Mudana - CHANGE MANAGEMENT Quando Decorei TODAS as Respostas da VIDA, Mudaram TODAS as Perguntas

Amrico Marques Ferreira Consultor do Instituto MVC americo@institutomvc.com.br

www.institutomvc.com.br

AGENDA
Mudanas: Perfil de Experincias Mudanas: Macrotendncias Mudana x Cultura Organizacional Mudana: Fatores Comportamentais

Mudana: Balano de Competncias

Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos ltimos anos,

estamos apenas iniciando

um novo
processo de

mudanas
ao entrar no Sculo XXI.

A CRISE QUE VIVEMOS HOJE NO A DA MORTE E DO FIM!

ESTE FENMENO A CRISE DO NASCIMENTO.

Vivemos Hoje a Fase Pr-natal de Uma Grande Revoluo de Ambiente

Segundo Previses...
75% do PIB mundial de 2.005 ser formado por produtos que ainda no foram inventados.
Em 2.020 - o conhecimento estar duplicando a cada 83 dias. (atualmente, j duplica a cada 4 anos.) O meio de comunicao mais efetivo ser a Internet e seus correlatos.

Segundo previses...
Em 2.050, mantido o paradigma mdico atual, a expectativa de vida estar chegando aos 120 anos. A partir de 2.020, as profisses tero uma vida til mdia de 12 a 14 anos.

As Mudanas no Mundo
E ns, para o bem e para o mal, estamos exatamente aqui

H um mundo que est acabando...

... e um mundo que est comeando

Evoluo da histria recente das Empresas

As Mudanas no Mundo

H um mundo que est acabando...

... e um mundo que est comeando

Esta descontinuidade gera espao para o novo, para aquilo que ainda no conhecido! Gera profundas (e sutis) mudanas na cultura das organizaes.

As Mudanas no Mundo
E ns, para o bem e para o mal, Estruturas estamos Matriciais ... e um mundo Estruturas Hierrquicas exatamente aqui Informais que est Relaes Relaes Formais comeando Vnculo Empreendedor Vnculo Burocrtico Fazer o que for preciso Fazer o que for mandado Informao Pulverizada Informao Centralizada H um mundo Resultado da Empresa Resultado da Unidade que est Venda em local virtual Venda em local fsico

acabando...

Antigos Modelos Mentais

Novos Modelos Mentais

Evoluo da Histria

As Mudanas no Mundo
E ns, para o bem e para o mal, Estruturas estamos Matriciais ... e um mundo Estruturas Hierrquicas exatamente aqui Informais que est Relaes Relaes Formais comeando Vnculo Empreendedor Vnculo Burocrtico Fazer o que for preciso Fazer o que for mandado Informao Pulverizada Informao Centralizada H um mundo Resultado da Empresa Resultado da Unidade que est Venda em local virtual Venda em local fsico

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Novos Modelos Mentais

Evoluo da Histria

As Mudanas no Mundo
E ns, para o bem e para o mal, Estruturas estamos Matriciais ... e um mundo Estruturas Hierrquicas exatamente aqui Informais que est Relaes Relaes Formais comeando Vnculo Empreendedor Vnculo Burocrtico Fazer o que for preciso Fazer o que for mandado Informao Pulverizada Informao Centralizada H um mundo Resultado da Empresa Resultado da Unidade que est Venda em local virtual Venda em local fsico

acabando...

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Novos Modelos Mentais

Evoluo da Histria

As Mudanas nas Empresas

70% das mudanas pela tecnologia.

30% das mudanas pelo mercado.

As Mudanas nas Empresas

Crtico no sucesso da implantao. 5% = mquina 15% = programa

80% = Pessoas

Ciclo de Mudana Pessoal

4. HBITOS
No sei que sei

3.DOMNIO
Sei que sei

1.IGNORNCIA
No sei que no sei

2.INICIAO
Sei que no sei

Processo de Superao

Zona de

Conforto

FATORES ESSENCIAIS MUDANA

Inovaes Tecnolgicas; Inovaes Sociais.

AS MUDANAS NAS ORGANIZAES

Caracterstica: Sistema scio-tcnico aberto.

