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Gerenciamento da Qualidade do Projeto

CURSO MBIT UNIANCHIETA - 2012 TCNICAS DE GESTO DE PROJETOS BY PROF. ANDRIEZA MAGNA VIEIRA

BIBLIOGRAFIA
PMBOK - a Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition; Project Management - A System Approach to Planning, Fundamentals of Project Management - James P. Lewis; Project Management Planning and Control Rory Burke; Successful Project Management A Step by Step Approach with Practical Examples Milton D. Rosenau; Project Management A Managerial Approach Jack R. Meredith & Samuel J. Mantel As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus. As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus. As 7 ferramentas estatsticas para o Controle da Qualidade, Sonia Vieira e Ronaldo Wada, 1992, Ed QA&T. Curso Nacional de Promotor de Polcia Comunitria Gesto pela Qualidade na Segurana Pblica; As Ferramentas da Qualidade Revista Falando de Qualidade Editora Banas

REAS DE CONHECIMENTO

Processo - Iniciao
Selecionar o gerente do projeto Determinar a cultura da empresa e os sistemas existentes. Coletar processos, procedimentos e informaes histricas. Dividir os projetos grandes em fases. Identificar as partes interessadas. Documentar a necessidade empresarial. Determinar os objetivos do projeto. Documentar as premissas e as restries. Desenvolver o termo de abertura do projeto. Desenvolver a declarao preliminar de escopo do projeto.

Processo - Planejamento
(*) Determinar os aspectos de como executar e controlar todos os planos de gerenciamento. Criar a declarao do escopo do projeto. Determinar a equipe. Criar o WBS (work breakdown Structure) e o dicionrio da EAP (estrutura analtica do projeto). Criar a lista de atividades. Criar o diagrama de rede. Estimar as necessidades de recursos. Estimar o tempo e o custo. Determinar o caminho crtico.

Processo - Planejamento
Desenvolver o cronograma. Desenvolver o oramento. (*) Determinar padres, processos e mtricas de Qualidade. Determinar as funes e as responsabilidades. Determinar os requisitos de comunicao. Identificao de riscos, anlise qualitativa e quantitativa de riscos e planejamento de respostas. (*) Iteraes voltar. Determinar o que deve ser comprado. Preparar os documentos de aquisio.

Processo - Planejamento
(*) Concluir os aspectos de como executar e controlar de todos os planos de gerenciamento. (*) Criar o plano de melhoria de processos. (*) Desenvolver o plano final de gerenciamento do projeto e as linhas de base para a medio do desempenho. Obter a aprovao formal para o plano. Realizar a reunio de partida do projeto

Processo - Execuo
Mobilizar a equipe final. Executar o plano de gerenciamento do projeto. Trabalhar para produzir o escopo do produto. (*)Enviar e receber informaes. Implementar as mudanas aprovadas, o reparo de defeitos e as aes preventivas e corretivas. (*) Melhoria contnua. (*) Seguir os processos.

Processo - Execuo
Desenvolvimento da equipe. Dar reconhecimento e recompensas. Realizar reunies de andamento. Usar o sistema de autorizao de trabalho. Solicitar respostas de fornecedores. Selecionar fornecedores.

Processo Monitoramento e Controle


(*) Medir em relao as linhas de base para a edio do desempenho. (*) Medir de acordo com os planos de gerenciamento. (*) Determinar as variaes e se elas precisam de ao corretiva ou de uma mudana. Verificao de escopo. Gerenciamento de configurao. (*) Recomendar mudanas, reparo de defeitos, aes preventivas e corretivas. Controle integrado de mudanas. Aprovar mudanas, reparos de defeitos, aes preventivas e corretivas.

Processo Monitoramento e Controle


Auditoria de riscos. Gerenciar as reservas. Usar registros de problemas. Facilitar a resoluo de conflitos Medir o desempenho dos membros da equipe. Fazer o relatrio de desempenho. Criar previses. Administrar os contratos.

Processo Encerramento
Desenvolver procedimentos para encerramento. Completar o encerramento dos contratos. Confirmar se o trabalho est em conformidade com os requisitos. Obter a aceitao formal do produto. Relatrio de desempenho finais. Indexar arquivos e os registros. Atualizar a base de conhecimento de lies aprendidas. Entregar o produto terminado. Liberar os recursos.

