EMPREENDEDORISMO

Leandro Wollenhaupt 2009

Criando e dando ao Plano de Negcio

Programa de aprendizagem
1A perspectiva do empreendedorismo; 2 Criando e dando incio ao empreendimento; 3 Plano de viabilidade tcnica e financeira de um negcio; 4 Expanso do empreendimento.

1 A perspectiva do empreendedorismo

1.1 A natureza e importncia dos empreendedores; 1.2 O comportamento empreendedor; 1.3 Oportunidades de negcios.

2 Criando e dando incio ao empreendimento 2.1 Criatividade e idia de empresa; 2.2 Questes legais; 2.3 O planejamento de um negcio.

3 Plano de viabilidade tcnica e financeira de um negcio

3.1 O plano organizacional; 3.2 O plano de marketing; 3.3 O plano financeiro; 3.4 Fontes de capital; 3.5 Capital de risco.

4 Expanso do empreendimento

4.1 Estratgias para a expanso; 4.2 Abertura de capital; 4.3 O encerramento das atividades da empresa.

O que empreendedorismo?

origem francesa (entrepreneur): aquele que assume riscos e comea algo novo. entre: entrar; pre: antes; neur: centro nervoso. fazer, prtica. Propor-se, tentar (ao). Por em execuo. (Aurlio). tema principal: criao de empresas.

Outros Temas Do Empreendedorismo

Gerao do auto-emprego (trabalhador autnomo) Empreendedorismo comunitrio (como as comunidades empreendem) Intra-empreendedorismo (o empregado empreendedor) Polticas pblicas (polticas governamentais para o setor).
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O Que Um Empreendedor?

Indivduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; Pessoa que compra uma empresa e introduz inovaes, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na forma de fazer propaganda de seus produtos e ou servios, agregando novos valores;
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O Que Um Empreendedor?

Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. (Senso de misso)
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O Que Um Empreendedor?

Empregado que introduz inovaes em uma organizao, provocando o surgimento de valores adicionais. Mas quem s gerencia o negcio, sem introduzir nenhuma inovao, no considerado um empreendedor.... Shumpeter, J. O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos naturais.
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Quem o empreendedor?
Alta

Inventor Criatividade e Inovao A grande maioria

Empreendedor

Gerente, Administrador

Baixa

Alta

Habilidades gerenciais e know-how em business

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Os 5 Ms do empreendedorismo
The entrepreneur and the management team 2. The entrepreneur and the management team 3. The entrepreneur and the management team 4. The market potential 5. The business model
1.
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O que o empreendedor?

Kirzner: ...encontra oportunidade no caos. Cria um equilbrio no caos....

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Por Que Estudar Empreendedorismo No Brasil?

Alto ndice de mortalidade infantil das novas empresas. 50% morrem antes de completar 1 ano. (Brasil).
Quebrar o paradigma cultural: no valorizar homens e mulheres de sucesso. Acham que sorte ou algum outro meio alheio sua competncia. 1 em cada 8 adultos no Brasil abre um negcio (EUA 1 p/ 10, Austrlia 1 p/ 12).
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Empreendedor quem .......

.... sonha e busca realizar seus sonhos

Dolabela

.... imagina, desenvolve e realiza vises

Filion

.... tem a coragem de voar sem ter asas

Brutti

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Caractersticas Do Empreendedor

Independentes Trabalham em equipe Se relacionam com vrias pessoas (diferentes tipos, sem preconceito, curiosos) Planejam

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Caractersticas Empreendedoras Pessoais

persistente reflete sobre os motivos dos fracassos Tem autoconfiana (auto-estima) no tem medo de cometer erros Sabe definir metas quantifica claramente os objetivos que pretende atingir
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Caractersticas Empreendedoras Pessoais

Procura oportunidades elas existem todo o tempo e em qualquer lugar Tem iniciativa quem sabe faz a hora, no espera acontecer ..... Planeja sistematicamente sabe o caminho a tomar para atingir cada meta
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Caractersticas Empreendedoras Pessoais

criativo - sabe diferenciar o que fantasia, buscando resultados concretos Cumpre contratos (compromissos) compromete-se antes, consigo mesmo Exige eficincia e qualidade - entre os recursos aplicados e os resultados obtidos
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Caractersticas Empreendedoras Pessoais

