PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Cap. 10, pag.

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ADMINISTRAO DA PRODUO
Prof. Marcio dos Santos

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Administrao da Produo II

Materiais Informao Consumidores

Recursos de entrada a serem transformados

Modelo geral de administrao de produo e estratgia de produo

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EXEMPLO:

Ser que tudo acontece como o esperado?

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Fatores que afetam o PCP

Faltas, consumidores mudando de idia do que querem e quando querem, mquina quebrada, atraso no fornecimento, fenmenos naturais. Significa que planos devem ser redesenhados, intervenes na operao
Fornecimento de produtos e servios PLANEJAMENTO E CONTROLE As atividade Que Conciliam Fornecimento E Demanda Demanda de produtos e servios

Recursos de produo

Consumidores da operao produtiva

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COSIDERAES SOBRE PLANO E CONTROLE:

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PLANO: a Formalizao do que se pretende atingir Plano no garante o que se pretende atingir, so baseados em expectativas. Nem tudo acontece como esperado. PLANO DECLARAO DE INTENES, EXPECTATIVAS P/ O FUTURO CONTROLE: Processo de lidar com as variaes do planejamento, pode ser que os planos possam ser modificados por algum fator. AJUSTES PARA LIDAR COM AS VARIVEIS, PARA ATINGIR OS OBJETIVOS

MAS O QUE PLANEJAMENTO E CONTROLE:

O PCP, SE OCUPA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE TODOS OS ASPECTOS DE PRODUO, INCLUSIVE GERENCIAMENTO DE MATERIAIS, , PESSOAS E EQUIPAMENTOS (TODO O POTENCIAL DA OPERAO), GARANTINDO QUE OS PROCESSOS DE PRODUO OCORRAM DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ, E QUE ATENDA A DEMANDA DO CLIENTE CONFORME 4 REQUERIDO. (conciliao da demanda e suprimento)

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Importncia relativa

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Meses / Anos

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO os gerentes os gerentes de produo determinam o que pretendem fazer, quais os recursos que necessitam e quais os objetivos que pretendem alcanar. As previses de demanda provvel e dos recursos so descritos em termos agregados. Os objetivos so estabelecidos em grande parte em termos financeiros. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MDIO PRAZO ocupa-se com o planejamento em mais detalhes, onde os recursos tero que ser definidos em termos mais desagregados. Planos contingenciais tero que ser pensados. Os objetivos so estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO nesse estgio a demanda avaliada de forma totalmente desagregada, demanda real. Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios. Considera os objetivos operacionais ad hoc (caso a caso). 5

Dias / semanas

Horas / dias

CONTROLE

Equilbrio entre atividades de planejamento e controle muda a longo, mdio e curto prazo

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NATUREZA DO FORNECIMENTO E DA DEMANDA:

Fornecimento de produtos e servios
PLANEJAMENTO E CONTROLE

Demanda de produtos e servios

Recursos de produo

As atividade Que Conciliam Fornecimento E Demanda

Consumidores da operao produtiva

Incerteza no suprimento
Podemos encontrar operaes: - previsveis (ocorrem conforme o plano) e - imprevisveis (desvio no plano) Exemplo: Servios de TV a cabo (raro que o horrio do plano no seja cumprida). Comemoraes e paradas em pequenas cidades, circos, (mais incertezas) SUPRIMENTO CONFIVEL REQUER DISPONIBILIDADE DE RECURSOS TRANSFORMADOS E EM TRANSFORMAO

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Incerteza na demanda

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Demanda dependente e independente

Ex. demanda por automveis independente, Incerteza da demanda

Ex. se uma montadora de automveis deseja produzir 500 automveis por dia, obviamente sero necessrios 2000 pneus + estepes

Demanda dependente : previsvel de alguns fatores conhecidos (Devido a dependncia)

Demanda independente: menos previsvel, pois largamente ditada por fatores aleatrios ( planejamento com bases e previses)

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Resposta a demanda

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Em condies de demanda dependente uma operao somente vai comear o processo de produo de bens e servios quando for necessrio

Planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedidos (resource-to-order)

CARACTERSTICAS: O servios s comeado quando Solicitado; No h necessidade de ser mantido estoque, recursos. Desenha o produto para depois faze-lo
Comprar Fazer Entregar

Um construtor especializado em casas somente comea construo quando requisitado pelo cliente. Todos os recursos sero adquiridos quando tudo estiver definido

D (tempo total do processo) P

(Tempo de demanda)

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Operaes confiantes na demanda, mantero em estoque maior parte dos recursos requeridos. Mas vai fazer o produto/servio s quando for firmado o pedido

Planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido (Make-to-order)

CARACTERSTICAS:
O servio s comeado quando solicitado, ou seja, a produo s comea aps venda dos produtos (pedidos firmes em carteira) Mantm em estoque recursos; Certeza na demanda; Racionalizao no uso do capital de giro

Um construtor de casas que tenha projetos padronizados. Devido a padronizao, fornecedores j esto no gancho. Ele mantm os recursos transformadores ou recursos a serem transformados

Comprar

Fazer

Entregar

D P
Ex. Empresas que fabricam veculos especiais: Ferrari, porsche.
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Algumas operaes produzem bem e servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido

Planejamento e controle do tipo

fazer-para-estoque (Make-to-stock)
CARACTERSTICAS: Produtos fabricados sobre previso de demanda (incertezas); Nenhum produto customizado produzido; Rapidez na entrega dos produtos Maiores custos de estoques de M.P. e de produtos acabados Comprar Fazer Entregar

Alguns construtores vo construir casas ou apartamento padro prprojetados, antes de qualquer demanda firme porque mais barato fazer desta forma.