Reflexo: Recebe influncia do meio ambiente. capaz de influenci-lo tambm.

Ponto Crtico: FATOR HUMANO

Dois Diferenciais: NVEL DE CONSCIENTIZAO

(Capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudana)

INTENSIDADE DE RESPOSTAS
(Capacidade de produzirem solues adequadas)

NVEL DE CONSCIENTIZAO

Sensibilidade para captar e compreender as mudanas ambientais; Percepo e interpretao; Flexibilidade e abertura; Disponibilidade para receber novas informaes; Avaliao mercadolgica.

INTENSIDADE DE RESPOSTAS

Novos meios de gerir e executar tarefas; Postura proativa; Assertividade; Implantao de inovaes; Aes centradas no mercado; Integrao entre estrutura, funo e resultados.

Alto

3. INDECISO
Nvel de Conscientizao

4. ADAPTAO

1. INRCIA
Baixo Baixo

2. REJEIO
Alto

Grau de Intensidade de Resposta

INRCIA

Indiferena com as transformaes sociais; Viso tradicionalista do negcio; Empresas acomodadas (monoplio ou margem de mercado); Organizao aptica.

REJEIO

Despreparo conceitual para compreender fatos externos; Procedimentos burocrticos voltados para dentro; Reaes negativas aos desafios do ambiente; Sentimento de auto-suficincia que refora esprito corporativista.

INDECISO

Incapacidade de implementar novos conceitos de gerenciamento; Enfrenta momentos de impasse;

Clima organizacional de ansiedade, e insatisfao;

Exerccio da crtica em excesso.

ADAPTAO

Facilidade em compreender a natureza e direo das mudanas ambientais; Competncia em decidir sistemas gerenciais que privilegiam os clientes da organizao; nfase no desenvolvimento do capital humano.

QUESTES BSICAS DO AMBIENTE DE ADAPTAO

A. Raciocnio Estratgico

B. Gesto Participativa
C. Empresariamento

TRANSIO DA INRCIA: ADAPTAO

Dilema: Criar um fato novo capaz de mobilizar a organizao. Aes: Redefinio Estratgica; Reestruturao do R.H. Reorientao da Estrutura, Valores e Funes para a Nova Estratgia.

TRANSIO DA REJEIO PARA ADAPTAO

Dilema: Desenvolver sensibilidade crtica e capacidade para interpretar situaes novas. Aes: Avaliao Mercadolgica; Novos Sistemas de Comunicao; Nova Filosofia Empresarial.

TRANSIO DA INDECISO PARA ADAPTAO

Dilema: Implantar novos sistemas administrativos gerenciais; Aes: Redefinio da Estratgia, Atribuies, Autonomia e Responsabilidades; Novo Sistema de Avaliao de Resultados; Reviso dos Procedimentos e Fluxos de Trabalho.

Cultura Organizacional
A idia de que as organizaes tm, ou podem vir a ter uma cultura, nasceu no final dos anos 70. O sucesso das empresas japonesas, especialmente a indstria automobilstica, aliado crise do petrleo, mobilizou a ateno do ocidente. Organizaes com estruturas formais idnticas diferiam enormemente em performance e resultados.
Cont.

Cultura Organizacional
Cont.

A diferena est no vnculo psicolgico entre as pessoas e a organizao e entre as pessoas dentro da organizao. O sucesso dos programas de mudana e transformao das organizaes depende fortemente da aderncia desses programas aos valores intrnsecos da Cultura Organizacional.

Significado Antropolgico de Cultura

Programao coletiva da mente humana.

No existem culturas superiores ou inferiores, mas sim, culturas diferenciadas.

3 NVEIS DE UNICIDADE (UNIQUENESS) DA PROGRAMAO DA MENTE HUMANA

Especfico ao Indivduo

Personalidade

Herdado e aprendido

Especfico para grupos ou categorias

Cultura

Aprendido

Universal

Natureza Humana

Herdado

O DIAGRAMA DA CEBOLA.
Smbolos

Heris
Rituais

Valores

Smbolos:
Palavras, gestos, quadros ou objetos que carregam um significado particular e somente reconhecido por pessoas que partilham a mesma cultura.