Busca informaes informao futuro (e dinheiro) Cria redes de apoio - ningum pode ser absolutamente auto-suficiente Sabe correr riscos - avalia a probabilidade do fracasso e as perdas resultantes dele.
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Caractersticas Empreendedoras Pessoais

Aprende permanentemente nunca est satisfeito com o que sabe Tem grande energia - um trabalhador incansvel tico e socialmente comprometido a tica e o compromisso social fazem parte de suas aes.
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(Tcnicas, Gerenciais E Caractersticas Pessoais)

HABILIDADES REQUERIDAS

Tcnicas: saber ouvir e captar informaes, bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe, possuir know how tcnico. Gerenciais: MKT, finanas, ADM, operacional, produo, tomada de deciso, ser um bom negociador. Pessoais: disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanas, persistente, lder visionrio.
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Diferenas

CAPITALISTA (financiador, investidor: angel,

love money, banco...). ADMINISTRADOR (organizar, controlar, planejar, dirigir). EMPREENDEDOR (viso estratgica, holstica).

Todo empreendedor deve ser um bom administrador, mas nem todo bom administrador um empreendedor.
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EMPREENDEDORES Estabelecem uma viso e objetivos e identificam os recursos para torna-los realidade A chave iniciar as Diferenas nas mudanas atividades de O padro de trabalho gerentes e implica imaginao e empreendedores criatividade Operam dentro de uma Definem tarefas e funes estrutura de trabalho que criem uma estrutura de existente trabalho Trabalho centrado em Trabalho centrado na processos que levam em criao de processos considerao o meio em resultantes de uma viso que ele se desenvolve diferenciada do meio
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GERENTES Trabalham com eficincia e o uso efetivo dos recursos para atingir metas e objetivos A chave adaptar-se s mudanas O padro de trabalho implica anlise racional

O NEGCIO DE SUCESSO PRECISA DE:

TALENTO PESSOAS TECNOLOGIA IDIAS CAPITAL RECURSOS KNOW-HOW - CONHECIMENTO

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Sucesso ...
...fazer o que se sabe e o que se gosta!!!
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Idia diferente de oportunidade

Empreendedores sem sucesso confundem idia com oportunidade.

A velocidade das mudanas

USA

1985: 5.000 novos produtos 1995: 25.000 novos produtos

A taxa de mortalidade anual das empresas Fortune 500

Empresas estabelecidas esto morrendo mais depressa

% das existentes, por ano

10 8 6 4

2
0
1970 1980 1990

% mdio das empresas existentes

A velocidade das mudanas Ciclo de vida: durao decrescente

Indstria de computadores: a tecnologia est acelerando a mudana e criando oportunidades

10 8 6 4

2
0
1950 1960 1970 1980 1990

Mdia em anos do ciclo de vida do produto

Fatores que influenciam o sucesso de um empreendimento

Desenvolvimento e Planejamento de:

Estratgia Mercado / Marketing Investimentos (financeiros e no financeiros) Operaes Aspectos Legais e Societrios Finanas Parcerias Equipe
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Estratgias
Conceito

Estratgia o que a empresa decide fazer e no fazer, considerando o Ambiente, para concretizar a Viso e atingir os Objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no seu Negcio.
Origem

Do latim strategia, consiste na arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos.
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Estratgias
Principais caractersticas

Devem Devem Devem Devem Devem Devem Devem Devem

se basear na anlise do ambiente criar vantagem competitivas ser viveis com os recursos ser coerentes entre si ter grau de risco limitado buscar compromisso dos envolvidos ser fundamentadas nos princpios ser criativas e inovadoras

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Estratgias
Exemplo: Para o objetivo: Aumentar o faturamento em 30% at 12/03

Pode-ser ter as seguintes estratgias:

Reduzir os custos da empresa em at 20%. Aumentar a oferta de servios em 50%. Qualificar 100% dos vendedores em 3 meses.
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PERIGOS DA CAPACIDADE EMPREENDEDORA

Motivao para o negcio Mortalidade Delegao inadequada Planejamento e controle ruins

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Etapas do processo visionrio

Planejar
Imaginar e definir um contexto organizacional

Visar um nicho de forma diferenciada

Descobrir uma oportunidade Compreender um setor de negcios Identificar um interesse por um setor de negcios
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O Surgimento de um Negcio
Geralmente um negcio surge a partir de:
Uma demanda; Um produto; Know-how; Um conceito; Uma Idia.