Os Processos de Gerenciamento da Qualidade


Processo de Gerenciamento da Qualidade Planejamento da qualidade Realizado durante:

Grupo de processos de Planejamento Grupo de processos de Execuo

Realizar a garantia da qualidade


Realizar o controle da qualidade

Grupo de processos de Monitoramento e Controle

Definio de Qualidade
Qualidade o grau em em que o projeto cumpre

os requisitos.
Requisitos contrrios a opinio do time de

projeto no denota falta de qualidade.


No possvel ter qualidade quando no se tm todos os requisitos definidos na declarao de escopo do projeto.

Processos de Gerenciamento da Qualidade


Planejamento da qualidade identificao dos padres de qualidade relevantes para o projeto e determinao de como satisfaz-los. Realizar a garantia da qualidade aplicao das atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios para atender aos requisitos Realizar o controle da qualidade monitoramento de resultados especficos do projeto a fim de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificao de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatrio. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases do projeto. Se o projeto estiver dividido em fases.

Sistema de Gerenciamento de Qualidade


O sistema de gerenciamento da qualidade implementado atravs de:
Polticas Dos procedimentos Processos de planejamento da qualidade. Garantia da qualidade. Controle da qualidade.

Com atividades de melhoria contnua dos processos conduzidas do incio ao fim, conforme adequado O Gerenciamento da qualidade inclui:
planejar a qualidade, realizar a garantia de qualidade, realizar o controle de qualidade.

Compatibilidade com outros padres


Compatvel com o padro ISO International Organisation for Standardization Tambm deve ser compatvel com as roposies proprietrias e no proprietrias Proprietrias: de Deming, Duran, Crosby e outros No proprietrias: TQM (Total Quality Management) Seis-Sigma (SixSigma) Anlise de modeos e efeitos de falha (FMEA) COQ: Cost of Quality

Exemplos de NO Qualidade
Atender s necessidades do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode trazer conseqncias negativas na forma de esgotamento dos funcionrios, erros sem motivo aparente ou retrabalho. Atender aos objetivos de cronograma do projeto apressando as inspees de qualidade planejadas pode trazer conseqncias negativas quando os erros no so detectados.

Compatibilidade com outros padres


Preciso e exatido no so equivalentes.
Preciso a homogeneidade de medies repetidas que so agrupadas com pouca disperso. Exatido a correo com que o valor medido se aproxima do valor real.

As medies precisas no so necessariamente exatas. Uma medio muito exata no necessariamente precisa. O time de projeto precisa determinar o quanto a exatido ou a preciso ou ambas so necessrias.

Prticas recomendadas no Gerenciamento de Qualidade


Satisfao do cliente
Entendimento, avaliao, definio e gerenciamento de expectativas de forma a atender s necessidades do cliente. Exige uma combinao de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptao ao uso (o produto ou servio deve satisfazer as necessidades reais).

Preveno sobre inspeo


O custo de preveno de erros em geral muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeo.

Prticas recomendadas no Gerenciamento de Qualidade


Responsabilidade da gerncia
O sucesso exige a participao de todos os membros da equipe, mas sempre responsabilidade da gerncia fornecer os recursos necessrios para que exista sucesso.

Melhoria contnua
O ciclo PDCA a base da melhoria da qualidade
Shewhart e Deming, ASQ Handbook, American Society for Quality

As iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organizao executora, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e tambm a qualidade do produto do projeto.
Ex. TQM (total Quality Management) e Seis Sigma

Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, CMM e CMMISM.

Ferramentas da Qualidade
ANLISE DA CAUSA

Fishbone Ishikawa / espinha de peixe


O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), uma ferramenta bsica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundrios que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. Identifica muitas das possveis causas para um efeito ou problema e organiza as idias em categorias teis.