D
P
Ex. Fabricantes de mveis, refrigerantes, EPIs etc.
LEMBRAR QUE: No Plan. E controle do tipo MONTAR CONTRA PEDIDO temos
A Dell, fabricante de Carros etc. Estes ambientes mantm componen10 tes e subconjuntos em estoque e montando o produto final.

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Processos

Orientao para estoque (make to stock)

Orientao para encomenda (make-to-order)

Veculos especiais Companhia telefnica Eletricidade Gs

Fluxo Em Linha

Contnuo

Refinaria de petrleo Indstrias qumicas de grandes volumes Fbrica de papel

Em massa

Fluxo Intermitente

Lotes ou bateladas

Mveis Metalrgicas Restaurante fast food

Mveis sob medida Peas especiais Alguns Restaurantes Grficas

Jobbing

Projeto Projeto

Arte para exposio Casas pr-fabricadas Fotografia artstica

Estradas Navios Avies 11

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OBTER RECURSOS CONTRA PEDIDO

DEMANDA DEPENDENTE

Comprar

Fazer

Entregar D

(Tempo de demanda)

(tempo total do processo) P

FAZER CONTRA PEDIDO

Comprar

Fazer P

Entregar D

FAZER PARA ESTOQUE

DEMANDA INDEPENDENTE

Comprar

Fazer P

Entregar

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ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE

Carregamento (volume); quantidade de trabalho, alocado para um centro de trabalho. Seqenciamento determinao da propriedade de tarefas a serem desempenhadas. Programao: deciso do tempo de incio e trmino de cada tarefa, normalmente, mostrado atravs de um cronograma detalhado.
Programao Carregamento QUANTO FAZER?

QUANDO FAZER?

Seqenciamento
EM QUE ORDEM FAZER?

Melhoramento

ATIVIDADES QUE ESTO CONFORME O PLANO 13

Atividades de planejamento e controle

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Seqenciamento

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O sequenciamento visa estabelecer a ordem ou a seqncia de processos das tarefas. As decises de sequenciamento determinam a ordem em que as tarefas devero ser processadas nos vrios centros de produo, bem como a ordem em que as tarefas devero ser processadas em estaes de trabalho individuais dentro dos centros de produo. A seqncia da programao dos produtos deve minimizar os tempos de set up observando:
Restries fsicas: Tudo prioridade #1

Que podem determinar a prpria ordem. Natureza fsica dos materiais processados pode determinar a prioridade do trabalho Trabalhos que fisicamente se encaixam, ficam programados juntos p/ reduzir desperdcios.
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Prioridades ao consumidor: Consumidor importante de um banco Consumidor que foi ofendido. Consumidor que reclama, pode gerar efeito negativo sobre a viso de outros consumidores. Ex. consumidor em hotel Servios de emergncia priorizando servios (hospital, dep. De policia, corpo de bombeiro) Pode influenciar a qualidade da operao, menos eficincia.

Regras de sequenciamento
PEPS ou FIFO - Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair: exata seqncia de chegada (consultrios, lavadores, escritrios, filas de parques temticos), prioridades ao consumidor: Vantagens: visto como uma forma justa de atendimento, minimiza reclamaes. Desvantagens: no considera urgncias, ou datas prometidas. Pode no estar em seu mais alto nvel a rapidez de entrega, flexibilidade. 15

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MATP - Operao mais longa/tempo total mais longo: sequenciar seus mais

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longos trabalhos em primeiro lugar para ocupar centros de trabalho dentro da operao por longos perodos. Vantagens: Mantm alta utilizao dos centros de trabalho (e, portanto, o custo relativamente baixo). Desvantagens: No leva em conta rapidez, confiabilidade, flexibilidade

DE - Data prometida ou de entrega : Sequenciar conforme a data de entrega

Vantagens: melhora a confiabilidade de entrega Desvantagens: pode no gerar uma produtividade tima (especificamente a eficincia) que pode diminuir os custos totais

METP Operao mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro:
Ajustadas para atacar primeiro os trabalhos mais curtos.

Vantagens: Retorno financeiro mais rpido. Desvantagens: Pode afetar a produtividade total e pode prejudicar consumidores maiores.

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Exemplo: no dia 13/09 o sr. Jos Pereira assumiu a gerncia de uma funilaria. Aps efetuar um levantamento dos servios pendentes, encontrou cinco casos crticos (veja tabela a seguir)
Pintar (Durao em dias) 1 1 3 2 1 Data prometida para entrega 08/03 08/03 18/03 20/05 16/03

OS Nos.

