OBJETIVO Valorar las herramientas de comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, negociacin y toma de decisiones como elementos clave en el desempeo

del rol de lder. CONTENIDO Comunicacin efectiva Liderazgo

Equipos de trabajo de alto desempeo

Negociacin Toma de decisiones

COMUNICACIN

La palabra comunicacin, proviene del latn communis, significa literalmente comunidad, sentido que concuerda plenamente con la idea comn de lo que es la comunicacin: una comunin entre el emisor y el receptor Formalmente, se afirma que la comunicacin es el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor, y la inferencia (percepcin) de significado entre los individuos involucrados. Algunos autores sealan que la comunicacin es la transmisin de informacin y comprensin mediante smbolos orales o no orales.

Existe cuando una persona influye en el comportamiento de la otra an sin hablar. No basta emitir bien un mensaje, si no se recibi o no se entendi, la comunicacin no ocurri. Es el medio del que se valen los administradores para transferir y recibir informacin. La comunicacin gerencial tiene dos finalidades. Por una parte traduce los planes y objetivos a un lenguaje que conlleve a la accin de los empleados y por otra, proporciona la necesaria ligacin para conducir a la empresa en una direccin comn. NIVELES DE LA COMUNICACIN EFECTIVA
CONTENIDOS NIVEL INTELECTUAL Lenguaje Verbal Informacin concreta, datos, ideas, etc.

RELACIONES

Emisor

Medio Retroalimentacin

Receptor

NIVEL EMOCIONAL Lenguaje No-Verbal Miradas, tonos de voz, gestos, actitudes, etc.

LOS MENSAJES OCURREN SIMULTNEAMENTE EN LOS DOS NIVELES

FLUJO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Comunicacin Descendente: La que fluye de niveles jerrquicos superiores a inferiores. Desciende por la cadena de mando.

Comunicacin Ascendente: Circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la cadena jerrquica.
Comunicacin cruzada: Flujo Horizontal y Diagonal

BARRERAS DE LA COMUNICACIN Falta de planeacin Supuestos confusos

Escucha deficiente y evaluacin prematura

Distorsin semntica
Diferencias de culturas o normas Deficiente retencin

Desconfianza, amenaza y temor

Sobrecarga de informacin Percepcin selectiva

PING PONG DE LA CONVERSACION

MENSAJES VERBALES A TRAVES DE LAS PALABRAS INTERNA EXTERNA MENSAJES NO VERBALES Expresiones faciales, lenguaje corporal

RETROALIMENTACION

COMUNICACIN EFECTIVA

El 93% de nuestra comunicacin NO est compuesta por PALABRAS

LO QUE DECIMOS Lenguaje verbal.. CMO LO DECIMOS Tono de voz

7%

.... 38 % 55 %

Lenguaje corporal

Debemos controlar el lenguaje corporal

Lograr sintona comunicativa ya que todos adicionalmente nos comunicamos no verbalmente.

TECNICAS DE COMUNICACIN EFECTIVA

La postura La voz: tono y volumen

Los gestos
Contacto visual Modo en que ocupamos nuestro espacio Escuchar de verdad, es uno de los principales modos con que trasmitimos aceptacin y respeto. Escuchar significa ser capaz de hacerlo sin criticar, aconsejar, discutir, convencer. Los excelentes negociadores suelen escuchar el doble de lo que hablan y utilizan tcnicas como: de resumen, hacer preguntas y clarificar. Escuchar con atencin significa percibir no slo las palabras que el interlocutor utiliza, sino tambin toda gama de seales que trasmita.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Las habilidades de comunicar entre otras garantizan el buen paso de la teora a la prctica. Refuerzan las funciones de Liderazgo para cumplir objetivos. Es a partir de la definicin de objetivos claros que resulta efectivo la aplicacin del proceso de comunicacin. Las tcnicas de comunicacin son tiles pero hay que saber adaptarse a las distintas situaciones; la retroalimentacin es bsica. Es importante en todo proceso de comunicacin la autoconciencia y autocontrol.

