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LCOLE DES RELATIONS HUMAINES

2012/2013

ABDERRAHIM BARAKAT

Le contexte de dveloppement de lcole des Relations Humaines


La crise conomique de 1929 et le dveloppement des ides socialistes ont conduit contester les principes de lcole classique. Les progrs de la psychologie applique (Freud) : ils ont montr limportance des facteurs physiologiques lis lenvironnement physique du travail et limportance des conditions de travail. Les dbuts de lergonomie : adaptation des outils de travail lhomme.

Lcole des relations humaines


3 ides centrales:
La libert psychologique ou la marge de manuvre que dtiennent les individus contribue leur motivation

Les individus ont naturellement besoin dappartenir un groupe

La considration de la direction leur gard contribue leur satisfaction

Importance du SOCIAL dans les dynamiques organisationnelles

Elton Mayo fondateur de la sociologie industrielle


Philosophe, mdecin et chercheur en management Sintresse la productivit, labsentisme, au taux de roulement Constate la morosit gnralise des travailleurs Contributions: Facteurs humains (affectif, motionnel) La satisfaction affecte lefficacit (et non linverse)

Elton Mayo (1880-1949)

EXPRIENCES DE E.MAYO WESTERN ELECTRIC


La premire srie d'expriences : Etudes sur l'clairage et son impact sur la productivit

Pour les besoins de lexprience, les ouvriers avaient t diviss en deux groupes. Pour lun, on ne changeait rien, et lautre tait soumis un clairage de plus en plus intense.

EXPRIENCES DE E.MAYO WESTERN ELECTRIC


Mesure des effets de la variation de lclairage sur la productivit et leffet Hawthorne.

Situation initiale

clairage accrue

clairage diminu

Retour la situation initiale

Productivit basse

Augmentation de la productivit

Augmentation de la productivit ?

Augmentation de la productivit !

Paradoxe?

EXPRIENCES DE E.MAYO WESTERN ELECTRIC


La premire srie d'expriences : Etudes sur l'clairage et son impact sur la productivit

Mayo analyse les rsultats avec quelques collgues, et ils parviennent une premire conclusion : les ouvriers sont plus sensibles lattention dont ils sont lobjet qu la modification de leurs conditions de travail. Ils se savent observs, et ragissent en consquence. Ce phnomne sera connu par effet Hawthorne : le simple fait dobserver un phnomne le modifie.

POURSUITE DES EXPRIENCES DE: E.MAYO


Mayo poursuit ses expriences pendant(1927-1932), qui avaient pour but l'tude de l'incidence de la fatigue sur la productivit, o notamment sur six employes en amliorant leurs salaires, en introduisant une pause, en diminuant la semaine de travail et instaurant un systme de reprsentation. La productivit augmente. Puis il retourne aux conditions initiales, mais constate que la productivit augmente encore ! Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail que le sentiment dtre considr par la direction qui a contribu laugmentation de la productivit.

Les constats gnraux des expriences


Les ouvriers travaillent mieux lorsquon soccupe deux

Dcouverte de limportance des phnomnes affectifs

La considration contribue leur satisfaction Les individus ont naturellement besoin dappartenir un groupe

Le travail est une activit de groupe et lindividu tend vouloir collaborer avec ses collgues

Les constats gnraux des expriences


La principale conclusion des travaux de Mayo est que la quantit de travail accomplie par un individu n'est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale, c'est--dire son intgration un groupe. En effet, l'employ ne ragit pas en tant qu'individu mais en tant que membre d'un groupe. Au del de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obit une logique de sentiments et d'appartenance.

Modification de lquation de la motivation


TAYLOR
efficacit rmunration satisfaction

MAYO
satisfaction efficacit rmunration satisfaction !

Abraham Maslow et la pyramide des besoins

Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology of being qui s'intressent aux facteurs de motivation de l'homme notamment au travail.

Abraham Maslow et la pyramide des besoins


La thorie des motivations repose sur une hirarchisation des besoins . 1- Les besoins humains sont hirarchiss en cinq niveaux:
Besoins physiologiques Ces besoins sont ceux qui sont ncessaires la survie dune personne. Ils sont obligatoires car boire, manger, respirer, dormir, sont indispensables. Ces sont donc des besoins/produits relis au fonctionnement du corps humain. Besoin de scurit Cest un besoin de se protger contre les agressions dordre physique, psychologique et conomique. Se sentir en scurit et matriser les choses. Il sagit de la scurit des revenus ou ressources, de la stabilit familiale, de la sant, .

