COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ral Guzmn Gamero

Dr. en Psicologa Magster en Gerencia Estratgica de Recursos Humanos

 Quines son los GERENTES?

Personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de las metas en las organizaciones. En el ambiente de trabajo de hoy, cada vez ms competitivo y demandante, los gerentes no pueden tener xito basndose nicamente en sus habilidades tcnicas. Deben tener tambin habilidades con la gente. El estudio del COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ayudar a los gerentes actuales y potenciales, a los profesionales y a los trabajadores en general a desarrollar tales habilidades personales.

PAPELES INTERPERSONALES (actividades de naturaleza ceremoniosa) De representacin (Figura decorativa, rutina legal y social) De lder (contratar, entrenar, motivar, disciplinar a subordinados) De enlace (mantener red de contactos externos que proporcionan favores e informacin)

PAPELES INFORMATIVOS (actividades de manejo de informacin) De vigilancia (observador, recepcin y manejo de la informacin interna/externa) De difusin (discriminador, transmite la informacin a los internos) De portavoz (vocero, transmite informacin a los externos)

PAPELES DECISIONALES (eleccin de opciones)

De emprendedor (busca oportunidades e inicia proyectos para el cambio) De manejador de dificultades (responsables de acciones correctivas) De asignacin de recursos (decisiones significativas)

Roles del Gerente

Que es una organizacin?

El hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos: Esto se puede lograr solamente a travs de la coordinacin: esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

Deben existir objetivos comunes; es decir, con los que los miembros estn de acuerdo, los cuales deben alcanzarse con la coordinacin.

Los objetivos se pueden lograr mas fcilmente se cada persona hace algo diferente, pero en forma coordinada. A esto llamamos divisin del trabajo. Aunque a medida que esto se hace mas complejo se requieren grupos interdependientes

Estas diferencias se deben integrar, por lo que se hace necesaria una jerarqua de autoridad (desde la completa autodisciplina hasta la autocracia total).

 .....una organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o mas personas, que funciona con una base relativamente contnua para lograr una meta comn o un conjunto de metas
Robbins (1998, pag. 2).

...un sistema abierto y complejo en

interaccin dinmica con mltiples medios, que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollndose a medida que la interaccin con un medio cambiante determina nuevas adaptaciones internas
Schein (1982, pag. 210).

Objetivos

Estructuras

Tecnologas

Actividades

Trabajos

La organizacin
Personas

Estructura de la organizacin:

Nivel estratgico
(Direcciones Generales) Misin Objetivos y Planes Intereses

Nivel funcional
(Directivos y Mandos)

Canal de informacin Estrategia de la unidad Coordinacin Supervisin

Nivel operativo
(Empleados)

Compras Ventas Produccin Mantenimiento Distribucin Administracin

Niveles de la organizacin

Elementos clave

Especializacin o divisin del trabajo:

Grado en el cual las tareas en la organizacin se subdividen en puestos separados. Responde a la pregunta. hasta qu punto estn las tareas subdivididas en puestos separados?

Departamentalizacin:
Base con la cual se agrupan los trabajos para poder coordinar las tareas. Responde a la pregunta sobre qu base se agruparn los puestos? (puede se por funciones, por productos, por territorios, por procesos o por clientes)

Cadena de mando:
La lnea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin y que aclara quin reporta a quin. Incluye los conceptos complementarios de autoridad /responsabilidad y unidad de mando. Responde a la pregunta a quines reportan los individuos y los grupos?

Tramo de control.
Es el nmero de subordinados que un gerente o supervisor puede dirigir eficaz y eficientemente. La tendencia actual es a establecer tramos largos de control. Responde a la pregunta cuntos individuos puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia?.

Centralizacin y descentralizacin.
Definimos la centralizacin como el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organizacin; mientras que la descentralizacin consiste en la manera en que la toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel. Responde a la pregunta dnde est la autoridad para la toma de decisiones?.

Formalizacin.
El grado en que los puestos dentro de una organizacin se hallan estandarizados. Responde a la pregunta: hasta qu grado habr reglas y reglamentos para dirigir a empleados y administradores?.

