Analyse

Objetivo

Compreender o sistema de causas atuando no processo Buscar explicaes para o desempenho atual Identificar focos para mudanas Anlise crtica do processo Anlise de dados

Meios

Analise Crtica do Processo

Passo 1

Analisar criticamente o processo utilizando tcnicas Declarar focos para mudanas

Passo 2

Passo 1: Anlise crtica do processo

Tcnicas

Causa e Efeito Cinco Por Que Anlise /No Anlise de valor FMEA Tcnica do Desafio Identificao de desperdcios Ponto de contato com cliente Anlise de tempos de atividades Desconexes Identificao de maus conceitos presentes no processo

Passo 2: Declarar focos para mudanas

Focos para Mudanas

Desdobramentos
Agendar reunies peridicas com reas resolvedoras para trocar experincias e padronizar como complains so tratados Documentar tipos mais comuns de complains e como foram resolvidos Tornar rea resolvedora como primeiro contato

Revisar processo de atribuir autoridade para decidir Objetivo do Projeto

Reduzir nmero de decises que requerem aprovao Criar protocolo de entrada 0800-COMPLAIN

Fazer com que o processo de resoluo de Complain seja rpido e fcil para o cliente

Facilitar a entrada de complain por parte do cliente processo

Criar formulrio para registrar complain Informar clientes sobre 0800COMPLAIN Identificar mtodo para obter dados sobre tratamento de complains

Clarificar quando outra rea tem eu ser acionada Treinar rea Resolvedora para que ela possa tomar decises de primeira instncia

Monitorar o tempo de resposta e alocar recursos de forma adequada

Treinar pessoas para registrar dados

Analisar dados regularmente

Cause and Effect

What is a cause & effect diagram?

The cause & effect diagram, also known as the fishbone or Ishikawa diagram, is a brainstorming tool that enables the Initiative team to locate, to visualize and to structure causes of a specific problem or an effect (impacting on the process). The causes must then be verified in the Analyze phase, i.e. verified by data. It visualizes the possible causes for the problem. It supports the uncovering of further possible causes. It summarizes (all) possible causes for the problem. It leads the team towards a common understanding

Characteristics of a cause & effect diagram

Cause and Effect

Method

Man

Machine

Problem y
Material Measure Mother Nature

Os Cinco Por que?

Um modo til de se chegar a um nvel adequado de detalhes em um diagrama de causa e efeito consiste em se perguntar a questo por que? de trs a cinco vezes para cada uma das causas iniciais (Ishikawa, 1976). Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu? para descobrir as causas que contriburam para o problema ocorrer. Continue perguntando por que o problema ocorreu? para descobrir nveis adicionais de causas.

Os Cinco Porque?

Por que a entrega atrasou?

Houve uma quebra do caminho. A mangueira do radiador quebrou. A mangueira tinha mais de dois anos de uso. Estamos atrasados com o programa de manuteno preventiva. A equipe da manuteno esteve envolvida em um projeto especial que durou mais do que o esperado

Por que o caminho quebrou? Por que a mangueira do radiador quebrou? Por que a mangueira tinha mais de dois anos de uso? Por que estamos atrasados com a manuteno preventiva?

Anlise /No

Esta ferramenta (Kepner e Tregoe, 1978) outra aplicao especial do diagrama matriz para a resoluo de problemas. O mtodo auxilia na identificao e organizao de informaes especficas sobre o problema de interesse e acesso ao seu conhecimento atual. A idia do mtodo compreender as diferenas quando o problema est ocorrendo e quando no est. As questes onde, quando, quem, que tipo e quanto so usadas para entender melhor o problema. A figura 15-6 mostra um exemplo de uma anlise /no. A anlise /no- fornece uma maneira til de resumir o conhecimento atual sobre um problema e se inicia com investigaes para tornar este conhecimento mais completo. A anlise pr/contra fornece um formato para mover um grupo na resoluo de problemas que fornece uma soluo ganha/ganha para todas as partes envolvidas

Anlise /No

(o problema ocorre)
Onde? Localizao fsica ou geogrfica Quando? Hora do dia, ms, ano; relao com outros eventos Quem? Grupos, indivduos, organizaes Que tipo? Categoria, tipo, outras variveis de estratificao Quanto? Extenso, grau, durao Amostras depois da coluna de processo