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Idia e oportunidade

Idias no so necessariamente oportunidades A oportunidade deve se ajustar ao empreendedor Caractersticas da oportunidade: atraente, durvel, tem uma hora certa, ancorada em um produto ou servio que cria ou adiciona valor para o seu comprador um alvo mvel. Se algum a v, ainda h tempo de aproveitla. Um empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito cedo ou tarde. No questo de usar tcnicas, checklists e outro mtodos 40

Fontes de idias

Pesquisa universitria Clusters e cadeias produtivas; Patentes Olhar nas ruas Idias que deram certo em outros lugares Experincia enquanto consumidores Experincia no emprego Mudanas demogrficas e sociais Caos econmico, crises, atrasos Como usar as capacidades e habilidades pessoais Franquias 41

Oportunidades de Empreendedorismo
Descobertas tecnolgicas Mudanas demogrficas Mudana nos estilos de vida e de gostos Deslocamentos econmicos Calamidades guerras ou desastres naturais Mudana nas regras do governo Descobertas de recursos.

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O que uma oportunidade?

A oportunidade depende da habilidade de convencer o mercado dos benefcios dos produtos e servios; O mercado determina as possibilidades de uma idia se tornar uma oportunidade de investimento; Transformar uma idia em oportunidade requer tempo e esforo; Uma oportunidade deve estar ancorada nas necessidades dos consumidores e numa situao de mercado favorvel; Alguns modismos representam riscos, pois so oportunidades passageiras.
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Transformando a Idia em um Negcio

A estruturao de um negcio no depende somente do fator que o originou. Existem outros elementos que devem ser considerados.
TI ESTRATGIA FINANAS

MARKETING JURDICO Outras reas Vitais... RH

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O mundo gira e os negcios mudam...

A globalizao, a tecnologia e a valorizao do conhecimento trazem mudanas que se refletem nos negcios; necessrio acompanhar as novas tendncias, desenvolvendo negcios alinhados s necessidades dos clientes.
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Oportunidades de negcio
Idias so freqentemente gerais e abstratas, enquanto as oportunidades de negcio representam uma possibilidade concreta, voltada a sua realizao na prtica. As oportunidades de negcio se diferenciam das idias no sentido de que oferecem a possibilidade de ocupar um nicho de mercado. Elas preenchem espaos desocupados at ento. Filion
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Tendncias que geram oportunidades

Desenvolvimento de parcerias com os clientes; Globalizao econmica: tendncia unificao de mercados; Valorizao do conhecimento; Reconhecimento da importncia do consumidor; Desenvolvimento de alianas estratgicas com fornecedores e parceiros;
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Tendncias que geram oportunidades

Adoo de estratgias de inovao, padronizao e adaptao aos clientes; Empreendimentos concorrentes com formatos diversos; Valorizao do capital intelectual; Comrcio eletrnico; Diferenciao pelo servio prestado ao cliente.
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Hierarquia das Necessidades de Maslow

Necessidades de auto-realizao Necessidade de estima Necessidades sociais Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicas

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Hierarquia das Necessidades de Maslow

FISIOLGICAS: ligadas a sobrevivncia da pessoa e sobrevivncia da espcie SEGURANA: estabilidade, proteo contra ameaa ou privao SOCIAIS: associao, participao, aceitao no grupo ESTIMA: necessidade de aprovao social e respeito, status, prestgio, confiana AUTO-REALIZAO: realizao do prprio potencial e auto desenvolvimento
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Das necessidades s oportunidades