Fishbone Ishikawa / espinha de peixe

Fishbone Ishikawa / espinha de peixe


A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:

Fishbone Ishikawa / espinha de peixe


Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6Ms: Mtodo, Mquina, Medida, Meio ambiente, Mode-obra e Matria-prima. Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com certeza alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo esto as definies adotadas para cada grupo de causas: Mtodo: a forma como o processo analisado realizado, a organizao das informaes e do trabalho. Mquina: todos os equipamentos e sistemas (informtica, telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do trabalho.

Fishbone Ishikawa / espinha de peixe


Medida: de que forma o resultado medido, a superviso do comportamento do processo. Meio ambiente: caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (temperatura, rudos, iluminao, etc.), bem como a relao as pessoas da organizao (motivao, remunerao, relao entre diferentes nveis hierrquicos). Matria-prima: caracterstica dos insumos necessrios para a realizao do processo. Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejveis e no-desejveis, listados acima. O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da aplicao e dos dados que se possui.

Fishbone Ishikawa / espinha de peixe


Aplicao

O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. O diagrama de causa-efeito utilizado, portanto, na determinao das causas das barreiras que foram identificadas previamente. Etapas de Construo: 1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar. 2. Buscar opinies para possveis causas de cada um dos seis grupos (6Ms). 3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), at o nvel desejado. 4. Desenhar o diagrama de causa-efeito.

Diagrama de Pareto Pareto Chart


Mostra em um diagrama de barras verticais quais so os fatores mais significativos.

Diagrama de Pareto Pareto Chart


Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:
a) Brainstorming; b) Dados coletados atravs de planilhas;

importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto:


a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros; b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Diagrama de Pareto Pareto Chart


Passos para a construo do Diagrama de Pareto: 1. Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); 2. Organizao dos dados; 3. Contagem dos nmeros, separados por categoria; 4. Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia; 5. Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros; 6. Construir uma tabela; 7. Elaborar o grfico (barras ou linhas);

Diagrama de Disperso Scatter Diagram


A funo do Diagrama de Disperso verificar se existe correlao entre duas ou mais variveis. Os tipos podem ser:
a) Correlao positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: presso e temperatura); b) Correlao positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porm pouco (exemplo: idade e experincia); c) Correlao nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso; d) Correlao negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco (exemplo: qualidade e reclamaes); e) Correlao negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo: presso e volume).

Diagrama de Disperso Scatter Diagram


Para desenhar o diagrama de disperso, deve-se
coletar de 50 a 100 pares de valores X e Y. Para julgar a correlao, observe a direo e a disperso dos pontos, pois uma correlao negativa to importante quanto uma correlao positiva. importante frisar que o Diagrama de Disperso mostra correlao entre variveis, mas no prova relao de causa e efeito.

Diagrama de Disperso Scatter Diagram


Plota pares de dados (X;Y) com uma varivel em cada eixo. Ajuda na busca de relao entre os dados

Ferramentas da Qualidade
ANLISE E TOMADA DE DECISO

Matriz de deciso Pugh matrix, decision grid, opportunity diagram


Estuda, avalia e prioriza a lista de opes (pontos problemticos, buscando entender a interao entre eles). O time de projeto primeiro estabelece os pesos. Cada opo avaliada diante destes pesos. Um exemplo de aplicao no QFD (Quality Function Deployment), onde atravs do desdobramento funcional da qualidade, possvel entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e s especificaes de um produto ou servio.

Matriz de deciso Pugh matrix, decision grid, opportunity diagram

Multivoting NGT voting,nominal prioritization


Filtra a lista de possibilidades resultando numa lista menor com as prioridades determinadas.

Diagrama de Afinidade (Affinity Diagram)


Criado em 1960 peloAntropologista japons Jiro Kawakita, utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados verbais de forma desordenada, porm analisando-os por sua afinidade.
Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questo, suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, atravs de afinidades. originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porm com aplicaes mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular?

Diagrama de Afinidade (Affinity Diagram)


Cada envolvido dir o que considera importante,
posteriormente estes itens sero separados por categorias e esta separao ocorre pela afinidade dos itens levantados). Organiza um grande nmero de idias em seus

relacionamentos naturais. Este metodo promove


criatividade e intuio ao time de projeto.

Diagrama de Afinidade (Affinity Diagram)


A Figura abaixo sumariza o procedimento para construo do diagrama de afinidades.