No (o problema no ocorre) Amostras antes da coluna de processo De Outubro a Maro. Sempre antes de 1993 Matria-prima dos fornecedores A eD Produto de grau Premium; baixas taxas de alimentao Menor descolorao em dias frios. Menor descolorao com as matrias- primas E e F

Durante os meses de vero nos ltimos dois anos Matria-prima dos fornecedores B, C, E e F. Todos os turnos na fbrica Produto de grau regular; altas taxas de alimentao Maior descolorao em dias quentes. Maior quando a matria-prima B est em uso. Maior durante os ltimos dois meses

Anlise do Valor

Valor: Contedo inerente de um produto, segundo o julgamento do cliente, refletido em seu preo de venda e demanda de mercado. O valor em um produto tpico criado pelo fabricante por meio de uma combinao de aes, algumas das quais produzem valor conforme percebido pelo cliente e outras so meramente necessrias devido atual configurao do projeto e do processo de produo. O objetivo do Pensamento Lean eliminar as atividades desnecessrias e preservar e aumentar aquelas que agregam valor para o cliente

Anlise do Valor

Valor Agregado (Added Value)

Atividade necessria para produzir um produto ou um servio e que adiciona valor sob o ponto de vista do cliente Atividade necessria para produzir um produto ou um servio devido a condies atuais mas que no adiciona valor sob o ponto de vista do cliente

Circunstancial (Incidental)

Desperdcio (Non added value)

Atividade que (a) no cria valor sob a perspectiva do cliente e (b) pode ser eliminada Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro dessa categoria geral, til distinguir entre desperdcio tipo 1 que consiste das atividades que no podem ser eliminadas imediatamente e desperdcio tipo 2, as atividades que podem ser rapidamente eliminadas

Anlise do Valor

Escolha uma atividade Imagine o que aconteceria se voc parasse de executla

Se o cliente externo reclamar provavelmente uma atividade que agrega valor Se o cliente interno reclamar, provavelmente uma atividade circunstancial

Atividades para reduzir risco financeiro, exigidas por lei, para elaborar relatrios financeiros, Etc.

Se o cliente externo e o cliente interno no reclamarem provavelmente uma atividade que no agrega valor (desperdcio) Palavras como espera, verificao, movimentao so indicativos de desperdcio

Anlise do Valor

FMEA

What is a failure mode and effect analysis (FMEA)?

The FMEA is a method that can be used in the Analyze and Improve phases. It identifies causes and is capable of testing in good time weak points or links already in the development of a product or process. Undertaking a FEMA after the completion of the cause & effect diagram is a way of deepening the cause analysis. Priorities for further analysis steps (process / data) can be more easily identified and determined with greater precision

FMEA

The benefit of a correctly conducted FMEA

Improved and more 'robust' products, services and processes. Safer products and processes. Fewer complaints and reduced guarantee costs. Fewer problems in daily business for all those involved in the process. Fewer problems in the business process for all those involved. Provides the improvement team with prioritized causes, enabling them to know which causes need to be urgently eliminated.

FMEA: Exemplo

Process step Order entry

Pot. Failure mode Customer cannot place order

Pot. Failure effects Customer is dissatisfied

Potential S causes 7 Telephone network is dead 7 Network is overloaded due to unexpected call volume

Current O controls 5 Telephone company notified 8 No current controls (process does not exist)

D 1

10

Customer order is not recorded

Customer does not receive ordered items

7 Order recording system is down

6 Periodic system monitoring

Actions RPN recommended 35 Current control is adequate 560 Monitor network overload automatically - provides warning if above limit 336 More systematic monitoring

Who and until when?

Result of the activities Taken action S 3 O 2 D 2 RPN 12 Status

Tcnica do Desafio

Why/C: CUT: Desafiamos a necessidade

Por que isso assim? Isso necessrio? Podemos eliminar (fazendo pequenos ajustes)? Sim ou No?

