

FINALITES, BUTS & OBJECTIFS

Ressources
Humaines Financires Techniques

Rsultats Actes de gestion

Organisation

Biens et Services produits

IN PUTS

OUT PUTS

Indicateurs dactivit ou de suivi des ressources Indicateurs de performance ou de mesure des rsultats
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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION

INDICATEURS QUANTITATIFS
Indicateurs dactivit
Indicateurs physiques d activit
Exprims en volume compars un talon de mesure

Indicateurs de performance
Indicateurs financiers dactivit

Indicateurs de performances conomiques et financires


Exprims par ratios compars un talon de mesure

Indicateurs de performances oprationnelles


Exprims par ratios compars un talon de mesure

Exprims en unit montaire compars un talon de mesure

Indic.financier activit / Indic. physique d activit

Indic. financier activit / Indic. financier activit


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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 2.CLASIFICATION


TYPES DINDICATEURS QUALITATIFS

Qualit

Dlais de traitement:

Scurit

dlais moyen, nombre oprations hors dlais. Qualit de linformation : rapidit, nombre erreurs constates. Niveau de satisfaction : accueil , rclamations, rapidit dintervention. Nombre daccidents de travail, nombre de jour de maladie.

Climat social

Absentisme, taux de rotation du personnel , conflits sociaux.

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Classification des Indicateurs (Rsum)


Indicateur T.B.
Types Rle dans le Processus de dcision

Indicateurs quantitatifs
Indicateurs dactivit Ind. Physique dactivit Ind. Financier dactivit Indicateurs de performance Ind. de perf. Eco. Et Financire Ind. de perf. Oprationnelle Indicateurs qualitatifs Qualit, scurit, Climat Social
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Indicateurs dalerte

Indicateurs dquilibration

Indicateurs danticipation

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 3.CARACTERISTIQUES

PRINCIPALES CARACTERISTIQUES

Mesurable

Facile communiquer Significatifs et durables

Cohrent
Prospectifs

Personnalis et motivant Produit et suivi rgulirement

Fidle et objectif

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 4.PROCESSUS DELABORATION


Mission et objectifs du centre de responsabilit

Le contenu de la dlgation a un impact dcisif sur les objectifs et les indicateurs Les points cls constituent les domaines conditionnant le succs de la mission.
Exemple: point cl : Solvabilit des clients Indicateur : Crances clients x 360 / CA TTC. Les indicateurs pertinents doivent reflter la performance du responsable concern Hirarchiser les indicateurs Les indicateurs non accessibles sont abandonner.
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Dfinition des points cls

Recherche dindicateurs permettant de cerner les points cls Choix des indicateurs pertinents

II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 4.PROCESSUS DELABORATION


Le choix des indicateurs pertinents est fortement li aux facteurs suivants :

Buts et finalits de lentreprise : dveloppement et croissance,


positionnement en parts de march, rentabilit des capitaux investis, maintien de l indpendance financire, prennit de l entreprise.

Stratgie : les indicateurs seront diffrents selon les DAS :

Logique de diffrenciation par rapport aux concurrents : indicateurs de qualit sont dominants (image, notorit, dlais de rponse, qualit de service). Logique volume / prix : indicateurs d activit, de productivit et de cot.

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II. CHOIX DES INDICATEURS DE GESTION PERTINENTS 4.PROCESSUS DELABORATION

Missions, leviers daction et objectifs : au niveau


de chaque centre, les indicateurs doivent tre cohrents avec :

La mission gnrale de l unit. Les missions particulires qui lui ont t confies. Les leviers d action dont dispose le manager (type de dcisions dlgues). L objectif dominant ngoci avec lui dans le cadre du budget. Les objectifs secondaires qui compltent l objectif principal.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD


La prsentation du tableau de bord , instrument de pilotage et support la communication , doit tre de qualit .
Il faut que les informations essentielles soient lisibles et que la forme du document facilite une exploitation rapide des informations. Rgles de base : Eviter la confection de tableaux trs complexes , multipliant les lignes et les colonnes , dont la lecture est ardue. Le contenu du tableau de bord doit correspondre au domaine dactivit de chaque niveau hirarchique et rpondre aux attentes des responsables concerns.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD


1- CONTENU Le contenu du tableau de bord doit tre personnalis selon les proccupations des diffrents utilisateurs de telle manire quil comporte :
des indicateurs gnraux , donnant une image globale. des indicateurs collectifs, communs plusieurs units. des indicateurs locaux, lis lunit du responsable. des indicateurs individuels , par responsable.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD


1- CONTENU
Le contenu du tableau de bord doit reflter les particularits de lentreprise travers :
Doivent tre reprs conformment aux attentes de leur utilisateur Sont trs utiles pour vrifier si lactivit volue conformment aux prvisions.