Benchmarking - As 5 fases do processo fase 1: Planejamento


O que deve ser comparado via benchmark?
Cada funo da empresa deve ser entregue como um produto ou sada. Deve focar a sada de um processo ou funo.
Ex. Embarque, servio, relatrio

Como quem ser a comparao?


Deve ser conduzido contra as melhores empresas e funes do negcio

Como os dados iro ser coletados?


De uma grande variedade, at dados pblicos (ex. Balano). Processo de investigar e documentar as melhores prticas da industria auxiliando a se conseguir os objetivos

Benchmarking - As 5 fases do processo fase 2: Anlise


Deve envolver um cuidadoso entendimento do processo atual e as prticas. Deve-se ter o entendimento do desempenho interno e os pontos fortes e fracos devem ser mapeados. Perguntas tpicas:
Esta empresa melhor que a nossa? Porque eles so melhores? Que melhores prticas eles usam? Como estas prticas podem ser incorporadas ou adaptadas para nosso uso?

Benchmarking - As 5 fases do processo fase 3: Integrao


o processo de usar os resultados do benchmark para ajustar os objetivos operacionais. Envolve cuidadoso planejamento a fim de incorporar novas praticas na operao.
E assegurar que as lies aprendidas sejam incorporadas num processo formal de planejamento

Os passos incluem:
Ganho operacional e aceitao gerencial dos resultados do benchmark. Claramente e convincentemente demonstrar que os resultados esto corretos. Desenvolvimento de planos de ao. Comunicar os resultados para todos os nveis da organizao para obter suporte, comprometimento e controle

Benchmarking - As 5 fases do processo fase 4: Ao


Converter os resultados do benchmark e os princpios operacional baseado neles em aes especficas a serem tomadas. Sistematizar medio peridica e avaliao dos resultados. Uso de talentos criativos para estudar como o trabalho atual pode ser incorporado no processo de trabalho. Qualquer planejamento de mudana deveria ter datasmarco para melhor controlar o progresso dos resultados. Implantar um mecanismo de relatrio contnuo. O progresso nos resultados dever ser informado a todos os empregados.

Benchmarking - As 5 fases do processo fase 5: Maturidade


Dever ser conseguida quando as melhores prticas da indstria estiverem incorporadas nos processos de negcio, atingindo a excelncia. Testes de excelncia:
Se o processo recm alterado foi disponibilizado aos demais, deveria um versado homem de negcio prefer-lo? Outras empresas fizeram benchmark em seus processos internos?

Maturidade atingida quando o processo de benchmarking contnuo e auto-inicivel. Benchmarking institucionalizado e feito em todos os nveis apropriados da empresa no por especialistas.

O Processo de Benchmarking
Identificar o objeto de benchmarking. Identificar empresas para comparao Determinar o mtodo de captura de dados e os dados coletados Determinar os gaps de desempenho atuais Projetar nveis de desempenho futuro Comunicar resultados do benchmarking e ganhar aceitao Estabelecer objetivos funcionais Desenvolver planos de ao Implementar aes especficas e monitorar o progresso Recalibrar novos objetivos de benchmarking

Brainstorming
Mtodo de gerar um grande numero de idias criativas num curto perodo de tempo.

Existem muitas verses


Round-robin, wildest-idea, double reversal, starburstinge charette procedure

Quando usar?
Quando um grande numero de opes desejada. Quando ideias criativas so desejadas. Quando a participao de todo grupo desejada

Brainstorming Procedimento usual Material necessrio


Flipchart, canetas marca-texto, durex e parede com espao para colar cartazes.
Modernizado por um projetor com o software de Mind Mapping, dispensando o flipchart, canetas, durex e cartazes.

Assim...
Sistema de Gerenciamento de Qualidade indispensvel pois:
Aumenta a satisfao e a confiana dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.

A gesto da qualidade aponta para a preferncia do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivncia das empresas. Os princpios bsicos da qualidade total so:
Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados; Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais; O cliente Rei. No se permitir serv-lo se no com produtos de qualidade; A preveno deve ser a to montante quanto possvel; Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita;

A lgica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos a lgica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

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