Abraham Maslow et la pyramide des besoins


Besoins dappartenance Besoin dtre aim par les autres, dtre accept et dappartenir un groupe. Cest la peur de la solitude donc les personnes veulent avoir un statut, tre un composante dun groupe. Besoins destime de soi Cest le sentiment dtre utile et davoir de la valeur. Le besoin de se faire respecter et dtre capable dinfluencer les autres. Besoin dautoralisation Ce besoin est li au dveloppement des connaissances. Il sagit ici de rvler son propre potentiel crateur, la personne cherche saccomplir. La personne veut rsoudre des problmes complexes, elle a un besoin de communiquer.

Abraham Maslow et la pyramide des besoins

Besoin daccomplissement
Besoin destime Besoins dappartenance Besoins de scurit Besoins physiologiques

Abraham Maslow et la pyramide des besoins


2- Un individu cherche d'abord satisfaire le besoin qui lui semble le plus vital. Ds que ce besoin est satisfait, il cherche satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi, ds qu'un besoin est satisfait, il cesse d'tre essentiel pour l'individu et un autre besoin apparat alors, qui sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait

La thorie SRP de Clayton Alderfer


Clayton Alderfer (1972) est connu pour sa thorie SRP (Subsistance, Relations, Progression). Acceptant la hirarchisation des besoins (existence, sociabilit , croissance), il la traduit selon un double processus : - celui d'une lvation normale dans la structure des besoins, mesure que les besoins de base sont assouvis (processus d'assouvissement et de progression) ; - celui d'un possible retour en arrire, si une personne est frustre dans ses efforts pour satisfaire son envie de progression (processus de frustration et de rgression) ; par exemple, elle peut revenir des besoins relationnels et, en cas de problmes, des besoins de pure subsistance

David McClelland
McClelland est l'auteur d'une thorie des besoins d'accomplissement, d'appartenance et de pouvoir. D'un point de vue social, l'homme est habit par trois sortes de besoins : - le besoin d'appartenance ("need for affiliation") traduit l'envie de relations interpersonnelles troites et amicales ; - le besoin de pouvoir ("need for power") vise obtenir des autres qu'ils se conduisent diffremment de ce qu'ils auraient fait sans notre action personnelle; il correspond au fait d'avoir de l'influence sur les opinions et les comportements d'autrui ;

- le besoin d'accomplissement ("need for achievement") caractrise une pousse vers l'excellence, une volont de russir et de raliser les objectifs qu'on s'est donns.

Frederick Herzberg ou la double nature des motivations


F.Herzberg (Etats-Unis, n en 1923) est psychologue et mdecin. Ses travaux ont t essentiellement diffuss dans un article paru dans la Harvard Business Review one more time : how do you motivate employees en 1968. I - Ltude des motivations (de lhomme au travail)
Il a identifi 2 catgories de besoins : A- besoins dentretien ou besoins d'hygine (extrinsques) B- besoins de ralisation ( intrinsques)

Frederick Herzberg ou la double nature des motivations


A- besoins dentretien ou besoins d'hygine et de scurit : -avoir des conditions de travail dcentes, -avoir une rmunration convenable, -avoir des relations personnelles de qualit ou acceptables, -besoin de supervision (tre encadr), -comprhension de la politique dentreprise et de sa gestion . La non satisfaction de ces besoins entrane des conflits ; par contre, leur satisfaction napporte aucun contentement supplmentaire.

Frederick Herzberg ou la double nature des motivations


B- besoins de ralisation (intrinsques) :
- Le besoin de se raliser, accomplissement, dveloppement personnel ; - Le besoin deffectuer un travail intressant ; - Le besoin de responsabilit et dinitiative ; - Le besoin de progression et de promotion ;

Sil sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de motivation.

Satisfaction

Facteurs intrinsques ou de motivation

- Ralisation - Considration reue - Travail lui-mme - Responsabilit - Avancement

Lorsque ces facteurs sont prsents, les employs sont trs satisfaits et trs motivs au travail

POINT NEUTRE : absence dinsatisfaction et de satisfaction; rendement neutre , cest-dire convenable, ordinaire, soit juste assez pour ne pas perdre son emploi.