La Burocracia
Burocracia maquinal

Burocracia profesional

La estructura simple

Estructuras organizacionales clsicas

Organizacin formal
Conjunto de roles formalmente establecidos en la organizacin y que existen independientemente de los miembros. La organizacin formal se manifiesta grficamente mediante el denominado organigrama

Organizacin informal
Formada por las redes informales de comunicacin y es altamente importante. La psicologa organizacional le presta especial importancia a las redes de comunicacin informal. Se representa en el sociograma

Produccin en series cortas La tecnologa Naturaleza del cambio

Potencial de los empleados Formacin y promocin por competencias Cambio en las funciones y responsabilidades Inversin de la pirmide organizacional

Estructuras flexibles
Visin nica del negocio El cliente y el mercado son el centro de las actividades Organigrama mas plano Trabajo en equipo Informacin Tecnologa de la informacin Importancia del aprendizaje

Las estructuras flexibles

Reflexin estratgica y administrativa

VISION QU? MISION OBJETIVOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA ORGANIZACION COMO?

Procesos de negocio y apoyo al negocio

RECURSOS HUMANOS
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo)

Estructura organizacional ESTRUCTURA

Competencias

Flujo de informacin CADENA DE VALOR

Aportaciones

PROFESIONAL (CAP) Habilidades

Actitudes

Conocimientos

ORGANIGRAM Estructura Profesional A

QUIN?

Actividades de la cadena de valor

Actividades primarias
Logstica de abastecimiento Operaciones Logstica de distribucin
Recibir, almacenar y distribuir entradas del producto. Como manejo de materiales, control de inventarios, almacenamiento y contacto con proveedores Actividades de produccin Actividades para almacenar y distribuir el producto a clientes, incluyendo almacenamiento Actividades para proporcionar un medio al consumidor Actividades para dar servicio o mantener el valor del producto

Marketing y ventas
Servicios

Actividades de soporte
Adquisiciones Impulso tecnolgico
Adquisicin de bienes de capital, de produccin y otros Instalaciones, maquinarias, computadoras, telecomunicaciones

Recursos Humanos Infraestructura

Administrar los recursos del personal de la empresa

Administracin general, finanzas, estrategias, planeacin y control de calidad

Los Recursos Organizacionales

(Factores de produccin o recursos productivos)

Fsicos o materiales. Financieros.

crditos, etc.(Money)

Espacio fsico, terrenos, edificios, predios, tecnologa, mtodos y procesos de trabajo y los servicios. (Materials & machinery) Dinero: capital, flujo de caja, emprstitos, financiacin,

Humanos.

Personas que ingresan, permanecen y participan a niveles: institucional(direccin), intermedio(gerencia y asesora) y operativo(tcnicos, funcionarios y obreros). (Man) Actividades de investigacin y anlisis de mercado (consumidores y competencia), sistema de ventas, promocin, publicidad, distribucin, precios, servicios, etc. (Marketing)

Mercadolgicos

(comerciales):

Administrativos. Medios de planeacin, direccin, organizacin y control.

Procesos de toma de decisiones y manejo de la informacin (Management)

AGREGAR VALOR A TRAVES DE LAS PERSONAS

EL CAPITAL INTELECTUAL

...la nueva fuente de riqueza no es material, es la informacin, el conocimiento aplicado al trabajo para crear valor.. .....la inteligencia humana y los recursos intelectuales son hoy los ms valiosos activos de cualquier empresa.. ... una Economa que no puede medir adecuadamente su valor no puede distribuir bien sus recursos, ni recompensar equitativamente a sus trabajadores.. ... los analistas tratan los datos de rendimiento no financiero como indicadores principales del futuro rendimiento financiero... ... A los inversionistas inteligentes lo que realmente les interesa es el capital intelectual que mantiene a una empresa atractiva y sostenible en su creacin de valor..

Las Races del Valor

Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo: un rbol, lo que se describe en organigramas, informes anuales, estados trimestrales y otros es el tronco, las ramas y las hojas. El inversor inteligente estudia este rbol en busca de la fruta madura para cosechar. Sin embargo, la mitad o ms del mismo est bajo tierra, entender lo que ocurre en la raz es una manera mucho ms eficaz de calcular cual ser el estado de salud durante los prximos aos. Esto es lo que hace tan valioso al Capital Intelectual: el estudio de las races del valor de una empresa, la medida de los factores dinmicos ocultos bajo los edificios y productos visibles de aquella.

El Capital Intelectual

Capital INTELECTUAL = Valor de Mercado Valor en Libros

(James Tobin)

El Capital Intelectual

= CAPITAL INTELECTUAL

______________________________________________________

Capital Humano + Capital Estructural

(Edvinsson, 1999)

El Capital HUMANO

Gary Becker

Combinacin de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea que tienen entre manos. Incluye igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofa. La empresa no puede ser propietaria del capital humano
(Edvinsson, 1999)

BALANCED SCORE CARD (BSC)

Herramienta para el control estratgico
PERSPECTIVA FINANCIERA
Crecimiento
Beneficios Retribucin al accionista

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Nuevos Mercados Nuevos clientes Mix de productos Facturacin por Clientes

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

Innovacin
Costes de transformacin, coordinacin y estructura Sistemas de informacin

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estructura Profesional Competencia Profesional Clima e integracin

El BSC y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Kaplan y Norton, 1996

Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin (empowerment) y coherencia de objetivos.

