Gesto pela Qualidade Total

Mdulo I Uma Abordagem Histrica

Evoluo Histrica da Qualidade

1 etapa: a qualidade intrnseca; 2 etapa: a qualidade estruturada; 3 etapa: a qualidade extrnseca.

2

Fases Evolutivas
Grau de Evoluo

Gesto Estratgica da Qualidade Total Gesto Integrada da Qualidade Total Garantia da Qualidade

Controle Estatstico do Processo

Inspeo
1900 1930 1950 1970 1990

Tempo

Fases da Qualidade Estruturada

1 fase: a Inspeo
(Revoluo Industrial at Dcada de 20)

Surgiu da necessidade de se garantir integralmente a fidelidade dos produtos qualidade requerida.

Fases da Qualidade Estruturada

2 fase: o Controle Estatstico de Processo
(Dcada de 20 at a II Guerra)

O processo consiste em selecionar uma quantidade significativa de itens processados que representassem estatisticamente a produo e avali-los.
Mquinas Mtodos

Processo
Materiais Pessoas

Produto

1 sub-fase: Grfico de Controle Estatstico

Eixo Vertical eixo-y 10 Escala
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 5 10 15 20

Limite Superior de Controle LSC Linha Central Limite Inferior de Controle LIC

Eixo Horizontal eixo-x

unidades de tempo

2 sub-fase: Inspeo por Amostragem

LSE

Alvo

LIE 6

3 fase: a Garantia da Qualidade

(II Guerra at dcada de 60) A Garantia da Qualidade que surgiu em decorrncia da ineficincia das anteriores em no reduzir a quantidade de produtos sem a qualidade pressuposta. Em decorrncia deste fato, buscou-se meios que pudessem intervir no processo para que este no originasse tantos itens ou produtos fora da especificao.

3 fase: a Garantia da Qualidade

Custos da Qualidade

idia de que a qualidade no se restringia apenas ao

cho de fbrica; materializar a idia vaga que se tinha sobre qual seria o custo da qualidade; engajamento de outros setores das empresas dentro do mundo da qualidade; Juran iniciava a formalizao de seus conceitos dando forte nfase economia x qualidade e lana seu livro Quality Control Handbook.

3 fase: a Garantia da Qualidade

todas as reas da empresa e principalmente as que se

envolviam no ciclo de vida de um projeto tinham contribuio significativa a qualidade; iniciava a idia da formulao de sistemas gerenciais que suportassem a qualidade; o conceito cresceu com o avano americano na economia mundial e suas empresas estavam em processo de internacionalizao e de mudana de perfil estrutural; sai a idia clssica de administrao proposta por Taylor/Fayol para surgir a neo-clssica: departamentalizao, estruturao linear, funcional etc.

Controle Total da Qualidade

3 fase: a Garantia da Qualidade

Engenharia de Confiabilidade

dar

suporte aos projetos aeroespaciais e a corrida armamentista convencional e nuclear; apoio garantia no sentido de se criar a idia de prottipos, testes de vida, conscincia da confiabilidade e seus mltiplos relacionamentos; ferramentas: FMEA, Curva da Banheira, Engenharia de Risco, etc.

3 fase: a Garantia da Qualidade

Zero Defeito

surge a idia de fazer certo da primeira vez; de que qualidade um esforo de todos; consolida todos os conhecimentos anteriores; foco ainda restrito e introspectivo.

Fases da Qualidade Extrnseca

1 fase: Gesto Integrada da Qualidade Total
(Dcada de 70 at hoje) A qualidade deve permear por toda a organizao e no ficar restrita linha de produo. Neste momento surge o conceito de cliente interno. Em decorrncia deste fato, verificou-se, tambm, que o relacionamento entre organizao e fornecedores deveria mudar e passar para um trato entre parceiros e no entre adversrios.

12

Fases da Qualidade Extrnseca

2 fase: Gesto Estratgica da Qualidade Total
Caracteriza-se como um passo a frente com relao a fase anterior, pois assume que qualidade feita exclusivamente para o mercado. Deve, alm de privilegiar os clientes internos e fornecedores, privilegiar o cliente externo e precaver-se sempre contra a concorrncia.
Corpo Gerencial Empregados
Cliente