- Politiques et gestion Facteurs extrinsques ou dhygine


- Supervision reue - Relations interpersonnelles - Salaire et avantages - Conditions de travail - Scurit demploi

Lorsque ces facteurs sont convenables, les employs cessent de sen plaindre et leur rendement atteint le point neutre

Insatisfaction

Frederick Herzberg ou la double nature des motivations La thorie des deux facteurs
Haute Motivation

Basse Motivation Basse Insatisfaction

Point neutre

Haute Insatisfaction Bas lev Bas lev

Facteurs de maintenance

Facteurs de motivation

Frederick Herzberg ou la double nature des motivations


II- Les mthodes dorganisation du travail Il a propos ces mthodes avec un double objectif :
viter le mcontentement:

Les facteurs de mcontentement peuvent tre facilement identifis et limins. Il faut veiller la qualit des conditions de travail et un systme de rmunration motivant.

Frederick Herzberg ou la double nature des motivations


II- Les mthodes dorganisation du travail

Provoquer la satisfaction par llargissement et lenrichissement des tches : - largissement des tches : il sagit de regrouper sur un mme poste de travail des tches lmentaires, auparavant rparties entre plusieurs oprateurs. - enrichissement des tches : il sagit de restructurer les tches qui visent donner un contenu plus qualifi au travail et donner plus de responsabilits aux oprateurs.

Classification des besoins selon les auteurs de lcole des relations humaines

D. Mc GREGOR thories X et Y
Douglas McGregor pense quil nexiste pas de thorie satisfaisante de la fonction de direction, et que par consquent "nous sommes loin de nous rendre compte du potentiel que reprsentent les ressources humaines recrutes pour lindustrie." Dvelopps en 1960, ces deux thories sont issues dobservations empiriques, lintention des dirigeants. Selon McGregor la manire dont une organisation est dirige est le rsultat des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes.

D. Mc GREGOR thories X et Y
Propose deux thories : La thorie X : suppose que lhomme est passif (naime pas son travail et paresseux) il doit tre surveill contrl et dirig par des mthodes classiques comme LOST. La thorie Y : suppose que lhomme est actif (aime son travail). il peut tre motiv par son travail. Il accepte et cherche les responsabilits, les dirigeants doivent donc opter pour une attitude plus dmocratique.

Douglas McGregor

Thorie X

Formule selon la nature de lhomme

Thorie Y

Devrait inspirer les managers

Ngative

Positive

Na pas dambition

Cherche fuir Il a besoin dtre contrler

Naime pas travailler

Accepte dassumer

Peut sautodiscipliner

Pour lui, travailler est naturel

Pour fournir un travail efficace

Ses responsabilits

D. Mc GREGOR THEORIES X ET Y
Postulat de base

Thorie X
Les Hommes sont paresseux
Il faut les contrler pour quils travaillent Les Hommes contrls ne sont pas panouis Ils se dmotivent et se sentent irresponsables

Thorie Y
Les Hommes ont besoin dtre responsables

Postulat

de base

On ne les contrle pas Ils sentent quon leur fait confiance Ils assument leurs responsabilits Ils sont motivs et font le maximum

Ils cherchent en faire le moins possible

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


Les travaux de Kurt Lewin (1840 1947) Les travaux de Lewin sont essentiellement consacrs aux phnomnes de groupes humains restreints, aux comportements de groupe et aux problmes de leadership. Kurt Lewin est linventeur du terme dynamique de groupe en 1944 (guerre mondiale comprendre les phnomnes comme le fascisme et nazisme) qui postule que les conduites humaines savrent tre la rsultante du champ non seulement des forces psychologiques individuelles mais des forces propres au groupe auquel lindividu appartient.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


Quest-ce quun groupe ?
Un groupe se compose de plusieurs personnes qui communiquent entre elles, souvent pour une dure dtermine, et dont le nombre est assez restreint pour que chaque participant puisse communiquer avec tous les autres, non pas par personne interpose, mais directement
Hellriegel,Slocum, Woodman, le management des organisations De Boeck Universit, 1993.