ELEMENTOS CLAVES DE LA COMUNICACIN

SABER ESCUCHAR

SABER HABLAR

IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR Escuchar es una cuestin de prestar genuina atencin con los ojos abiertos para ver, la mente abierta para aprender, el corazn abierto para sentir

Leyendo 15%

Hablando 26%
Escribiendo 11%

Escuchando 48%

CONSECUENCIAS y BENEFICIOS NO SABER ESCUCHAR SABER ESCUCHAR

Problemas no resueltos
Decisiones no efectuadas Errores en los costos Proyectos no atendidos

Sugerencias ignoradas
Reuniones dilatadas Ideas mal interpretadas Baja moral Clientes insatisfechos

Disposicin para expresar ideas Inters en compartir informacin Gran conviccin y credibilidad Mayor entendimiento y confianza Reconocimiento por el esfuerzo. Clientes insatisfechos

INFERFERENCIAS EN LA COMUNICACION

Ocultar informacin Hablar cosas desagradables Dar rodeos para decir algo
Sea modesto Intersese en los dems Evite disputas

Presentar rdenes

el

mensaje

dando

Sonra Sea humano y sincero Sea usted mismo

HABILIDADES PARA COMUNICARSE MEJOR

Comience con comentario favorable

Pregunte slo cuando quiera respuestas Sepa lo que quiere decir

Ser incoherente en el mensaje Utilizar indirectas para expresarse Evitar el contacto con los ojos

Use trminos sencillos

El lder es el principal comunicador y cmo realice su papel de emisor es tan importante cmo el mensaje en s.

ASERTIVIDAD Y MANEJO DE CONFLICTOS HERRAMIENTA PODEROSA PARA EL LIDER

AFRONTAR UN CONFLICTO NO ES FCIL PARA ALGUNAS PERSONAS, CUANDO

SE VEN EN LA NECESIDAD DE NEGOCIAR CON OTROS, ALGUNAS PERSONAS PUEDEN SENTIRSE INFERIORES O COHIBIDOS ANTE EL PODER DEL OTRO.

La Asertividad es el proceso de expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentacin honesta. La capacitacin en la asertividad consiste en ensearle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones productoras de ansiedad. Ser Asertivo es: Causas para la falta de Asertividad:

Ser capaz de decir no

Ser capaz de expresar tu opinin Ser capaz de comunicarte

Ansiedad excesiva
Escaso roce social Baja autoestima Mente rgida

adecuadamente Ser capaz de defender tus derechos Ser capaz de expresar sentimientos

CONFLICTO Conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. La palabra

conflicto se puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar, esto
implica que hay un conflicto de direccin aunque el choque an no se haya producido. EL CONFLICTO COMO PROBLEMA

>

El conflicto funcional puede ser constructivo fomenta la innovacin, creatividad y adaptacin en las organizaciones, apoya las metas del equipo y mejora su desempeo.

>

El conflicto disfuncional puede ser destructivo disminuye el nivel de productividad y el grado de satisfaccin de los sujetos, sometindolos a presin y tensin.

PREVENCIN DEL CONFLICTO

> > > > > Reconocer diferencias y aceptar las

PROCESO DE SOLUCION Requisitos

>
> > > >

Intencin de solucin
Buena fe de ambas partes Traducir intenciones concretas en acciones

Ser sincero con uno mismo y los dems No suponer siempre que uno est en lo cierto No ponerse a la defensiva Escuchar personas atentamente a las

Tomar en cuenta necesidades y derechos Buscar la cooperacin mutua

>

Comunicarse eficazmente
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>

Sacar una enseanza de la solucin de un conflicto

ORIGEN DEL CONFLICTO

Subjetividad en la percepcin
Informacin incompleta Fallas de la Comunicacin Desproporcin entre necesidades de las personas y los satisfactores disponibles Diferencia de Caracteres Las presiones que causan frustracin La pretensin de igualar a los dems a uno mismo . Los separatismos y divisiones La excesiva intimidad y dependencias Conductas inadecuadas en la comunicacin.

Orientaciones del Conflicto

TRADICIONAL

RELACIONES HUMANAS INEVITABLE

INTERACCIONISTA

EVITABLE CAUSADO POR PERSONAS PROBLEMATICAS/ DESADAPTADAS/INMADURAS SE RESUELVE A TRAVES DE CANALES JERARQUICOS

NECESARIO

POR FACTORES ESTRUCTURALES INTERNOS INCENTIVADO POR LOS LIDERES EN AQUELLOS GRUPOS APTICOS Y EXTERNOS

INTEGRADO A LA NATURALEZA DEL CAMBIO ACTITUDINAL

INTEGRADO A LA NATURALEZA DEL INTERCAMBIO GRUPAL

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BUSCA CULPABLE

BUSCA SOLUCION

BUSCA SOLUCION

DEBE EVITARSE

MINIMO DE CONFLICTO

MINIMO DE CONFLICTO

NO ES NATURAL

NATURAL

PROPICIADO

CUANDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? En la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tengan la habilidad suficiente para entablar un dilogo franco y abierto y mantenerlo durante todo el proceso. De no ser as resultar una polmica sin solucin, ineficiente, frustante, degastante y lamentable.