Les carts

Les ratios

Doivent permettre de sinformer sur lvolution de la grandeur Mesure dans le temps et dans lespace

Les graphes

Doivent permettre de visualiser les volutions et de mettre en vidence les changements

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 2- ARCHITECTURE

Larchitecture du tableau de bord

doit permettre au suprieur hirarchique dapprcier les rsultats de ses subordonns et quil puisse rendre compte son suprieur de sa performance.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 2- ARCHITECTURE


PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD
Zone des indicateurs Ou CDR Zone du rel Zone des objectifs Zone des carts

Centre A Indicateur dactivit Indicateur de performance Indicateur de qualitatif Centre B Indicateur

Rel
Mois Cumul Objectifs

Mois

Cumul
Ecarts

Maquette minimale

Mois

Cumul

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 2- ARCHITECTURE


PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD MOIS
Rel Objectifs carts

Centres / indicateurs
Rel

CUMUL
Objectifs carts

Centre A Indicateur dactivit Indicateur de performance Indicateur de qualitatif Centre B Indicateur

Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 2- ARCHITECTURE


PRESENTATION DU TABLEAU DE BORD

MOIS
Rel cart R/P Variation Centres/ indicateurs N/N-1 Rel Ecart R/P

CUMUL
Variation Prvision N/N-1 Fin danne R/P

Centre A Indic. dactivit Indic. de performance Indic. de qualitatif Centre B Indicateur

Maquette avec prsentation spare du mois et du cumul et projection fin dexercice

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD


Le rseau de tableaux de bord reflte la structure de lorganisation de l entreprise ( par fonction, par activit). En gnral, il y a lieu de distinguer deux catgories de tableaux de bord : Les tableaux de bord stratgiques. Les tableaux de bord oprationnels.
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

31. Tableaux de bord stratgiques Quels que soient sa taille et son mtier, lentreprise doit mettre en place un projet stratgique permettant notamment de dfinir l objectif global poursuivi et les axes majeurs du pilotage pour les prochaines annes.
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

311.Objectifs Piloter son

Piloter

de manire interactive avec un environnement mobile et incertain.

propre

changement

les units oprationnelles et fonctionnelles autour des projets et


processus majeurs dont les liens avec les axes stratgiques sont clairement perus.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

312.Mise en uvre Organiser la dclinaison de la stratgie

Mettre
d

par mtier ou par domaine d activit stratgique chaque niveau de responsabilit ( division , rgion, usine.).

permettant aux responsables de suivre leur activits ( tableau de bord ) et de faire la remonte des indicateurs contractuels vis vis de la hirarchie sur la ralisation des objectifs ngocis
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en place un systme information double finalit :

III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

333.Indicateurs stratgiques :

Part de march par rgion. Evolution du chiffre d affaires par zone. Taux de satisfaction des clients. Taux de russite des nouveaux produits. Taux de dveloppement des produits ( CA, effectifs, concurrence.. )
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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

Un balanced scorecard est un tableau de bord dont les indicateurs sont articuls plusieurs objectifs stratgiques dfinis au pralable. Beaucoup de ces indicateurs sont de nature non financire.

La vocation premire du balanced scorecard est darticul les perspectives moyen terme dune entreprise ses activits oprationnelles, autrement dit de rsoudre la problmatique de larticulation du contrle de gestion au management stratgique.

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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


Il traite de quatre axes: axe clients, axe processus interne, axe organisationnel, axe financier. Dans une dmarche dlaboration dun balanced scorecard, la stratgie de lentreprise est dcline en objectifs (entre 10 et 20 objectifs ont gnralement rpertoris) qui sont rpartis suivants plusieurs perspectives (trois, quatre ou cinq). A chaque objectif stratgique sont associs des indicateurs. Les indicateurs stratgiques sont combins aux indicateurs de rsultat. Ces indicateurs sont galement articuls aux prvisions et au contrle budgtaire. Ils peuvent tre financiers, quantitatifs ou qualitatifs de faon reflter la stratgie dans toute sa complexit et proposer une vision multidimensionnelle de la performance de lentreprise.

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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


Balanced scorecard = les 4 axes du TBP

RESULTATS FINANCIERS
Que faut-il apporter aux actionnaires ?

CLIENTS
Que faut-il apporter aux clients ?

VISION ET STRATEGIE

PROCESSUS INTERNES
Quels sont les processus essentiels la satisfaction des clients et actionnaires ?

APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Comment piloter le changement et l amlioration ?
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TABLEAU DE BORD PROSPECTIF


LES INDICATEURS GENERIQUES DANS LE TBP

Axe financier Axe Clients Axe Processus interne


Axe Apprentissage Organisationnel

Retour sur Investissement et valeur ajoute conomique


Satisfaction, fidlisation, part de march et part du portefeuille clients

Qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits Satisfaction des salaris et qualit du systme dinformation
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

32. Tableaux de bord oprationnels


Les tableaux de bord oprationnels permettent au contrleur de gestion de faire un suivi des points clefs de gestion de chaque centre de responsabilit.
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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD

321.Objectifs
Piloter les activits oprationnelles. Mesurer les performances des units oprationnelles.