NECESSIDADES Necessidades primrias Necessidades de segurana Necessidades sociais Necessidades de reconhecimento Necessidades de realizao OPORTUNIDADES Produtos alimentcios, lanchonetes, confeco, construo civil Extintores de incndio, iluminao, travas, servios de vigilncia Organizao de eventos, impressos para seminrios e feiras Jias, canetas de luxo, automveis Computadores, mquinasferramentas

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Das tendncias s oportunidades

Tendncias Envelhecimento da populao Necessidades/oportunidades Residncias menores, pisos antiderrapantes, servios em domiclio, alimentos dietticos, pores menores, turismo de terceira idade

Cuidados com a forma fsica

Educao permanente Casais trabalhando fora Produtos moda antiga

Academias, aparelhos de ginstica, roupas esportivas, dietas

Publicaes especializadas, servios de treinamentos Servios de limpeza e manuteno domiciliar, creches Artesanato, gelias e doces caseiros, restaurantes de comida regional, mveis antigos
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Aumento da produtividade (enxugamento das Terceirizao de servios, trabalho empresas) autnomo, empreendedorismo

CREDO DOS EMPREENDEDORES

Faa o que lhe d energia Descubra como fazer a coisa funcionar Diga posso fazer Persistncia e criatividade triunfaro Esteja sempre insatisfeito Faa as coisas de forma diferente Faa da oportunidade e resultados sua obsesso Tenha orgulho pelo que faz Trabalhe o longo prazo
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Como avaliar oportunidades de negcio?

EMPREENDEDOR: F = foras F = fraquezas O AMBIENTE: O = oportunidades A = ameaas
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Perguntas para avaliar oportunidades de negcio

Existe real necessidade do consumidor por esse produto/servio? O que ele d a mais ao cliente (valor agregado)? Ser ele competitivo no mercado? Poderei lanar o produto/servio no mercado de maneira rentvel e lucrativa? O retorno do investimento inicial ser financeiramente interessante? As margens so mais elevadas do que as de produtos/servios semelhantes do mesmo setor? Estamos na era da hiper-segmentao. Significa que o mercado oferece potencial tanto para produtos de preo muito competitivo quanto para produtos premium ou de luxo (caso da Varanda, em SP) ou de luxo, pelos quais os consumidores esto dispostos a pagar. No meu caso, o que ser prefervel para o produto ser ainda mais rentvel aumentar ou diminuir sua faixa de qualidade?
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Perguntas para avaliar oportunidades de negcio

Terei vantagens competitivas para fabricar, distribuir, lanar no mercado, exportar esse produto? Quais so elas? Deveria me concentrar em apenas uma ou em vrias dessas atividades? Em qual (ou quais) delas? Para mim, seria mais lucrativo terceirizar a fabricao e me concentrar no lanamento do produto no mercado (marketing)? Haveria alguma vantagem se o produto fosse fabricado ou vendido em menores quantidades? Ser este o momento propcio para lanar o produto/servio? Quais so os ciclos de consumo (ano inteiro, sazonal)? Tenho certeza de que isso realmente me interessa? Gosto disso? Estarei disposto a adotar o estilo de vida que essa atividade implica? Disponho de conhecimentos, habilidades e experincias necessrios a esse gnero de atividade? Terei tempo, interesse e aptides para aprender o que for preciso a fim de realizar essa oportunidade de negcio? A atividade agradvel, prazerosa, algo que poderei realizar sem estresse?
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Perguntas para avaliar oportunidades de negcio

Estou de fato interessado em assumir o negcio e trabalhar com isso em tempo integral ou parcial? Ser que essa oportunidade de negcio apresenta o potencial necessrio para satisfazer aos meus objetivos de ganhos e lucros? Ser que ela realmente vai valer o esforo e o tempo que irei gastar? Trata-se de uma atividade legal? Ela condiz com meu cdigo de tica pessoal e com meus valores morais? Ela compatvel com o que eu sou? Permitir que eu me realize plenamente? Ela possibilitar que eu me desenvolva e melhore com pessoa? Ser que quero trabalhar com o tipo de gente que essa oportunidade de negcio implica? Como eu me situo em relao cultura do setor? E em relao cultura dos profissionais do 57 setor?