O desafio Why/C nem sempre tem xito. Resultados possveis

O item pode ser simplesmente cortado ou eliminado O item pode ser eliminado, mas devem ser feitos ajustes em outras reas O item no pode ser eliminado

Tcnica do Desafio

Why/B: Because: Desafie a validade das razes

Identificamos as razes e depois desafiamos as razes

Essas razes ainda se aplicam ? As razes ainda so vlidas? Podemos satisfaz-las de outra forma? Razes histricas: Essa a forma como as coisas evoluram e como tem vem sendo feitas Razes atuais: Tem que se ajustar a leis, regras e procedimentos Falta de alternativas:Nunca pensamos em outra forma de fazer isso

Tipos de razes

Tcnica do Desafio

Os diferentes resultados do desafio Why/B

As razes so ainda vlidas e temos que continuar fazendo da mesma forma As razes so ainda vlidas, mas poderia haver outra maneira de satisfaz-la As razes no so mais vlidas e podemos mudar a forma de fazer as coisas

Tcnica do Desafio

Why/A: Alternativas

Desafiamos a exclusividade da maneira que fazemos algo

Esta pode ser uma maneira, mas a nica maneira? Quais so as alternativas

Olhe para o que . Imediatamente tente encontrar alternativas.

Fluxograma do Desafio Fluxograma do Desafio

Desperdcios em Servios

Super-processamento (tentar adicionar mais valor a um servio/produto pelo qual os clientes no pagariam

Se voc no sabe o que o cliente deseja (VOC) pode acabar adicionando mais valor do que eles estejam dispostos a pagar Permitir que atividades que no adicionam valor sejam inseridas no processo
Movimentao de materiais, produtos ou informaes Movimentao desnecessria de pessoas Qualquer trabalho em processo alm daquilo que necessrio para produzir para o cliente

Transporte

Movimento

Estoques

Desperdcios em Servios

Tempo de espera

Qualquer atraso entre o fim de um passo/atividade e o incio do passo/atividade seguinte Qualquer aspecto do servio que no esteja em conformidade com necessidades de clientes Produo de sadas de servios ou produtos alm daquilo que necessrio para uso imediato

Defeitos

Superproduo

Customer contact

What are the opportunities offered by moments of truth?

Should we make the background activities transparent to the customer? What expectations does a customer hold when making contact with us? Do opportunities exist for reducing the customers waiting times or to somehow maximize the value of this time? Is greater customer contact necessary during the process course? Or are there already too many customer contact points?

Time analysis

What is the cycle time?

Work time

+ + + + + +

Waiting time Set-up time Transport time Distribution time

= Cycle time =

Time analysis

Cycle time

The total time from the placement of an order till the hand over to the customer. The time required for the working steps in the product or service process. These working activities are not necessarily value-added.

Work time

Waiting time

The time between ordering and delivery in which no work activities are done.
The time between the production of the last good part before the set-up and the production of the first good part after the set-up. The time in which a product is being transported per forklift or belt. breaks, using the lavatory, etc.

Set-up time

Transport time:

Distribution time:

Desconexes

Identificao de gaps, redundncias, requisitos obscuros, transferncia complicadas de informaes ou materiais entre etapas do processo, objetivos conflitantes, idas e vindas desnecessrias (loops no processo), etc. Identificando desconexes:

Quanto s sadas (outputs)

Est produzindo alguma sada desnecessria? Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados? Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?

Desconexes

Quanto s Entradas (Inputs):

Est deixando de receber alguma entrada necessria? Est recebendo alguma entrada desnecessria? Existem entradas chegando de fornecedores errados? Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes, ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?

Desconexes

Quanto s atividades (Processo):

Alguma atividade necessria est faltando? A atividade existente: Est agregando valor? Est produzindo alguma sada desnecessria? Est fornecendo suas sadas aos clientes necessrios? Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes? Est sendo realizada na hora certa no processo? Est sendo realizada pela rea/pessoa certa? Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia? Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo? H etapas redundantes? Est claro o responsvel pela atividade? Existem recursos? Existem informaes sobre o desempenho?