Dynamique de groupe: Typologie des groupes


On peut distinguer cinq formes de groupes:

La Foule un grand nombre ont la solitude en commun La banderunion volontaire, ont la similitude en commun Le groupe primaire/restreintnombre restreint dindividus permettant les changes interindividuels. Cest un groupe ou chacun connat tous les autres et peut tablir avec tous les autres une relation personnelle. Il y a poursuite en commun des mmes buts, relations affectives, interdpendance et sentiment de solidarit, diffrenciation des rles entre les membres, langage et code propre au groupe. Le groupe secondairesystme social rapports formels et impersonnels ,sont appels aujourdhui des organisations . Le groupe large personnes invites parler librement autour dun thme ou dun problme commun. Groupe de discussion ou runion dun comit, caractriss par leur limitation dans le temps et donc par leur faible empreinte sur lexistence globale de leurs membres

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


Quest-ce quun groupe ?
Pour Freud ( le groupe apparat chacun des membres comme un obstacle la poursuite dune relation privilgie deux avec le leader 1 ou avec un autre membre . )

une vision dipienne des relations au sein du groupe

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


Daprs une tude sur la consommation des mnagres amricaines Constats:
Toutes les personnes d'un groupe agissent et ragissent les unes par rapport aux autres ou par rapport au groupe. La dynamique de groupe, c'est l'analyse de l'ensemble de ces interactions existant entre les diffrentes personnes composant un petit groupe et les lois qui les rgissent. On estime que les phnomnes de groupe n'apparaissent vritablement qu' partir de quatre personnes.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


1. lensemble des phnomnes psychosociaux qui se produisent dans les groupes restreints Influence exerce par un groupe primaire1 sur le comportement de ses membres : Un groupe plac en face dun sujet au travail et extrieur lui, exerce une influence sur ce sujet, variable selon que le groupe observateur est passif, critique ou approbateur. Par ailleurs, la comparaison entre performances individuelles et performances collectives sur un mme genre de travail, permet dtudier linfluence du groupe sur les rsultats objectifs. Le groupe exerce aussi une influence sur les conduites de ses membres par le climat psychologique qui y rgne, par les pressions non conscientes quil met en uvre sur les participants.

1groupe

primaire est groupe de taille limite dont tous les membres se connaissent et ont entre eux des rapports directs.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


La vie affective des groupes : Ltude de laffectivit du groupe, du vcu groupal est autre chose que la somme des sentiments individuels ou que la distribution des sympathies-antipathies. Les facteurs de cohsion et de dissociation: Influence de ces facteurs sur le travail du groupe ou son moral , sur les relations des membres entre eux ou du groupe lui-mme par rapport son environnement.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


2. mthodes qui permettent dagir sur la personnalit par le moyen des groupes et celles qui permettent aux petits groupes dagir sur les grands groupes (Porte sur les phnomnes de changement et leur matrise ) Etudes des processus de changement : Au niveau des attitudes, des sentiments, des perceptions de soi et dautrui par le moyen du groupe (dans la psychanalise). Utilisation des mthodes de groupe pour soigner les troubles de la personnalit : Mthode de psychothrapie utilisant le groupe, c'est--dire la situation de relation interpersonnelle dans un groupe, pour le diagnostic du trouble et pour son traitement( AA, thrapie de groupe).

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


Utilisation des lois rgissant les phnomnes de groupe en vue damliorer le fonctionnement, lefficacit et lautorgulation des petits groupes : dans toutes les situations o ils ont des objectifs atteindre (management). Etude et mise en uvre des changements sociaux par le moyen de petits groupes : groupe utilis comme un moyen de changer les organisations complexes. ( usage de groupe de pionniers ) (pilotage de changement)

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


K. Lewin distingue trois formes de leadership ou du commandement: le leadership autoritaire se tient distance du groupe et use des ordres pour diriger les activits de ce dernier. Le rendement dun groupe dirig de cette manire est lev mais la pression porte cre un manque de confiance entre les diffrents membres et leur leader actes de rbellion/ dfiance le leadership dmocratique sappuie sur des mthodes semi directives et encourage les membres du groupe faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de crativit. Ce groupe manifeste des relations plus amicales et plus chaleureuses et le dpart du leader naffecte en rien la continuit du travail; le leadership du laisser-faire ne simplique pas dans la vie du groupe et participe au strict minimum aux diffrentes activits. Cela donne une situation o le groupe reste constamment en qute dinformations et de consignes de la part dun leader peu impliqu.