Entrada do Servio

Reparar e Polir (Durao em dias) 2 1 4 3 3

18 26 30 31 36

02/09 04/09 04/09 08/09 12/09

O que fazer? Programar ordem de execuo dos servios a fim de atender melhor os clientes Considerar dias corridos 17 Utilizar um critrio de seqenciamento de ordens de servio

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Critrios de Seqenciamento de Ordens de Servio

a) Menor tempo de processamento (METP) Seqncia crescente das duraes totais 18 26 36 31 30 ou 26 18 36 31 30 Maior tempo de processamento (MATP) Seqncia decrescente das duraes totais 30 31 36 18 26 ou 30 31 36 26 18 Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS) Seqncia crescente das datas de entrada dos servios 18 26 30 31 36

b)

c)

d)

Data de Entrega (DE) Funo das datas de entrega previstas Resolver prioritariamente os atrasos concretizados 18 26 36 30 31 ou 26 18 36 31 30

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f)

Folga at a Entrega (FE) Seqncia crescente das folgas FE = (t-p), onde: t o tempo at a entrega p o tempo de execuo restante 18 26 30 36 - 31 Razo crtica (RC) considera tanto o tempo disponvel para a execuo quanto o tempo necessrio de trabalho RC = (t/p) Se a RC < 1, j est configurado atraso na entrega CR > 1, trabalho adiantado ao programado CR < 1, trabalho atrasado ao programado CR = 1, trabalho conforme programado 26 18 36 30 31

g)

h)

Urgncia (UR) Razo entre a folga at a entrega (FE) e o nmero de operaes restantes 18 26 30 36 31

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Qual o melhor mtodo?

No existe, existe sim critrios de avaliao. A eficcia est em atender aos objetivos de desempenho: confiabilidade (data prometida; rapidez (tempo de fluxo), custo (minimizar estoque de trabalho, minimizar tempo ocioso)

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Programao

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A programao, que determina o cronograma detalhado, plano a curto prazo, projetados para implementar o plano mestre de produo - PMP.

Matrias-primas

Diagrama de um processo de manufatura

Legenda: Lotes de peas 21 Estao de trabalho

Departarmento de expedio

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Tipos de programaes em diferentes tipos de processos

Projeto Jobbing Lotes Em massa / Contnuo Tempos padres . .

Rede de atividades, caminho critico

Filas de trabalho, regras de prioridade,

Utilizao da capacidade, seqncia de produtos

OBs. Nestes casos os problemas de programao se resumem definio da velocidade que ser dada ao sistema produtivo para 22 atender a determinada demanda estabelecida.

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Programao para frente e para traz

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Para Frente inicia o trabalho assim que ele chega. Para Trs inicia o trabalho no ltimo momento possvel, sem que ele tenha atraso.

VANTAGENS Para Frente

- Alta utilizao do pessoal: o trabalho inicia para manter o pessoal sempre ocupado. - Flexvel: as folgas de tempo permitem programao de trabalho inesperado

VANTAGENS
Para Trs
- Custos mais baixos com materiais: so usados somente quando necessrios. - Menos exposio aos riscos de reprogramao pelos consumidores. - Foco nas datas prometidas aos clientes.

Exemplo: lavanderia
tarefa Durao Momento de inicio (Para traz)
15 h 13 h 10 h

Momento de inicio (para frente)

13 h 11 h 8h 23

Passar Secar Lavar

1h 2h 3h

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Grafico de Gantt Ferramenta simples inventada por Henry L. Gantt, que foi um pioneiro na utilizao de grficos para a programao industrial, no inicio do sculo vinte. Utilizado como recurso visual para carregamento e programao Tem por objetivo organizar e esclarecer , atravs de um cronograma, a Utilizao planejada ou efetivamente realizada dos recursos.

Grfico de evoluo
Trabalho Mesa 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 4/24 4/25 4/26

Prateleira

Cama
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Grfico de evoluo
Cdigo
Trabalho 4/17 4/18 4/19 4/20 4/21 4/22 4/23 inicial 4/24 4/25 4/26 Atividade

Mesa

Atividade final Durao programada da atividade Progresso real

Prateleira

Cama

Tempo no produtivo
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Programao Empurrada e Puxada

Empurrada - Cada centro de trabalho empurra o trabalho sem considerar se o centro seguinte pode utiliz-lo. Na prtica, leva tempo ocioso, estoques elevados e filas.

Puxada - O passo dado pela estao de trabalho consumidora, puxando o trabalho da antecedente. O consumidor o nico gatilho, sem o qual nada produzido ou movido.

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA
CORRA, Henrique L; CORREA, Carlos A. Administrao de Produo e Operaes Manufatura e Servios: uma abordagem estratgica, Edio Compacta. So Paulo: ed Atlas 2005. MARTINS, Petrnio G; LAUGENI, Fernando Piero. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. 562 p. RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Adminstrao da Produo e Operaes. 1. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. 431 p. STEVENSON, William J. Administrao das Operaes de Produo. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos, SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. 747 p.

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