P&D

Cliente

Fornecedores

13

Processo Histrico e suas nfases

Qualidade de Conformidade Qualidade de Projeto

Anos 50

Adequao ao padro

Produo em massa

Anos 60

Revoluo das necessidades do consumidor

Adequao ao uso Crise do petrleo

Anos 70
Anos 80

Adequao ao custo Competio de pases recm industrializados

Adequao globalizao

Adequao ao mercado

Anos 90

Customizao em massa

Processo Histrico e suas nfases

nfase na Empresa nfase no Cliente

Anos 50

Adequao ao padro

Padronizao Controle Estatstico de Processo Inspeo

Pesquisa de Mercado Envolvimento interfuncional

Anos 60 Anos 70 Anos 80 Anos 90

Adequao ao custo QFD As 7 novas Ferramentas Benchmarking
Adequao globalizao

Adequao ao uso Equipe de melhoria Ferramentas da qualidade MASP

Adequao ao mercado

Tecnologia de Informao Novos modelos de gesto

Processo Histrico e suas nfases

Integrao Vertical Adequao ao padro

Integrao Horizontal

Linha de produo

Anos 50

Todas as funes

Anos 60
Anos 70 Anos 80 Anos 90
Adequao globalizao

Adequao ao uso Toda a hierarquia Adequao ao custo Todos os processos

Adequao ao mercado

Todo o negcio

Gesto pela Qualidade Total

Mdulo II Os Conceitos da Qualidade

Qualidade e a sua Conceituao

Segundo Ferreira qualidade : (...) 1. Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingu-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...) Segundo Juran qualidade : A palavra tem dois significados principais: (1) as caractersticas de produto que respondem s necessidades dos clientes e (2) ausncia de deficincias. Um termo genrico para cobrir os dois significados "adequao ao uso".

Qualidade e a sua Conceituao

Segundo Onnias qualidade : The customer(s) is the only judge in defining Quality. The customer must be satisfied even when his expectations are unreasonable. Service is just as important as the product, sometimes more important. (...) Segundo Feigenbaum qualidade : Quality is a customer determination, not an engineer's determination, not a marketing determination or a general management determination.

Qualidade e a sua Conceituao

Segundo Albrecht qualidade : Qualidade: uma medida da extenso at a qual uma coisa ou experincia satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para algum.

Segundo a NBR ISO 8402 qualidade :

Totalidade de caractersticas de uma entidade (1.1) que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas.

Imagens da Qualidade
Dimenses da Qualidade: produtos
de uso Caractersticas Oportunidade Consistncia Confiabilidade Uniformidade Durabilidade Preciso Esttica Conformidade com Interface pessoal as especificaes Reputao
Desempenho
Facilidade

Imagens da Qualidade
Dimenses da Qualidade: Servios
Confiabilidade Presteza Tangibilidade Empatia: Garantia:

acesso; comunicao; discernimento.

competncia; cortesia; credibilidade; segurana. ________________

Hiatos da Qualidade
Hiato

1 Hiato: Comunicao Vertical

1
Alta Gerncia

Mdia Gerncia
Supervisores Operacional

Hiatos da Qualidade
2 Hiato: Comunicao Horizontal
compras
incio

hiato
incio

produo

hiato
incio

vendas

1 1 1

no

no
2 3 sim
4

sim 4 5

sim

fim no fim fim

Hiatos da Qualidade
3 Hiato: Poder X Processo
Fluxo de Poder

?
Cliente

Fluxo de Processo

Cliente

Hiatos da Qualidade
4 Hiato: Organizao X Fornecedor
Opresso do Fornecedor Trabalho em Parceria

Hiatos da Qualidade
5 Hiato: Indivduo X Equipe

Hiatos da Qualidade
6 Hiato: Integrar a Voz do Cliente com a Voz do Processo
Desdobramento da Qualidade

Demandas dos Clientes atuais e futuros Voz do Cliente

A C

P D

Satisfao dos clientes Satisfao dos Stakeholders

Incremento na participao do mercado Incremento da competitividade

Cadeia de Valor do Processo de Negcio

Alinhamento
Voz do Processo Capacidade da organizao de atender os desejos dos clientes

A C

P D

Performance

Hiatos da Qualidade
7 Hiato: Diviso do Trabalho

Hiatos da Qualidade
8 Hiato: Falta de Alinhamento entre os Objetivos da Empresa e dos Indivduos

Hiatos da Qualidade
9 Hiato: Falta de Conhecimento da Empresa
1
Alta Gerncia

Mdia Gerncia
Supervisores

Operacional

reas de Atuao da Qualidade

1 rea: Relao de Poder numa Organizao Agir numa organizao com relao qualidade agir na base de poder da mesma. Implantar qualidade depende basicamente do comprometimento e do envolvimento de todos os indivduos de uma organizao.

reas de Atuao da Qualidade

2 rea: Fluxo de Informao
O fluxo de informao o agente renovador de uma organizao. Ter um fluxo de informao confivel e racional, desde a coleta e processamento de seus dados bsicos, pode vir a ser um dos pontos diferenciadores no mercado, mas com certeza ser um fator agregador de valor ao processo produtivo da mesma.

reas de Atuao da Qualidade

3 rea: Comportamento Cultural

Todo o processo de melhoria contnua atravs da gesto pela qualidade necessita e formulado para os indivduos.