El BSC y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Kaplan y Norton, 1996

Indicadores clave
Retencin del empleado

Resultado
Productividad del empleado

Satisfaccin del empleado

Medios Competencias del personal Infraestructura tecnolgica Clima laboral

Los Cuatro Componentes del Capital Humano

Personas
Personalidades, inteligencia, aptitudes, experincias, competencias, habilidades, creatividad, innovacin y responsabilidad

Talentos

Diseo Organizacional
Divisin del trabajo, organizacin, polticas, prcticas administrativas, procesos, flujos de trabajo, aplicacin de tecnologa

Arquitetura

Capital Humano

Cultura y Comportamiento
Modos de pensar, sentir y actuar, valores tica, confianza, espritu de equipo, adaptabilidad, innovacin, satisfaccin

Cultura

Estilos de Gestin
Estilos de liderazgo, decentralizacin del poder, toma de decisiones, delegacin, confianza en las personas.

Gestin

Etapas del desarrollo de la organizacin en el S. XX

Industrializacin clsica
Perodo

Industrializacin

Era de la

neoclsica
1950-1990
Matricial. Hace nfasis en la departamentalizacin por productos o servicios o unidades estratgicas Transicin. Centrada en el presente, en lo actual. nfasis en la adaptacin al ambiente.

informacin
Post-1990
Fluda y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales Teora Y. Centrada en el destino futuro. Enfasis en el cambio y la innovacin. Valora el conocimiento y la creatividad. Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos

1900-1950
Funcional, burocrtica, rgida, centralizada, piramidal e inflexible. nfasis en los reglamentos Teora X. Centrada en los valores y ls tradiciones del pasado. nfasis en el mantenimiento del statu quo. Valora la experiencia Esttico, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafos ambientales Como factores materiales (fsicos) de produccin y estticos, sujetos rgidas normas y reglamentos de control. Relaciones Industriales

Estructura organizacional predominante Cultura organizacional

Ambiente organizacional

Intensificacin de los cambios; mas rapidez de stos

Modo de tratar a las personas

Como recursos organizacionales que deben ser administrados

Como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia y habilidades que deben ser desarrolladas. Administracin con las personas

Denominacin

Administracin de Recursos Humanos

Tipos de organizaciones

(de acuerdo a quien benefician)

Asociaciones de beneficio mutuo.

sus miembros sin diferencias de cargo o nivel

Benefician a

Entidades comerciales. Benefician principalmente

a dueos y gerentes

Organizaciones Organizaciones

principalmente a sus clientes/usuarios Benefician al publico en general

de

servicio. bienestar

Benefician

de

comn.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Organizacin por funciones

Estructura de la organizacin por reas funcionales (p.e. finanzas, ventas, RR HH), tpica de las burocracias. Da muchas veces lugar a dificultades en la comunicacin, prdida de la visin y conflicto de intereses.

Organizacin por procesos

Basada en el flujo de trabajo. Sigue la cadena de valor interna

Procesos organizacionales de alto nivel

Procesos estratgicos

Procesos operacionales

Procesos de soporte

Actividades de la cadena de valor

Actividades primarias
Logstica de abastecimiento Operaciones Logstica de distribucin
Recibir, almacenar y distribuir entradas del producto. Como manejo de materiales, control de inventarios, almacenamiento y contacto con proveedores Actividades de produccin Actividades para almacenar y distribuir el producto a clientes, incluyendo almacenamiento Actividades para proporcionar un medio al consumidor Actividades para dar servicio o mantener el valor del producto

Marketing y ventas
Servicios

Actividades de soporte
Adquisiciones Impulso tecnolgico
Adquisicin de bienes de capital, de produccin y otros Instalaciones, maquinarias, computadoras, telecomunicaciones

Recursos Humanos Infraesructura

Administrar los recursos del personal de la empresa

Administracin general, finanzas, estrategias, planeacin y control de calidad

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL(CO)
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los procesos individuales, del grupo y de la estructura tienen sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin
Tomado y modificado de Robbins(2005)

Es decir, el estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de sta ltima.

 Es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeo humano en las organizaciones.

Tomado de Hellriegel. Slocum y Woodman(1999)

El estudio del comportamiento organizacional ayudar a alcanzar las capacidades necesarias para ser un empleado eficaz, lder de equipo o gerente.