Resolucin de los Conflictos

1. Definir el Problema
QU VA MAL?

2. Analizar sus Causas 3. Definir objetivos para actuar

POR QU?

QU QUEREMOS CONSEGUIR?

4. Generar Alternativas
QU PODEMOS HACER?

5. Elegir la alternativa ms ptima

QU DEBEMOS HACER?

6. Operativizar la solucin escogida

CMO LO HACEMOS? 7. Ponerla en prctica HACERLO 8. Evaluar QU TAL LO HEMOS HECHO?

Concepto de Negociacin
Es una comunicacin bidireccional, diseada para alcanzar un acuerdo, en donde las contrapartes tienen intereses compartidos y opuestos
Estrategias y resultados en la negociacin situacional

ESTRATEGIA
EVITACIN SUAVIZACIN IMPOSICIN
CONFRONTACIN

RESULTADO
PERDER-PERDER PERDER-GANAR GANAR-PERDER GANAR-GANAR

Estrategia de manejo de conflictos Evitacin: Alejarse fsica o mentalmente del conflicto. En esta estrategia un conflicto se deteriora a tal grado que ambas partes estn al final en peor situacin que antes de l. Suavizacin: Adaptarse al Inters del Otro. En esta estrategia una persona o una parte del equipo sale derrotado y la otra triunfa. Generalmente la persona cede ante el otro y no defiende sus puntos de vista. Imposicin: Servirse de tcticas de Poder para ganar. En este caso se invierte la situacin anterior. En este caso la persona impone su punto de vista y piensa que slo triunfar a costa del otro.

Resultado Perder-Perder

Perder-Ganar

Ganar-Perder

Confrontacin: Afrontar directamente el conflicto y llegar a una solucin mutuamente satisfactoria. Aqu se buscan soluciones creativas que proporcionan beneficios a ambas partes. En esta estrategia ambos individuos o partes se encuentran en mejor posicin que antes de estallar el conflicto, ya que lo enfrentan y colaboran para el logro de una solucin mutuamente satisfactoria.

Ganar-Ganar

FASES DE LA NEGOCIACIN IMPLEMENTACIN

DISEO

EVALUACIN

Definir asuntos

Iniciar proceso

Revisar ejecucin del acuerdo

Establecer Objetivos

Supervisar proceso

Realizar actividades de mantenimiento

Analizar contexto

Cerrar el Proceso

Establecer criterios de evaluacin

Disear estrategia Ejecutar acuerdo Fuente: Rubino(2001) Evaluar resultados

CONTINUO DE ESTILOS DE LIDERAZGO ACTIVO

Transpersonal Situacional Transformacion al

INEFICAZ

Transaccional positivo Transaccional negativo L. F.

EFICAZ

PASIVO

NO LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Lema: Hagan lo que les parezca bien No me importa si lo hacen o no lo hacen. Actuaciones: Retraza las decisiones, las actuaciones y las soluciones. Indiferente a lo que sucede. No se involucra. Evita comprometerse No asume riesgos. No se interesa en los resultados. No lleva seguimiento a las acciones. Eso no es mi problema.

PERDER

PERDER

PERDER

GANAR

LIDERAZGO TRANSACCIONAL NEGATIVO (AUTORITARIO)

Lema: Hay que hacer lo que digo. Yo soy el que manda aqu Estoy vigilando. Si actan mal, atnganse a las consecuencias.
Actuaciones: Presta mucha atencin a errores, y desviaciones. Vigila. Controla. Analiza los errores. Busca las causas y, sobre todo, a los culpables. Corrige, llama la atencin, amenaza y penaliza y puede llegar a castigar. Insiste en el cumplimiento de las normas, que suele establecer l. Tiende a justificar sus propias actuaciones. El sabe ms.