Heris:
So pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginrias que possuem caractersticas altamente valorizadas em uma cultura cujo comportamento serve de modelo para seus seguidores.

Rituais:
So atividades coletivas consideradas socialmente essenciais dentro de uma cultura. Ex.: formas de cumprimentos, cerimonias sociais e religiosas, etc.

Valores:
So tendncias amplas na preferncia por certos estados ou relaes versus outras.

So sentimentos que apontam para a concluso de que algum tem mais ou menos razo.

Os valores so um dos primeiros aprendizados na infncia, no conscientemente, mas implcito. Por esta razo, muitos valores permanecem inconscientes para quem os possuem. Tambm por isso, eles no podem ser discutidos nem observados diretamente pelos outros, mas somente inferidos pela forma como a pessoa age sob vrias circunstncias.

RELEVNCIA DAS DIFERENAS CULTURAIS

Nvel nacional
- No h cultura global - Japo x EUA - Fracassos Internacionais

Nvel organizacional
- Importncia da cultura: excelncia coordenao sentido de pertencer

- Persistncia da cultura

Vis Cultural
Tudo aquilo que est de acordo com nossa cultura, consideramos normal e bom. Tudo aquilo que diferente da nossa cultura anormal e mau.
A explicao est na infncia.

O Modelo de 4 dimenses de Geert Hofstede

Universidade de Limburg - Maastrich
As diferenas de valores podem ser explicadas atravs de quatro dimenses culturais: Distncia de poder (Alta vs. Baixa) Individualismo vs. Coletivismo Fuga da incerteza (Alta vs. Baixa) Masculinidade vs. Feminilidade

Distncia do Poder
O grau em que os integrantes menos poderosos das instituies aceitam que o poder seja distribudo de maneira desigual.

Sociedades com pequena distncia de poder:

Menor dependncia Desigualdades sociais devem ser minimizadas A hierarquia uma desigualdade de papis, estabelecida por questes de convenincia Os chefes devem ser acessveis Todos devem ter direitos iguais A maneira de mudar um sistema social redistribuindo o poder: evoluo

Sociedades com grande distncia de poder:

Maior dependncia Deve haver uma ordem de desigualdade na qual cada um tem seu lugar certo A hierarquia uma desigualdade existencial

Os chefes so muitas vezes inacessveis Quem tem poder tem direito a privilgios A maneira de mudar um sistema social depondo quem est no poder: revoluo

Individualismo vs. Coletivismo

Individualismo: As pessoas devem cuidar de si mesmas e da famlia mais prxima. Coletivismo: As pessoas pertencem a grupos ou coletividades que devem cuidar delas em troca da sua lealdade.

Sociedades Individualistas:
Opinies individuais

Sociedades Coletivistas:
Opinies pr-determinadas pelo grupo Cumprir obrigaes para com a famlia, grupo, sociedade

Cumprir obrigaes para consigo: - Interesse em si mesmo - Auto-realizao Punio: Sentimento de culpa

Punio: Sentimento de vergonha Padres de valor diferentes para quem do grupo e quem no

Padres de valor devem ser aplicados a todos

Fuga da Incerteza
O grau em que as pessoas se sentem ameaadas por situaes ambguas e criam instituies e crenas para evitar tais situaes.

Sociedades com

baixa fuga da incerteza

Conflitos e competio no so ameaas, faz parte Aceitao de discordncias, maior tolerncia Maior disposio em correr riscos

alta fuga da incerteza

Conflito e competio levam imprevisibilidade, logo, so indesejveis Necessidade de consenso -Intolerncia de pessoas e idias dissidentes Preocupao com segurana e em evitar fracassos

Quanto menos regras, melhor

Relativismo, empirismo

Necessidade de leis e obedincia a elas

Busca de verdades absolutas na cincia e na religio

Masculinidade vs. Feminilidade

Masculinidade: Os valores dominantes na sociedade so realizao e sucesso.
Feminilidade: Os valores dominantes na sociedade so cuidar dos outros e qualidade de vida.