reas de Atuao da Qualidade

4 rea: Relacionamento do Processo Produtivo

Poder

Processo
Corpo Gerencial

Empregados
Cliente

P&D

Cliente

Fornecedores

reas de Atuao da Qualidade

5 rea: Criao de Valor
Fornecedores Empresa Clientes

Atividades de Apoio Atividades Primrias

reas de Atuao da Qualidade

6 rea: Relacionamento do Negcio

O objetivo principal diminuir a Distncia entre a Expectativa de atendimento das necessidades dos Clientes e a real Percepo de satisfao pelos Clientes

reas de Atuao da Qualidade

7 rea: Avaliao de Desempenho
Perspectiva Financeira

M e t a s

Perspectiva do Cliente

P A
Processo

Perspectiva dos Negcios Internos

C
Perspectiva da Inovao e Aprendizagem

R e s u l t a d o s

Modelos Tericos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negcios

Deming, 1986
1. Melhoria da Qualidade 6. Reduo dos Custos devido a diminuio do retrabalho 10. Melhoria da Produtividade 12,13. Aumenta a participao no mercado com qualidade superior e preo baixo

Garante Empregos

Garvin 1988
5. Melhoria do Desempenho, Caractersticas, Confiabilidade, etc. 8. Melhoria da Reputao atravs da Qualidade 12. Aumento na Participao do Mercado 13. Economia de Escala baseada na Experincia

14. Altos Preos

15. Incremento nos Lucros

Modelos Tericos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negcios

Garvin, 1988
10. Incremento da Produtividade

2. Melhoria da Conformidade ou de Confiabilidade

6, 13. Diminuio do Retrabalho e dos Custos com Refugos

13. Diminuio dos Custos de Manufatura 15. Incremento nos Lucros 13. Diminuio dos Custos de Servios

13. Diminuio das Garantias e dos Custos com os Riscos dos Produtos

Shapiro, 1983

1. Qualidade

8. Reputao

14. Preo Prmio

Modelos Tericos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negcios

Bolton & Drew, 1991
Atributos Organizacionais Percepes do nvel de Desempenho por componentes

NoConformidades

Atributos de Engenharia

1. Atributos/ Dimenses dos Servios

Qualidade em Servios

13. Inteces

Necessidades Pessoais, Experincias Passadas Oralmente

3, 4. Expectativas

9. Satisfao dos Clientes

Modelos Tericos de relacionamento da Qualidade e Desempenho dos Negcios

Churchill & Surprenant, 1982

4. Superao das Expectivas dos Clientes

Exceder a Confirmao

9. Satisfao

1. Desempenho dos Produtos

3. Atendimento das Expectativas dos Clientes

Confirmao

7. Aceitao

Abaixo das Expectativas dos Clientes

Inferior a Confirmao

Insatisfao

Modelo Terico de Relacionamento entre a Qualidade e o Desempenho dos Negcios

1. Qualidade

2. Conformidade requerimentos

3. Atendimentos as Expectativas dos Clientes

4. Superao das Expectativas dos Clientes

5. Vantagem competitiva sobre os Competidores

6. Reduo do Retrabalho/ Reparos

7. Evitar as Insatisfaes do Clientes 11. Reduo dos Retornos, Reclamaes e Garantias 9. Satisfao dos Clientes

8. Reputao

10. Produtividade

13. Reduo nos Custos

12. Incremento de Participao de Mercado

14. Preo Prmio

Relao

15. Incremento nos Lucros

Fortemente Relacionada

Gesto pela Qualidade Total

Mdulo III Os Princpios da Qualidade

Princpios

(...) Filos. Proposies diretoras de uma cincia, s quais todo o desenvolvimento posterior dessa cincia deve estar subordinado.
Dicionrio do Aurlio

Princpios

Qualidade centrada no cliente; Comprometimento da alta direo; Valorizao das pessoas; Responsabilidade social; Viso de futuro de longo alcance; Foco nos resultados; Aprendizado contnuo; Gesto baseada em fatos e em processos; Enfoque pr-ativo e resposta rpida.

Guia para Princpios

Construa seu enfoque, seus princpios, em funo dos cinco pilares da qualidade: produtos, processos, organizao, sistema de liderana e comprometimento; Estabelea com firmeza o carter e a cultura de sua organizao; Use um sistema de gesto descentralizado, interativo que integre todos os nveis da organizao; O pilar central a organizao, ela deve influenciar tudo;

Guia para Princpios

A base para construo da estrutura organizacional so os pequenos times ou grupos auto-geridos e no grandes funes gerenciaisadministrativas; Oriente o foco e as atividades dos seus empregados para os seus produtos e no para os seus trabalhos; Direcione o foco principal do sistema de liderana para os resultados do negcio e no para as entradas dos processos; Manter um sistema contnuo de avaliao comparada dos resultados dos processos e do negcio, de uma forma global;

Guia para Princpios

Conhecer bem o seu nicho de mercado e criar um elo forte de fidelizao com os seus clientes; Sustentar um clima organizacional atravs da qualidade que promova a motivao e o profissionalismo; A base central para todas as decises a avaliao inseparvel entre a relao dos custos e o respectivo valor agregado; Providencie um programa bem detalhado e focado de treinamento para todos os empregados em todos os nveis;

Guia para Princpios

Dar alta prioridade e ateno ao fluxo de comunicao dentro da organizao suportado por tecnologias de informao adequadas; Redefinir a diviso do trabalho com o intuito de promover a motivao, o esprito de equipe e o comprometimento; Construir o comprometimento atravs da delegao de poder e compartilhar o sucesso; Construir o seu enfoque gerencial que privilegie todos os cinco pilares da qualidade.