Maus conceitos

Um nvel mais profundo de anlise envolve a identificao de maus conceitos que estruturam o processo Por exemplo, quando o tempo uma caracterstica de qualidade importante, um mau conceito estruturar atividades em srie Use a lista de Conceitos para Mudanas. Esta lista contm Bons Conceitos Reverta um bom conceito (transformando-o em um mau conceito e verifique se ele est presente no processo

Anlise de dados

As variveis medidas no resultado (output) so denotas por Y (CTQs) As variveis medidas no processo e nas entradas so denotas por X

I
Variveis de Input

P
Variveis de Processo

O
Variveis de Output

X1,, X2 , ... , Xk

Y = f(X1,, X2 , ... , Xk)

Anlise de dados

Na fase MEASURE tipicamente se coleta dados sobre os Ys para

Avaliar a Distribuio dos valores de Y (Voz do Processo) Avaliar a Estabilidade (Voz do Processo) Avaliar a Capabilidade (Voz do Cliente)

Na fase ANALYSE pode ser necessrio entender as relaes entre os Ys e os Xs Tcnicas estatsticas so usadas para entender relaes entre variveis. A tcnica a ser usada depende do tipo de varivel Aps a anlise dos dados pode-se encontrar focos para mudanas

Anlise de dados

A seguir apresentado um resumo com exemplos das principais tcnicas para alcanar os objetivos acima descritos As tcnicas estatsticas para descrio de uma varivel descritas na fase MEASURE tambm podem ser utilizadas tambm na fase ANALYSE

Anlise de relaes entre variveis

Y categrica, X categrica

Indicadores

Tabelas cruzadas (% das categorias de Y para cada categoria de X)

Barras com % de cada categoria de Y para cada categoria de X Tendncia da % de uma categoria de Y (% Defeituosa) para cada categoria de X

Grficos

Y contagem, X categrica

Indicadores

DPU de Y para cada categoria de X Histograma ou Dot Plot de Y para cada categoria de X Tendncia de DPU para cada categoria de X

Grficos

Anlise de relaes entre variveis

Y contnua, X categrica

Indicadores

Mdia ou Mediana e Desvio Padro de Y para cada categoria de X

Histograma ou Dot Plot de Y para cada categoria de X Tendncia Y para cada categoria de X

Grficos

Y contnua, X contnua

Indicadores

Coeficiente de Correlao

Grficos

Grfico de Disperso de Y versus X Grfico de Disperso de Y versus X estratificado

Rows: PRODUTO

Columns: FECHOU PEDIDO sim 6 42 48 All 12 51 63

Padro Personalizado All

no 6 9 15

Chart of PRODUTO; FECHOU

40
FECHOU no sim

30

Count

20

10

0 FECHOU PRODUTO

no sim padro

no sim persnalizado

P Chart of n_atrasos by Empresa

A 0.4 B

0.3

Proportion

0.2

UCL=0.1910 _ P=0.1010

0.1

0.0 2 4 6 8 10 Sample 12 14 16 18

LCL=0.0111

Tests performed with unequal sample sizes

Descriptive Statistics: n_erros Variable n_erros Tipo_erro Erros Crticos Grandes Erros Pequenos Erros DPU 5.250 9.200 27.60

Dotplot of n_erros vs Tipo_erro

U Chart of n_erros by Tipo_erro

70 60
Sample Count Per Unit

Tipo_erro
Erros Crticos Grandes Erros Pequenos Erros
1 1 1 1 1

Erros Crticos

Grandes Erros Pequenos Erros

10

20

50 40 30 20
1

30 n_erros

40

50

60

UCL=43.36 _ U=27.6

1 1 1 1 1

10 0 1 6 12 18 24 30 36 Sample

LCL=11.84
1

42

48

54

60

Descriptive Statistics: Tempo

Variable Tempo Nvel Jr Pl Sr Mean 27.20 49.78 109.0 StDev 15.43 26.45 55.6 Median 28.00 52.00 113.5

Dotplot of Tempo vs Nvel

Nvel
Jr Pl Sr 0 40 80 120 T empo 160 200 240

I Chart of Tempo by Nvel

300 Jr Pl Sr U C L=277.4

Individual V alue

200 100 0 LC L=-59.4 -100 3 6 9 12 15 18 O bser vation 21 24 27 30 _ X=109


Scatterplot of taxa desistencia vs tempo para responder
25

r = 0.959

20

taxa desistencia

15

10

0 0 2 4 6 tempo para responder 8 10

Scatterplot of taxa desistencia vs tempo para responder

25
Central A B

20

taxa desistencia

15

rA = 0.940 rB = 0.966

10

0 0 2 4 6 tempo para responder 8 10