Influencias ambientales Procesos individuales Productividad Procesos de grupo e interpersonales

Comportamiento Organizacional

Ausentismo

Rotacin
Satisfaccin en el trabajo

Procesos organizacionales

PROCESOS INDIVIDUALES

CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
Edad Gnero Estado Civil Antigedad

 HABILIDADES

HABILIDADES INTELECTUALES: (Dunnette,1976)

Aptitud numrica Comprensin verbal Velocidad perceptual Razonamiento inductivo Razonamiento deductivo Visualizacin espacial Memoria

 HABILIDADES FSICAS (Fleishman, 1979) Factores de fortaleza:

Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza dinmica de tronco esttica explosiva

Factores de flexibilidad
Flexibilidad extendida Flexibilidad dinmica

Otros factores
Coordinacin del cuerpo Equilibrio Estamina

 PERSONALIDAD.
Atributos de mayor influencia:
Locus de control Maquiavelismo Autoestima Automonitoreo Toma de riesgos Personalidad TIPO A

 VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO

VALORES Representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia converso. Contienen un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable.

 ACTITUDES
Las actitudes son enunciados de evaluacin ya sean favorables o desfavorables con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. No son lo mismo que los valores, pero estn interrelacionados

MOTIVACION LABORAL
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual

Aprendizaje

EL COMPORTAMIENTO crean
Impulso

Procesos cognoscitivos (toma de decisiones)

logra

Tension

LAS NECESIDADES

satisfacen

LAS METAS

EL CICLO DE LA MOTIVACION

Jerarqua de necesidades de MASLOW

La necesidad de cumplir con nosotros mismos utilizando al mximo nuestras capacidades y habilidades y desarrollando todo nuestro potencial La necesidad de estimarnos nosotros mismos y ser estimados por los dems. La necesidad de amistad y de interaccin con los dems. La necesidad de sentirnos seguros y a salvo. La necesidad de alimento, bebida, abrigo, calor y alivio para el dolor.

Autorrealizacin Amor propio Afiliacin Seguridad Fisiolgicas

Cuales son los factores que motivan al personal?

La importancia de las limitaciones econmicas como factor de motivacin El gerente puede crear las condiciones apropiadas para motivar eficazmente al personal Es necesario identificar las metas personales, entre las cuales pueden estar las siguientes:
La necesidad de sentir que se ha logrado algo Recibir reconocimiento por un trabajo bien realizado El progreso y el ascenso Participar en la toma de decisiones Tener mayores responsabilidades. Tener libertad para planear y organizar el trabajo personal Los desafos y el crecimiento personal

Teora ERG de Aldelfer

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiologicas MASLOW

Crecimiento

Relacin

Existencia
ALDELFER

Teora de la Motivacin-Higiene de Herzberg

Cuando la gente est insatisfecha con su trabajo, se preocupa por el medio en el que labora. Por otro lado, cuando se siente a gusto en su puesto, este sentimiento tiene poco que ver con el trabajo en s.

Factores de higiene (entorno)

Polticas de la compaa y la administracin Supervisin Condiciones de trabajo Relaciones personales Dinero Estatus Seguridad

 Los factores de higiene no producen aumentos en la capacidad de produccin del empleado, sino que slo evitan prdidas en su rendimiento debidas a restricciones en el trabajo. Factores de mantenimiento

Factores motivadores(empleo en s) Logros Reconocimiento por los logros Trabajo estimulante Mayor responsabilidad Crecimiento y desarrollo

 Factores que ataen a los sentimientos de logros, crecimiento personal y reconocimiento que se experimentan en un trabajo que ofrece retos y margen de accin. Tienen un efecto positivo en la satisfaccin

 Los factores de higiene influyen en la disposicin y los motivadores en la habilidad del individuo

Los atributos de la tarea

Variedad de la tarea Identidad de la tarea Importancia de la tarea Autonoma Retroalimentacin

Teora X y Y (McGregor)
Para casi todos el trabajo es en esencia desagradable. La mayora de la gente carece de ambiciones y del deseo de responsabilidades y prefiere ser dirigida La mayora tiene poca creatividad para resolver los problemas de la organizacin La motivacin slo funciona en los niveles fisiolgicos y de seguridad.

El trabajo es tan natural como el juego

si las condiciones son las favorables. Con frecuencia es indispensable el autocontrol para alcanzar las metas de la organizacin. La capacidad de resolver los problemas de la organizacin con creatividad est muy distribuda entre la gente. La motivacin se d tambien en los niveles social, de estima y de autorrealizacin.