Gesto pela Qualidade Total

Mdulo IV A Praxe da Qualidade

nfases do Pensamento da Qualidade

Pr-ativo Prescritivo

Reativo

nfases do Pensamento da Qualidade

1 Tipo: Qualidade Reativa Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ao voltada para racionalizar os processos produtivos e administrativos, tornandoos eficientes e eficazes em seus desenvolvimentos operacionais.

A Descoberta de Shewhart
Mquinas

Mtodos

Processo
Materiais

Pessoas

Produto

A Variao inerente a todos os processos As causas da variao podem ser identificadas, medidas, e analisadas Aes deliberadas so exigidas para reduzir a variao

Variao e Grficos de Controle

LSE LSC
Limite Superior de Especificao (LSE)
90 75 60

Limite Superior de Controle (LSC)

Mdia
LIC LIE

45 30 15 10 0

Limite Inferior de Controle (LIC) Limite Inferior de Especificao (LIE)

Tempo

Grficos de controle nos permitem estudar o que est acontecendo no processo

A Funo Perda da Qualidade

PERDA (RUIM) SEM PERDA (BOM)

Incremento do Valor Perdido

Curva da Funo Perda

Satisfaz as expectativas do cliente
LIE

Incremento do Valor Perdido

No satisfaz as expectativas do cliente

No satisfaz as expectativas do cliente

LSE

Alvo

Medida das caractersticas de qualidade

Melhoria Contnua
Incremento do Valor Perdido Incremento do Valor Perdido

C LIE

ALVO

LSE

Medida das caractersticas de qualidade

Estabilidade e Capacidade relacionada atravs: Da Variao por Causas Comuns

Processo estvel e capaz
Dentro dos Limites

Processo estvel e incapaz

Fora dos Limites

LIE

Alvo

LSE

LIE

Alvo

LSE

Da Variao por Causas Especiais

Processo instvel e capaz
Dentro dos Limites

Processo instvel e incapaz

Fora dos Limites

LIE

Alvo

LSE

LIE

Alvo

LSE

Custos de Qualidade

CUSTOS DE QUALIDADE

CUSTO DE CONFORMIDADE + CUSTO DE NO CONFORMIDADE + CUSTO DE PERDA DE OPORTUNIDADE

Contato com o Cliente

Anlise de Resultados

Equipe de Desenvolvimento de Produtos

Equipe de Trabalho

Cliente

nfases do Pensamento da Qualidade

2 Tipo: Qualidade Prescritiva Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ao cumpridora de normas e procedimentos operacionais produtos das organizaes.

por

parte

dos

Programa de Padronizao dos Procedimentos Operacionais

Identificar Necessidade de Padronizao; Conhecer a Anatomia dos Processos; Anlise de Priorizao para Padronizao; Definio de um Plano para o Padro; Ao do Padronizadora; Verificao de Consistncia do Padro; Divulgao do Padro Estabelecido; Padronizao.

Treinamento na Implementao
A EXECUTIVO # 1 TREINA SEU GRUPO FAMILIAR SEUS DIRETOS TREINAM SEUS SUBORDINADOS QUE POR SUA VEZ TREINAM SEUS DIRETOS
B

GRUPO FAMILIAR A

Aprende

Usa

Ensina

Inspeciona

GRUPO FAMILIAR B

Aprende

Usa

Ensina

Inspeciona

GRUPO FAMILIAR C

Aprende

Usa

Ensina

Inspeciona

Tempo

Razes para Programas de Qualidade de Vida

Imagem Corporativa: Agilidade, Flexibilidade, Jovialidade; Saudvel, Ligada em Mudana. Filosofia: Moral, Bem-estar; Relaes com empregados positiva. Negcio: Reduz Custos no Plano de Sade; Reduz Absentesmo e Turn Over; Benefcio: Captao e Manuteno; Aumenta Produtividade, Motivao, Moral; Diminui Morte Prematura.

Centro de Atendimento a Clientes (CAC)

Clientes

Anlise de Resultados

CAC

Empregados

Equipe de Satisfao de Clientes

nfases do Pensamento da Qualidade

3 Tipo: Qualidade Pr-ativa Refere-se ao contexto do pensamento sobre a teoria da qualidade que a enxerga como uma ao mercadolgica voltada para a satisfao incondicional dos clientes e da busca frentica por vantagens competitivas sobre suas concorrentes.