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD


322.Types de tableaux de bord oprationnels
DIVISION COMMERCIALE

TB Zone Nord

TB Zone Est

TB Zone Centre

TB Zone Sud

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III. STRUCTURE DES TABLEAUX DE BORD 3- RESEAU DE TABLEAUX DE BORD


Types de tableaux de bord oprationnels
DIVISION DES APPROVISIONNEMENTS

TB Service des Commandes

TB Service des Marchs

TB Service Gestion des stocks

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD


Le tableau de bord permet de contrler en permanence les performances de lentreprise. Il attire lattention sur les points clefs de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre ce qui est anormal et qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 1- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

En vue de diagnostiquer la situation de lentreprise, il y a lieu de faire une analyse des donnes produit par le tableau de bord par rapport deux principaux critres : Soi -mme ( dans le temps). Aux autres ( dans lespace).

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 1- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

Par rapport soi-mme (comparaison dans le temps) :

Comparaison par rapport aux objectifs que lon se fixe (efficacit); Comparaison par rapport aux ralisations passes (amlioration); Comparaison par rapport des normes ou standards que l on adopte (efficience).
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 1- DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

Par rapport aux autres (comparaison dans l espace) :

aux autres producteurs constituant loffre sur le march. aux entits de mme nature mme non concurrentes.

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD Le tableau de bord nest pas une fin en soi.
est un instrument de pilotage : pilotage de l activit des collaborateurs.
C

est galement un instrument de reporting : reporting au niveau hirarchique suprieur.


C

Dans les deux cas, il sert : Lanalyse des carts. Lorganisation des runions dexamen des rsultats.

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ANALYSE DES ECARTS

Lanalyse des carts : A quel niveau les drives ont t observs ? Linterprtation des carts : Quelle en est lorigine ? La correction des carts : Que peuton faire pour y remdier ?

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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ANALYSE DES ECARTS CAUSES DES

ECARTS
INTERNES
Qualit des produits politique commerciale Process de fabrication Logistique .

EXTERNES
Conjoncture March Concurrence

DURABLES
Evolution des besoins des clients Etudes ponctuelles lancer pour analyse en profondeur
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EXCEPTIONNELLES
Incidents pannes

Matrisables court terme


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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ANALYSE DES ECARTS
Recherche des actions correctives
Augmenter le CA ?
Volume des ventes ? Prix de vente unitaire ? Revoir les ristournes? Changer le rseau commercial ou revoir son systme de rmunration? Rduire les charges de structure ? Rduire les cots Consommations? Charges de Personnel ? Rengocier le prix d achat ?

Amliorer lutilisation des actifs ?


Augmenter le rendement ? Sous-traiter au lieu de fabriquer ?

Amliorer la productivit des SG? Sous -traiter certains travaux ? Ringnierie des processus ?

Amliorer la gestion du bas du bilan ? Rotation des actif ? Crdit client ? Crdit fournisseur ? Optimiser la trsorerie Juillet 2009
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IV. ORGANISER LA REACTIVITE AUTOUR DES TABLEAUX DE BORD 2- ORGANISATION DES REUNIONS DEXAMEN
Comit de pilotage

Comit de gestion A

Comit de gestion B

Centre de Responsabilit

Centre de Responsabilit

Centre de Responsabilit

Centre de Responsabilit

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LES TABLEAUX DE BORD Conclusion


Le tableau de bord nest pas une fin en soi.

Cest un instrument de pilotage : pilotage de lactivit des collaborateurs. Cest galement un instrument de reporting : reporting au niveau hirarchique suprieur. Dans les deux cas , il sert organiser la ractivit sur la base de :

Lanalyse des carts : quel niveau les drives ont t observs? Linterprtation des carts : que peut-on faire pur y remdier?
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LES TABLEAUX DE BORD Conclusion


Les 8 moyens surs de faire chouer la mise en place des TB
1.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ne pas associer les responsables llaboration et la mise en uvre des TB. Vouloir rorganiser lorganisation avant le lancement du TB. Construire les TB sans tenir compte des responsabilits et des moyens. Attendre davoir termin le schma directeur informatique pour mettre en place les TB. Suivre toutes les activits des responsables sans se limiter aux points clefs. Sefforcer de rassembler dans le TB toutes les informations existantes dans lentit. Accorder plus dimportance la prcision de linformation qu leur dlais de production et de diffusion. Ne pas prciser les rgles dexploitation et de mise jour des TB.
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