Kurt Lewin et la dynamique de groupe


AUTOCRATIQUE Dynamique de groupe tensions, mfiance, rapports mdiocres Concis, rudimentaire LAISSER FAIRE Msentente, dsorganisation DEMOCRATIQUE Suggestion, rpartition, planification. Structur, complet, pens

Travail produit

Intuitif, confus, aucun plan

Satisfaction du personnelle par rapport au leader Satisfaction par rapport au groupe

mdiocre

Difficilement valuable Difficilement valuable

importante

partage

leve

EFFETS SELON TYPE DE LEADER

Les quatre systmes de management de Rensis Likert


Rensis Likert (1903 1981) et le principe des relations intgres Sur la base du mme constat (autorit, contrle vs coute, confiance)1, Likert propose le principe des relations intgres: Dans une organisation, toute personne doit se sentir considre et ncessaire dans lentreprise pour travailler efficacement Lefficacit au travail ncessite la mise en uvre dune organisation par groupe de travail au sein duquel les problmes rencontrs sont abords et rsolus collectivement. Il dveloppe lide dun mode de management participatif par groupe de travail.
1 Etude auprs des managers des compagnies dassurance sur la vie

Les quatre systmes de management de Rensis Likert


1- Le manager autoritaire - exploiteur
Rapports distants et na pas confiance en ses collaborateurs. Le systme de motivation et dimplication est fond sur la crainte, la menace de sanctions et la distribution de rcompenses. Absence de lesprit dquipe et le rle des groupes nest pas envisag. La prise de dcision est centralise au sommet de lorganisation et le systme de dlgation est trs rduit Les objectifs sont imposs sans tre explicits. Ce style de management peut gnrer lhostilit des personnels lgard des objectifs de lorganisation et donc des conflits sociaux. Un tel mode de management existe toujours et concerne le plus souvent du personnel peu qualifi. niveau de technologie de lentreprise trs bas

Les quatre systmes de management de Rensis Likert


2- Le manager autoritaire paternaliste
Le commandement paternaliste se distingue du prcdent par des relations de proximit entre le dirigeant et ses subordonnes. Le contact et les relations hirarchiques sont directs et le systme de motivation et de rcompense arbitraire. Dans certains cas, il peut consulter ses collaborateurs, prendre en considration leurs suggestions et leurs critiques. La performance de lorganisation est particulirement variable et dpend de la personnalit et de la culture du propritaire-dirigeant de lentreprise.

Les quatre systmes de management de Rensis Likert


3- Le manager consultatif
Ce type de manager entretient des relations troites avec ses collaborateurs. Cre un climat fond sur la confiance et lchange mme si la dlgation du pouvoir a certaines limites. Suscite une adhsion autour des principaux objectifs de lentreprise. Ce style de commandement se distingue par la recherche dune large consultation auprs des collaborateurs.

Les quatre systmes de management de Rensis Likert


4- Le manager participatif
Il introduit un mode de commandement non directif. Il cherche dvelopper la confiance avec ses collaborateurs. Le systme de motivation et de rmunration est sophistiqu et vise introduire de la participation et de lintressement aux rsultats de lorganisation. Lesprit dquipe et les dynamiques de groupe constituent de vritables objectifs stratgiques internes la structure Ce mode de management cherche expliciter les buts atteindre, le projet de lentreprise.

Les quatre systmes de management de Rensis Likert


Niveau technologique de lentreprise

Complexe Simple

Style paternaliste

Style participatif

Style autoritaire

Style consultatif

Besoin du personnel

Dtre

Devenir

Le modle de LIKERT

Limites de lcole des relations humaines


On peut reprocher lcole d'avoir une vision simpliste des problmes de l'organisation, en les rduisant des problmes psychologiques individuels. L'amlioration des relations humaines est une condition non suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de productivit. La variable "relations de pouvoir" a t oublie, Pierre Morin (1985). La matrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant ses relations avec les subordonns. La matrise a besoin de disposer d'un pouvoir rel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivit.

Comparaison entre lcole classique et celle des relations humaines


Ecole classique Ecole des relations humaines Dcentralise Groupe

Dcision Unit de base de lorganisation Structure Force dintgration Fonction du suprieur Attitude vis--vis le travail

Centralise Individu

Formelle Autorit Reprsentant de lautorit Contrle extrieur

Formelle & informelle Confiance Agent de communication inter et intra groupe Responsabilit