Focalizao no Cliente

Relacionamento com o Cliente Anlise de Resultados

Equipe de Desenvolvimento de Produtos e Negcios Equipe de Satisfao de Clientes Equipe de Trabalho

Desdobramento da Funo Qualidade

CASA DA QUALIDADE
Pesquisa de produtos e processos alternativos melhores alternativas

Otimizao

Relao de materiais
CARACTERSTICAS CRTICAS DO PROC. E INGREDIENTES

C L I E N T E S

COMO
NECESSIDADES DO PRODUTO

O QUE

I
QUANTO
Difceis Novas Importantes

Planejamento de processos e ingredientes

CARACTERSTICAS CRTICAS DO PROC. E INGREDIENTES

Matriz do Planejamento do Produto

NECESSIDADES DA PRODUO

Planejamento da Produo

II/III

IV

Pesquisa de alternativas de embalagens Seleo e projeto da embalagem

Pesq. de alternativas de de proc. de fabricao Seleo de proc. de fabricao

Difceis Novas Importantes

Funil

Alimento Embalagem

Alimento

Otimizao

Otimizao
Diagrama de fluxo de processo PARMETROS CRTICOS DO PROCESSO
CARACTERSTICAS CRTICAS DAS PARTES

Relao de materiais

CARACTERSTICAS DAS PARTES

NECESSIDADES DO PRODUTO

NECESSIDADES DA PRODUO
PARMETROS CRTICOS DO PROCESSO

Desdobramento do Projeto

Planejamento do Processo

Planejamento da Produo

Embalagem

II

III

IV

C L I E N T E S

Difceis Novas Importantes

Difceis Novas Importantes

Benchmarking
Output, Resultados, Fatores de Sucesso

1- Benchmarking de Qu?
N S

2- Quem/Qual o melhor?
E L E S

COLETA
Anlise de DADOS 4- Como ns fazemos? 3- Como eles fazem? Processos, Prticas, Mtodos

Entendendo as Pessoas

Abraham Maslow

David McClellend

Fisiolgicas Segurana Social Estima Auto-Realizao

Realizao Afiliao Poder

Frederick Herzberg

Clayton Alderfer
Existenciais Relacionamento Crescimento

Motivadores (satisfao) Fatores Higinicos (ausncia de insatisfao)

Mudana de Produto Estvel Dinmico

Taxa de Crescimento Alta Baixa

Comportamento Estratgico
Customizao macia Inveno Estrela Criana Problema

Vaca Leiteira

Produo em massa

Melhoria Contnua
Fornecedor

Cachorro

Substituto

Rivalidade

Escopo Competitivo Estreito Amplo

Consumidor

Ambiente Interno Fraquezas Foras

Entrantes

Dinmico Estvel Mudana de Processo

Baixa Alta Participao Relativa

Liderana no Custo

Diferenciao

Potencialidade de ao ofensiva Debilidades para a ao ofensiva Oportunidades

Capacidade Defensiva

Enfoque no Custo
Custo mais Baixo

Enfoque na Diferenciao
Diferenciao

Vulnerabilidade

Vantagem Competitiva

Ameaas Ambiente Externo

Desdobramento da Poltica da Qualidade

Viso de longo prazo

Estratgia do Negcio

Valores e Misso

Estratgia da Organizao

Viso de Futuro
Objetivos Metas
Estratgias de Ao Estratgias de Ao Medidas Resultados do Negcio

Desenvolvimento da Estratgia

Desdobramento da Estratgia

Medidas

Gesto pela Qualidade Total

Mdulo V Os Gurus da Qualidade

Gurus da Qualidade
W.

Edwards Deming; Joseph M. Juran; Philip B. Crosby; Armand V. Feigenbaum; Kaoru Ishikawa; Genichi Taguchi.

Armand V. Feigenbaum
Presidente

e fundador da

International Academy for Quality

Desenvolveu

os conceitos sobre Controle da Qualidade Total (TQC) e Controle da Qualidade na Fonte

Os Quatro Fundamentos da Qualidade Total

No existe um nvel de qualidade permanente. Os clientes exigiro mais e a competio definir novos padres, isto porque qualidade um alvo mvel nos mercados de hoje; Uma boa conduta gerencial uma liderana prativa sobre as pessoas, mobilizando-as para o conhecimento da qualidade, para que tenham habilidades e atitudes positivas. E incentivar o pensamento de que, o esforo que cada um faz para melhorar a qualidade, ajuda o outro de forma positiva e, com isso, ganha toda a organizao; Qualidade essencial para a inovao ter sucesso; Qualidade e custo so complementares e no objetivos empresariais contraditrios.

Os Dez Benchmarks do Controle da Qualidade Total

Qualidade um processo que passa por toda a empresa; Qualidade o que o cliente diz que ; Qualidade e custo so uma soma e no uma diferena; Qualidade requer ambos indivduos e equipes motivados; Qualidade um modo de gerenciar; Qualidade e inovao so mutuamente dependentes; Qualidade necessita de moral, valores e tica; Qualidade requer melhoria contnua; Qualidade mais eficincia nos custos do que o uso intensivo de capital para alcanar a produtividade; A implementao da qualidade est intimamente relacionada com a cadeia de valor da empresa.