Perguntas para avaliar oportunidades de negcio

Ser que a oportunidade que percebi corresponde a algo prioritrio na minha lista de interesses? Onde eu me situo em relao competio no setor? Quais so minhas vantagens competitivas? Terei estudado suficientemente o mercado do setor? Tenho conhecimentos suficientes sobre o mercado, os clientes, os fornecedores? Com base nisso, serei capaz de gerenciar a atividade com eficcia? Minha capacidade financeira adequada? Terei acesso a recursos financeiros suficientes para que a oportunidade seja interessante sem risco excessivo para mim?

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Conceito de Plano de Negcios

um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.

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Plano de Negcios

O Plano de Negcios o instrumento que organiza todos os dados, informaes e previses a respeito do negcio; Considera cada um dos fatores vitais para o sucesso do negcio e comprova, atravs de nmeros, as possibilidades de lucratividade do negcio; Ferramenta utilizada na abertura de negociaes de investimento e parceria.
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Por que um Plano de Negcios

Um homem sbio nunca inicia uma jornada antes de visualizar seu caminho at o fim. Esopo (traduo livre)

Quando no se sabe onde se quer ir, qualquer caminho o leva at l. Alice no Pas das Maravilhas

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Importncia do Plano de Negcios

Para orientar o empreendedor na tomada de decises estratgicas... para minimizar fatores de risco!
Porm... O PN no garantia de sucesso empresarial! Entretanto: Auxilia no estudo de viabilidade do negcio Ajuda no financiamento e emprstimos Facilita a busca de novos parceiros e scios

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Um plano de negcio precisa de uma estratgia

Definio do negcio
Misso empresarial Viso do futuro Princpios (polticas) Anlise do Ambiente

Objetivos
Estratgias Planos de ao
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Definio do Negcio
Conceito:

o entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.

Exemplo:

Nike - Atitude
Natura - Beleza
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Misso empresarial
Conceito:

a razo de existir da empresa. o papel desempenhado pela empresa em seu negcio. um propsito permanente, contnuo. Deve ser compreendido e seguido por todos colaboradores da empresa. AREZZO - Fazer moda com qualidade, buscando a satisfao do cliente.

Caractersticas:

Exemplo:

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Viso
Conceito:

Traz uma idia a respeito do futuro do negcio, em uma perspectiva de longo prazo

A Viso pode funcionar como sonho ou como desafio estratgico. Onde a empresa sonha chegar.
DISNEY: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas
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Exemplo:

Princpios
Conceito:

Princpios so valores utilizados no processo decisrio e no comportamento da empresa, no cumprimento de sua misso. Polticas Credos Filosofias
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Outros termos:

Anlise do ambiente
o processo de identificao de:

Oportunidades Ameaas Foras Fraquezas

que afetam a empresa, no cumprimento de

sua misso.
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Oportunidades
So situaes externas, atuais ou futuras, que se forem adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenci-la positivamente.
Exemplo: Novo nicho de mercado.
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Ameaas
So situaes externas, atuais ou futuras, que
se no forem eliminadas, minimizadas ou evitadas, podem afetar negativamente a empresa. Exemplo: Novos concorrentes.
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Foras
Conceito:
So caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho. Exemplo:

Alto grau de qualificao profissional dos colaboradores da empresa.

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Fraquezas
Conceito:
So caractersticas da empresa, tangveis ou no, que devem ser minimizadas para evitar influncia negativa sobre seu desempenho. Exemplo: Falta de capital de giro para financiamento de estoques.
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Anlise do Ambiente Externo

Roteiro de etapas:
1)

Definir o escopo do ambiente

2)
3) 4) 5)

Selecionar informaes relevantes

Escolher os cenrios de referncia Identificar Oportunidades e Ameaas Selecionar Oportunidades e Ameaas
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Anlise do Ambiente Externo

Escopo do Ambiente Externo

Utiliza-se a definio do negcio, a misso e princpios Considere o horizonte de planejamento Curto prazo: 1 ano Mdio przo: 2 a 5 anos Longo Prazo: acima de 5 anos
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Anlise do Ambiente Externo

O que deve ser considerado no ambiente de uma empresa que atua no negcio X, com uma Misso Y, com princpios Z, no horizonte H?
Algumas dicas:

Inflao Taxa de Juros Concorrncia Tecnologia Demanda

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Anlise do Ambiente Externo

Escolher os cenrios de referncia
Examinar os cenrios do setor, e construir um cenrio de referncia para sua empresa.