Sociedades Masculinas
1. Ambio pelo desempenho e a tentativa em sobressair-se

Sociedades Femininas
Qualidade de vida, servir aos outros, nivelar-se aos outros. Trabalhar para viver Simpatia pelos desafortunados Intuio Papis sobrepostos de homens e mulheres

2. Viver para trabalhar

3. Simpatia pelos realizadores bem sucedidos

4. Deciso 5. Papis estritamente distintos entre homens e mulheres

(as mulheres podem assumir papis masculinos se pensarem e agirem como homens)

Escores de quatro culturas

DP
(distancia do poder)

IxC
(Individualismo x Coletivismo)

MxF
(Masculinidade x Feminilidade)

FI
(Fuga da Incerteza)

Brasil EUA Frana Holanda

Alta Baixa Alta Baixa

Baixo Mximo Alto Alto

Mdio Alta Baixa Mnimo

Mdia Mdia Alta Mdia

Charles Handy

A. Empregados essenciais
D. Clientes e Consumidores C. Interinos e temporrios B. Terceiros e quartos

Caractersticas No ocupam mais cargos, mas sim espaos organizacionais

A. Empregados essenciais

Risco Aumento da jornada de trabalho Desafio Multifuncionamento

Caractersticas Tarefas no essenciais para o negcio ou reas em que a empresa tem pouca familiaridade, ou pode obter por um custo menor Risco Os 3os e 4os tm contato com clientes apesar de no pertencer organizao

B. Terceiros e quartos

Desafio Enquadrar os 3os e 4os nas prticas e procedimentos da empresa

Caractersticas Hospedes da empresa enquanto prestam servios Risco Falta de identidade corporativa pelos vnculos superficiais

C. Interinos e temporrios

Desafio Ser gerenciados de forma a compartilhar valores de qualidade, segurana e tica da empresa

Caractersticas Mais exigentes e informados com mais opo de fornecedores (globalizao) Risco Tornar os vnculos superficiais, limitar o processo decisrio discusso do preo / volume

D. Clientes e consumidores

Desafio Fidelizao dos clientes atravs de vnculos mais fortes gerenciando o valor percebido por eles sobre o nosso diferencial competitivo

MUDANA E TRANSIO
A MUDANA RPIDA BASEADA NO CONHECIMENTO IMPE UM IMPERATIVO INEQUVOCO: TODA ORGANIZAO PRECISA INCORPORAR A GESTO DE MUDANA NO MAIS PROFUNDO DE SUA ESTRUTURA.
Peter Drucker

MUDANA E TRANSIO
- no so a mesma coisa MUDANA Alterao da situao externa Re-orientao psicolgica como resposta mudana

TRANSIO

FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

MUDANA
EVENTO

TRANSIO
PROCESSO

RPIDA
SITUAO

GRADATIVA E LENTA
EXPERINCIA

CENTRADO NO RESULTADO
FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

CENTRADA NA PESSOA

FASES DA TRANSIO
REINCIO ZONA NEUTRA TRMINO

FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

TRMINO
Celebrao do luto: Aquele que no tem tempo de lamentar, no tem tempo de reparar.
Shakespeare

A importncia de um evento divisor de guas.

Elizabeth K. Ross

ZONA NEUTRA
Incertezas, confuso, erro e fanatismo O momento mais perigoso na vida das naes o intervalo entre sistemas quando no mais se acredita nas solues antigas, mas os novos hbitos e instituies ainda no se formaram.
Michael Novak

PARA ATRAVESSAR
A ZONA NEUTRA
CRIAR SOLUES TEMPORRIAS TOMAR DISTNCIA E INVENTARIAR, QUESTIONAR, AS SOLUES CONVENCIONAIS PROCURAR MENSAGENS E DICAS NA SITUAO INCENTIVAR EXPERINCIAS REPENSAR PAPIS E SEUS VALORES
FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

SINAIS DE UM BOM RECOMEO

SINTONIA FINA DA SITUAO RECONHECE E SE ENCAIXA NO NOVO PAPEL MUDANAS SO EXPRESSAS EM ATITUDES E COMPORTAMENTOS PRIMEIROS ESFOROS FOCADOS EM RESULTADOS RPIDOS NOVA IDENTIDADE ARTICULADA E COMUNICADA
FONTE: JOBSHIFT - WILLIAM BRIDGES