Os 19 passos de Feigenbaum
Definir

Controle da Qualidade Total; Definir o significado da palavra Qualidade; Definir o significado da palavra Controle; O Controle da Qualidade Total necessita do conceito de Integrao; A Qualidade aumenta o lucro; A Qualidade esperada, e no desejada;

Os 19 passos de Feigenbaum
continuao

As

Pessoas produzem impacto na qualidade atravs de suas habilidades; O Controle da Qualidade Total se aplica a todos os produtos (bens e servios); A Qualidade d uma ateno total ao ciclo de vida dos produtos da empresa; Um dos fundamentos do Controle da Qualidade Total controlar todos os processos; Definir um sistema de controle da qualidade total; Controle de qualidade na fonte.

Os 19 passos de Feigenbaum

Estabelecer um sistema de benefcios percebidos por todos; Os custos da qualidade devem monitorar e otimizar a ao da Qualidade; O sucesso de Controle da Qualidade Total est na capacidade de organizao da empresa; Deve-se criar a mentalidade de facilitadores da qualidade e no de policiais da qualidade; Incentivar o comprometimento contnuo; Utilizar ferramentas estatsticas para facilitar o controle; Entender que automao no uma panacia.

continuao

Princpios Absolutos de Crosby

A

definio da qualidade o cumprimento dos requisitos; O sistema que gera qualidade a preveno; O padro de desempenho o Zero Defeito; A medida da qualidade o preo do no-cumprimento.

Philip B. Crosby
Mximas da Administrao da Qualidade:
Qualidade

significa conformidade aos requerimentos Problemas de qualidade so funcionais em sua natureza No existe um nvel timo de defeitos Custo da qualidade s uma medida til Zero defeito s um padro de desempenho

Os 14 passos de Crosby

Esteja certo de que a alta direo esteja comprometida com a qualidade; Forme equipes de melhoria da qualidade com representantes de cada departamento; Determine como medir onde os problemas correntes e potenciais com a qualidade se assentam; Avalie o custo da qualidade e explane a sua utilizao como uma ferramenta de gerenciamento; Faa surgir as advertncias a respeito da qualidade e o interesse pessoal de todos os empregados;

Os 14 passos de Crosby
continuao

Efetive aes formais para corrigir problemas identificados por meio dos passos anteriores; estabelea um comit para o programa de zero defeito; Treine todos os empregados para carregarem ativamente as suas partes no programa da qualidade; Estabelea um Dia do zero defeito para permitir que todos os empregados realizem o que tem sido uma mudana; Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoria para si mesmas e seus grupos;

Os 14 passos de Crosby
continuao

Encoraje

os empregados a comunicar gerncia os obstculos encontrados em face dos objetivos de melhoria; Reconhea e d apreo a quem participe; Estabelea conselhos de qualidade para comunicao sobre uma base regular; Faa tudo novamente para enfatizar que o programa de melhoria da qualidade nunca termine.

Estgios de Maturidade da administrao sobre a Qualidade por Crosby

Estgio I: Incerteza: no v a qualidade como uma ferramenta de administrao; Estgio II: Despertando: apoia a administrao da qualidade teoricamente mas est pouco disposta a prover dinheiro necessrio ou tempo; Estgio III: Esclarecimento: aprende sobre administrao da qualidade e torna-se uma encorajadora do processo; Estgio IV: Sabedoria: participa pessoalmente das atividades de gerenciamento da qualidade Estgio V: Certeza: reconhece que a administrao da qualidade como um elemento essencial para o sucesso da empresa.

Kaoru Ishikawa
foi Professor de Engenharia na Universidade de Tquio desenvolveu o processo de auditoria para o Deming Prize no Japo desenvolveu o conceito de Crculos de Qualidade desenvolveu o Diagrama de causa-e-efeito

A Filosofia de Ishikawa
A qualidade comea e termina com a educao; O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente; O estado ideal do controle de qualidade quando a inspeo no mais necessria; Remova a causa fundamental e no os sintomas; Controle de qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises; No confundir os meios com os objetivos;

A Filosofia de Ishikawa
continuao

Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo; O marketing a entrada e a sada da qualidade; A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do controle de qualidade; Dados sem a informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.

Genichi Taguchi
Desenvolveu mtodos estatsticos para melhorar o processo de produo; desenvolveu e ampliou enfoques/aplicaes de Planejamento de Experimentos para melhoria de processo; Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.

A Viso de Taguchi para Conformidade das Especificaes

Perda

Funo de Perda

Perda

0.480

0.500

0.520

Tolerncia

A Filosofia de Taguchi

Uma importante dimenso da qualidade de um produto manufaturado a perda total gerada por esse produto para a sociedade; Em uma economia competitiva, a melhoria contnua da qualidade e a reduo dos custos so necessrios para que se continue nos negcios; Um programa de melhoria contnua da qualidade e a reduo na variao das caractersticas de desempenho do produto em relao a seus valores alvos; A perda do cliente devido variao do desempenho do produto aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das caractersticas de desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;

A Filosofia de Taguchi
continuao

A qualidade final e o custo de um produto manufaturado so determinados por meio dos projetos de engenharia e do seu processo de manufatura; Uma variao no desempenho pode ser reduzida pela explorao dos efeitos no-lineares dos parmetros do produto (ou processo) nas caractersticas do desempenho; Experimentos estatisticamente planejados podem ser utilizados para identificar os valores dos parmetros que reduzem a variao do desempenho;

A Filosofia de Juran
Qualidade

satisfao de cliente; Qualidade tem dois componentes: caractersticas do produto e livre de deficincias Caractersticas do produto afetam os resultados das vendas Livre de deficincias afetam os custos; Alcanar a qualidade requer integrao de todas as funes na organizao.