PERDER

PERDER

GANAR

PERDER

LIDERAZGO TRANSACCIONAL POSITIVO

(PARTICIPATIVO NEGOCIADOR)

Lema: Antes de hacer lo previsto .... quiero saber su opinin Si actuamos como acordamos ... todo saldr bien. Actuaciones:

Pide opiniones. Comparte poder de decisin. Fomenta la participacin. Negocia y pacta acuerdos, tanto sobre actuaciones, como sobre resultados. Controla lo positivo y lo negativo de cada actuacin.

Elogia y premia por conseguir lo acordado. Penaliza por lo no conseguido.

Presta apoyo y proporciona recursos para lograr lo pactado.

GANAR

GANAR

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Lema: Me importas t como mi seguidor y como persona particular.

Actuaciones:
Preocupacin y cuidado real por el otro. Inters por cada persona en s. Trato individualizado. Respeto y empata. Atento a las necesidades del otro. Es un buen oyente activo, de cada persona. Es discreto y respetuoso. Sabe guardar secretos. Delega para ayudar al desarrollo de cada uno.

LIDERAZGO SITUACIONAL

El lder eficaz es el que ha aprendido un repertorio de conductas y sabe aplicarlas de acuerdo con las exigencias de las situaciones

UN NEGOCIADOR QUE TIENE UN SOLO ESTILO IRA AL FRACASO EN TODAS LAS SITUACIONES QUE EXIJAN OTRO.

CUENTAN MAS LAS CONDUCTAS DE LOS NEGOCIADORES QUE LOS TIPOS PSICOLGICOS O CARACTERES.

LIDERAZGO TRANSPERSONAL

Lemas: Con una participacin efectiva podemos ser agentes de procesos de cambio.
Actuaciones

Autogestiona su desarrollo basado en elementos ticos y morales Facilita el desarrollo de otros para que alcancen valores ticos y morales

Busca mas influir que ejercer el poder a fin de buscar el bienestar de la mayora.
Reconoce la interdependencia lder, colaborador y contexto. Proveer y promover la creacin de significados significativos para los colaboradores y compartir los significados.

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CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR

Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el

inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

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Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,

oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los

competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba
toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe

precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules

son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en
sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
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Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa).

CONCEPTO DE EQUIPO
Nmero reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un

propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. Cuando Katzenbach y Smith se refieren a un nmero reducido de personas en su definicin, ello significa equipos con 2 a 25 miembros. Esos investigadores han observado que los equipos efectivos suelen tener menos de 10 miembros.

Trabajo en equipo consiste en un conjunto de personas bien organizado, cada

uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Caractersticas:

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

El EQUIPO Y SU RELACIN CON LA ORGANIZACIN Y LOS INDIVIDUOS. La organizacin es un sistema total compuesto de subsistemas de individuos y equipos, cada uno de los cuales afecta a los otros y a la organizacin. Los individuos, los equipos y las organizaciones son interdependientes.
individuo

Organizacin

Equipo

EL EQUIPO EFECTIVO Es un conjunto cohesivo, integrado y solidario de personas generalmente

diferentes en cuanto a origen, formacin, experiencia previa, destrezas y

conocimientos, que tienen funciones particulares, para cuya ejecucin adecuada cada una de esas personas necesita los recursos, la contribucin y el apoyo de las dems, a los fines de lograr un resultado global - una meta comn -, producto de una accin sinrgica e interdependiente

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO Tareas, funciones, responsabilidades y metas bien definidas. Comunicacin abierta, fluida y libre. El clima y el ambiente es de confianza. Interdependencia. Sinergia. Manejo adecuado del conflicto.

SINERGIA

SYN= Sntesis, conjunto

ERGOS= Energa, trabajo

En un grupo Sinrgico, los miembros: Comparten lo que cada uno sabe. Discuten las respuesta. Examinan las reas en las cuales ninguno est seguro de cul es la mejor respuesta. Se interesan en alcanzar una meta comn PRODUCEN VALOR AGREGADO

CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser lideres consigo mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de critica constructiva. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. Tener sentido de responsabilidad para cumplir los objetivos. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

FALLAS QUE NOS IMPIDEN TRABAJAR EN EQUIPO

FALTA DE IDEALES DESMORALIZACIN ACTITUD CRTICA IMPOSICIN DE CRITERIOS COMUNICACIN IRRESPETUOSA FALTA DE CORTESA RUIDO INTERIOR DESCONFIANZA CON EL MEDIO