Ameaas e Oportunidades podem ser subdivididas nas quatro fases a seguir:

EXTERNO (Ambiente)

NEGAO
nfase: Confrontar com informaes PASSADO

ENGAJAMENTO
nfase: Reconhecer e recompensar as realizaes FUTURO

RESISTNCIA
nfase: Ouvir e celebrar (rituais de passagem)

EXPLORAO
nfase: Envolver e canalizar a energia de maneira positiva

INTERNO (Eu)

POSTURAS FRENTE A DESAFIOS

PROATIVIDADE
CARACTERSTICAS:
OS PROATIVOS SO ARQUITETOS DO FUTURO. TOMAM INICIATIVA E SE ANTECIPAM AOS FATOS, COLOCANDO-SE AONDE A BOLA VAI CHEGAR. SO PIONEIROS E LDERES FORMADORES DE OPINIO. NO COLOCAM A CULPA POR SEU COMPORTAMENTO NAS CIRCUNSTNCIAS OU CONDICIONAMENTOS.

(CONT.)

POSTURAS FRENTE A DESAFIOS

PROATIVIDADE CARACTERSTICAS:
SEU COMPORTAMENTO PRODUTO DE SUA PRPRIA ESCOLHA CONSCIENTE, BASEADA EM VALORES E PRINCPIOS

ASSUMEM A RESPONSABILIDADE PELOS SEUS ATOS. RESPONSABILIDADE = RESPONS/ABILIDADE = A HABILIDADE PARA ESCOLHER SUA RESPOSTA

POSTURAS FRENTE A DESAFIOS

REATIVIDADE
CARACTERSTICAS: OS REATIVOS SO ENGENHEIROS DE MANUTENO DE OBRAS FEITAS. TPICO DOS SEGUIDORES QUE NECESSITAM DE ESTMULO EXTERNO E MODELO PARA PODER REAGIR. OS REATIVOS ESTO SEMPRE LIDANDO COM SITUAES CRIADAS PELOS OUTROS, ARREMESSANDO-SE PARA ONDE QUER QUE A BOLA DA AO ESTEJA.
(CONT.)

POSTURAS FRENTE A DESAFIOS

REATIVIDADE
CARACTERSTICAS: GERALMENTE ESTO APAGANDO INCNDIO E ENXUGANDO GELO.

OS REATIVOS SO AFETADOS PELO AMBIENTE. SE O TEMPO EST BOM, SENTEM-SE BEM. CASO CONTRRIO, MUDAM A ATITUDE E A PERFORMANCE.

POSTURAS FRENTE A DESAFIOS CO-ATIVIDADE

CARACTERSTICAS: ATUAM BEM EM EQUIPE E SE DESTACAM DA MASSA SEGUIDORA DOS REATIVOS. CONSTITUEM-SE EM IMPORTANTE ELO ENTRE OS PROATIVOS E OS REATIVOS, SERVINDO DE MODELO PARA ESTES LTIMOS.

POSTURAS FRENTE A DESAFIOS INATIVIDADE

CARACTERSTICAS: AGEM APENAS NO CRCULO VICIOSO DE SEUS HBITOS ARRAIGADOS. DIANTE DE UM CENRIO DE MUDANAS, SENTEM-SE DESESTABILIZADOS PELAS AMEAAS DA PERDA DE SEU STATUS QUO E DIFICILMENTE AGARRAM QUALQUER NOVA OPORTUNIDADE QUE APAREA.

100%
U N I V E R S O

VELOCIDADE DE AO NO TEMPO A - PROATIVOS - 2,5% D - REATIVOS LENTOS - 34% B - CO-ATIVOS - 13,5% E - INATIVOS - 16% C - REATIVOS RPIDOS - 34%

Construindo o seu futuro:

Duas formas de construir o futuro ( uma escolha): A partir do passado recente

passado

presente

futuro

A partir do futuro desejado

passado

presente

futuro

O Desafio da Mudana
PRESERVAR COMPETNCIAS ANTECIPAR

ESQUECER