A Filosofia de Juran

Enfoque tradicional da qualidade concentra-se na manufatura (q pequeno); o enfoque moderno da qualidade concentra-se em todas as funes da empresa (Q grande); Todas as atividades tm trs papis: cliente, processador e fornecedor Podemos identificar trs processos da qualidade: planejamento da qualidade, controle da qualidade, melhoria da qualidade. Cada processo tem uma lista especfica de passos a serem seguidos.

A Filosofia de Juran

Problemas espordicos e crnicos de qualidade requerem enfoques diferentes Qualidade, custos, e programao podem ser mutuamente compatveis Gesto pela qualidade utiliza conhecimentos de muitas outras disciplinas; As vises interna e externa sobre a qualidade so essenciais; Gesto pela Qualidade total (TQM) um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos

A Seqncia de Ruptura de Juran

Ruptura nas atitudes; Identificao dos projetos poucos e vitais; Organizar-se para ruptura no conhecimento; Conduza o processo de anlise sobre a empresa; Determine como superar a resistncia para mudar; Institua a mudana; Institua processos de controles.

Foras que Impactaram a Qualidade e as Mudanas nas Condies dos Negcios

A

primeira fora foi a revoluo japonesa da qualidade; A segunda fora foi a necessidade e exigncia da qualidade nos produtos por parte dos clientes; Condies da Competio; Cliente um alvo mvel; Mobilidade no mix de produtos; Complexidade dos produtos; Altos nveis de expectativa dos clientes.

Definio de Produto
Bens:

automveis, placas de circuito integrado, substncias qumicas; Software:um programa de computador, um relatrio, uma instruo; Servios: atendimentos. Servios tambm incluem atividades de apoio dentro de empresas: benefcios dos empregados, manuteno de fbricas, apoio em geral.

O Objetivo da Qualidade
Caractersticas Baixas Deficincias

Preo

Participao Tempo de ciclo

Garantias

Perdas

Resultados

Custos

Lucro

Custos da M Qualidade
Custos
Custos Custos

da Falha Interna
da Falha Externa de Avaliao

Custos

da Preveno

$ $ $ $

Trilogia de Juran
custo da m qualidade

ao preventiva e preditiva Melhoria da Qualidade

30 nova zona de controle

Planejamento da Qualidade

Controle da Qualidade
0

Lies aprendidas

tempo

Gerncia para a Qualidade

Planejamento da Qualidade Controle de Qualidade Melhoramento da Qualidade
Provar a necessidade; Estabelecer a infraestrutura; Identificar os projetos de melhoramento; Estabelecer as equipes dos projetos; Prover as equipes com recursos, treinamento e motivao para: Diagnosticar as causas; Estimular os remdios. Estabelecer controles para manter os ganhos. Estabelecer metas de Avaliar o desempenho qualidade; real; Identificar quem so Comparar o os clientes; desempenho real as Determinar as metas de qualidade; caractersticas do Agir sobre a diferena. produto que atendem s necessidades dos clientes; Desenvolver processos capazes de produzir as caractersticas no produto; Estabelecer controles do processo; transferir os planos para as foras operacionais.

Mapa Rodovirio do Planejamento da Qualidade

Atividades
Estabelecer metas de qualidade

Resultados
Lista de metas de qualidade

Aplicar medio em tudo

Identificar os afetados os clientes Lista de Clientes Determinar necessidades dos clientes Lista de necessidade dos Clientes Desenvolver caractersticas do produto Projetos do produto Desenvolver caractersticas do processo Projetos do processo Estabelecer controles do processo e transferir para operaes Processo pronto para produzir

Aspectos Comuns do Mapa Rodovirio

A cadeia interligada de entrada e resultado, na qual o resultado de cada passo transforma-se em entrada para o passo seguinte; Uma srie de planilhas, que tornam os detalhes dos inter-relacionamentos facilmente compreensveis e acessveis; Um sistema comum e coerente de medio unidade de medida e sensores - aplicvel a cada passo, bem como a toda a seqncia; Um conceito de papel triplo, sob o qual cada atividade envolve o triplo papel de cliente, processador e fornecedor.