Cenrios:

Poltico Econmico Mercadolgico Tecnolgico

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Anlise do Ambiente Externo

Aonde encontrar cenrios? Existem vrias fontes de cenrios:

Publicaes (artigos, livros) Apresentaes (palestras, cursos, seminrios) Mdia (televiso, rdio, Internet) Pesquisas de Mercado Consultorias Etc... 77

Anlise do Ambiente Externo

Identificar Oportunidades e Ameaas

No preciso se preocupar com o grau de importncia das oportunidades e ameaas. Apenas listar a relao de oportunidades e ameaas.

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Anlise do Ambiente Interno

Foras e fraquezas: aonde h informaes? Alguns recursos disponveis:

Entrevistas Questionrios Painis Seminrios Caixa de Sugestes Pesquisa de mercado (em geral)
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Anlise do Ambiente Interno

Exemplos de Foras e fraquezas

Imagem Tecnologia Finanas Qualidade Competitividade Preo Propaganda Estrutura Estilo gerencial Localizao

Estoques Leiaute Prazo de entrega Distribuio Motivao Processo decisrio Liderana Autonomia Portflio de produtos Carteira de clientes

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Objetivos
Conceito
So resultados que a empresa precisa alcanar, em prazo determinado, para concretizar sua Viso sendo competitiva no ambiente atual e futuro. Ex: Gerdau - vender em 1999 US$ 200 Milhes mo mercado externo - Objetivo de crescimento.
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Objetivos
Caractersticas dos Objetivos
Os objetivos da empresa devem ser:

Coerentes Viveis, porem desafiantes Aprazados Mensurveis Claros e explcitos Conhecidos e acreditados Em nmero reduzido (principalmente)

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Objetivos
Temas dos Objetivos
Os temas mais comuns para objetivos so:

Participao de mercado Retorno sobre investimento Crescimento Produtividade Qualidade Inovao

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Objetivos
Indicadores de Desempenho dos Objetivos
Servem para acompanhar resultados. Exemplo para o objetivo de produtividade:

Vendas / m (supermercados) Toneladas x Ano / funcionrios (siderrgica)

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Estrutura do Plano de Negcio

Resumo Executivo: Sinopse com os principais pontos do PN; A empresa: Dados cadastrais, estrutura, gerenciamento, pessoal e parcerias; Viso do Negcio: Estgio atual, viso de futuro, oportunidades, objetivos e metas; Mercado: Anlise sobre segmentao, dimensionamento e concorrncia; Produtos/Servios: Portflio, novos produtos, tecnologia atual e futura; Plano de Marketing: Clientes, estratgias, publicidade, alianas e projees; Plano de Investimentos: Demonstraes dos investimentos 85 necessrios e potencial de receitas e lucros.

A Busca do Capital de Risco

Capital de risco algo relativamente recente no pas. Momento de relativa estabilidade econmica viabilizou sua retomada; A grande maioria dos fundos tem entre dois e quatro anos atuando em nosso mercado; O foco destes investidores foram as privatizaes, entre 97 e 98, e a Internet, entre 99 e 2000; Em 2001 havia no Brasil cerca de US$ 2 bilhes a serem investidos nos diversos setores da economia.
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Para onde vai o dinheiro?

No falta dinheiro. O que falta realmente so bons projetos. E um bom projeto tem: uma equipe com competncia para implementar aquilo a que se prope; foco definido e diferenciais estabelecidos; estratgias definidas e planos de contingncia; estrutura mnima para operao, seja prpria ou de parceiros; acordos que viabilizem a atrao de boas pessoas, parceiros e investidores.
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