A Reao de Cadeia de Deming

Prover mais Trabalhos Permanncia no Negcio

Aumento da participao de Mercado Aumento de Produtividade Diminuio de Custo MELHORAR QUALIDADE

O Ciclo de Deming
ACT PLAN

CHECK

DO

O Processo de Melhoria Contnuo

Registre os fatos
Selecione um processo

Avalie

Estude / documente

Implemente o processo melhorado Projete um processo melhorado

Busque modos para melhor-lo

Princpios da Filosofia de Deming

Trabalhar

com o conceito de sistema

estendido Entender o conceito de variao Teoria de conhecimento Psicologia

A Filosofia de Deming

Sistema de Conhecimento Profundo

14 Pontos de Deming PDCA e Ferramentas

Sete Doenas Mortais

Falta

de constncia de propsito; nfase nos lucros a curto prazo; Avaliao de desempenho por mrito ou reviso anual; Mobilidade da administrao; Administrao por uso s de figuras visveis; Custos preventivos excessivos; Custos excessivos de garantia.

Ponto 1 - Deming
Crie e publique para todos os empregados uma declarao de valores e propsitos da companhia ou de outra organizao.
Liderana

compromisso com as pessoas e com os processos; Qualidade uma prioridade constante; Publique a declarao de valores.

Ponto 2 - Deming
Aprenda uma filosofia nova, que sirva para todos na organizao. No podemos mais conviver com nveis aceitveis de demoras, materiais defeituosos, e retrabalho; De quinze a quarenta por cento dos custos dos produtos so devidos aos desperdcios; Estamos em uma nova era econmica.

Ponto 3 - Deming
Entender o propsito da inspeo, como uma ao para melhoria dos processos e reduo dos custos.
O problema est no processo, e no no produto; Trabalhadores so os melhores agentes de preveno de defeitos; Lderes precisam entender que a tomada de deciso deve ser baseada em dados e fatos; A inspeo ainda tem o seu lugar; 100% de inspeo no assegura a qualidade.

Ponto 4 - Deming
Termine com a prtica de premiar os agentes do negcio s em base monetria.
Mais baixo preo no significa mais baixo custo total; As relaes entre os produtores e os clientes precisam mudar; As relaes entre os produtores e os fornecedores precisam mudar; Reduza o nmero de fornecedores para reduzir a variao.

Ponto 5 - Deming
Constantemente melhore o sistema de produo e de prestao de servio.
Constantemente

reduza a variao

do processo; Constantemente procure inovar o processo e os produtos; Lderes so os responsveis pelo sistema de melhoria contnua.

Ponto 6 - Deming
Institua o treinamento para destacar as habilidades.

Os empregados tm que saber fazer os seus trabalhos; Empregados devem receber treinamento de melhoria de processo; Treinamento deve ser visto como um sistema Treinamento deve ser visto como um investimento Desenvolva um sistema multidisciplinar de treinamento Treinamento no trabalho uma exigncia sem fim

Ponto 7 - Deming
Ensine e institua liderana
A

meta da liderana ajudar as pessoas a fazerem um trabalho melhor Um lder treinador e conselheiro Lderes devem entender os processos Melhoria significa mudana e mudana requer liderana

Ponto 8 - Deming
Conduza sem medo. Crie confiana.Crie um clima para inovao
comunicao

sem medo; o medo incrementa os custos da organizao; Fontes do medo:

Conseqncias negativas de assumir riscos admitir erros Perda do emprego Perguntar coisas estpidas ganhar um novo conhecimento relatrios com notcias ruins.

Ponto 9 - Deming
Otimize em conjunto os objetivos e propsitos da empresa, os esforos das equipes, dos grupos, e do pessoal de staff.
os

departamentos precisam trabalhar juntos; estabelea equipes multi-funcionais:

Promova

comunicao vertical e horizontal Estimule o pensamento do ganha-ganha

Ponto 10 - Deming Elimine exortaes para a fora de Trabalho

Exortaes (slogans) por eles mesmos no ajudam as pessoas a fazerem melhor o seu trabalho Slogans podem ser desmotivadores A maioria dos problemas ocorrem devido ao prprio sistema

Ponto 11 - Deming
(a) Elimine as cotas numricas para produo. Ao invs disso aprenda e institua mtodos para melhoria (b) Elimine a administrao por objetivos. Ao invs, descubra as capacidades dos processos e como melhor-las

Sem mtodo as metas numricas so muletas para uma liderana pobre Administrao por Objetivos freqentemente incompatvel com melhoria de processo Padres e metas so freqentemente fixas e so fixadas sem o conhecimento da capacidade do processo

Ponto 12 - Deming
Remova as barreiras que roubam o orgulho das pessoas realizarem seus trabalhos como se fossem artesos Criar condies para orgulhar-se do trabalho; Evite medidas de desempenho imprecisas e inadequadas:

Avaliaes no podem ser substitudas pela liderana; Avaliaes so uma barreira para o trabalho em equipe.

Ponto 13 - Deming Promova a educao e autodesenvolvimento para todos

todos

devem estar preparados para as mudanas nos processos e na tecnologia a inovao surge nas mentes ativas educao um investimento e no uma despesa

Ponto 14 - Deming Tome aes para acompanhar as transformaes

os

lderes devem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade; os lderes no podem desenvolver e implementar planos de melhoria da qualidade sozinhos; Estabelea uma massa crtica para a tomada de decises; Estamos todos juntos nisto!