Casi toda la gente debe ser controlada en forma estrecha y muchas veces obligada a alcanzar los objetivos

La gente puede dirigirse sola y ser creativa en el empleo si est motivada adecuadamente.

Teora de las necesidades aprendidas (McClelland)

Cuando una necesidad se hace intensa motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla. Logro Poder Afiliacin

La

n Log

Las personas con alta n log:

Prefieren evitar los objetivos de consecucin fciles y difciles. Prefieren, en realidad, objetivos moderados que consideren alcanzables. Prefieren una retroalimentacin inmediata y fiable sobre su rendimiento. Gustan de asumir la responsabilidad en la solucin de los problemas.

Teora del refuerzo

La conducta est en funcin de sus consecuencias. La MOC (Modificacin Organizacional de la Conducta): Consiste en el refuerzo sistemtico de la conducta organizacional deseable y el no refuerzo o castigo de la conducta organizacional no deseada. Se utilizan los conceptos de Refuerzo positivo, negativo, castigo, extincin, programas de reforzamiento (contnuo e intermitente). El aprendizaje social enfatiza en los procesos de modelamiento.

Teora de las expectativas (V.Vroom)

Teora por la cual un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y selecciona uno basndose en cmo la seleccin se relaciona con los resultados del segundo nivel. Las preferencias del individuo se basan en la fortaleza (valoracin) del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepcin de la relacin entre los resultados del primero y del segundo.

 Los resultados de primer nivel derivados de la conducta se asocian con la realizacin del trabajo. Estos resultados incluyen productividad, ausencias, bajas y la calidad de la productividad. Los resultados de segundo nivel son los hechos (premios o castigos) que probablemente vienen motivados por los resultados del primer nivel, como pueden ser el incremento salarial por mritos, la aceptacin o rechazo en el grupo o la promocin.

Conceptos bsicos
Instrumentalidad. Es la percepcin de la relacin entre resultados del primer nivel y resultados del segundo nivel. Valencia: Nivel de preferencia sobre un determinado resultado (+/-). Expectativa. Probabilidad percibida de que un acto en concreto ir seguido por una respuesta determinada

Teora de la equidad
Comparacin que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus compaeros de trabajo en situaciones similares

Teora de la fijacin de objetivos

Los objetivos conscientes y las intenciones son importantes determinantes de la conducta. El proceso de establecer objetivos, supone en muchos casos el trabajo conjunto de superiores y subordinados para establecer los objetivos del subordinado durante un determinado perodo de tiempo.

Modelo de la motivacin en el trabajo

Estado general de motivacin en el trabajo

Satisfaccin de necesidades

Resultados del trabajo

Expectativas Valencia Instrumentalidad

Atributos de la tarea
PERCEPCIONES DEL TRABAJADOR

Aspectos no motivacionales del desempeo

Estmulos contingentes al desempeo

DESEMPEO

Satisfaccin en el ESFUERZO trabajo

Metas de desempeo

Aplicacin de la teora
A
pesar de la abundancia de teoras, investigaciones y complementariedad entre las mismas, muchos jefes preferirn ignorar las teoras acadmicas sobre la motivacin. Pese a ello, los jefes, en vez de ignorar la motivacin, deben desempear un papel activo en la motivacin de sus empleados.

Conclusiones
Los jefes pueden influr en la motivacin de sus empleados. La motivacin puede ser dirigida. Si es preciso mejorar los rendimientos, los jefes deben intervenir y ayudar a crear una atmsfera que anime, respalde y ayude a mejorar estos rendimientos,

 Los jefes deben recordar que la habilidad, la competencia y la oportunidad desempean un papel importante en la motivacin. Un trabajador con escasa habilidad o poca pericia difcilmente llegar a ser productiva. Una organizacin sin oportunidades y que presente obstculos como equipos pobres, condiciones de trabajo inadecuadas o jefes con malos modos ayudar poco a crear una atmsfera que anime a la motivacin general e individual

 Los jefes deben ser sensibles a las variaciones en las necesidades, las habilidades y los objetivos de sus empleados. Deben considerar las diferencias en las preferencias (valencias) por los premios. Las diferencias individuales significan que la personalizacin de los esfuerzos en la motivacin debe ser parte del intento motivador de los jefes.

 El contnuo seguimiento de las necesidades, habilidades, objetivos y preferencias de los empleados es responsabilidad individual de cada jefe. No es un feudo personal de los directores de personal o de recursos humanos.

 Algunos individuos practica un alto nivel de autorregulacin y de motivacin personal. Los jefes deben intentar canalizar la conducta automotivada hacia la obtencin de resultados productivos.

 Los jefes como modelos de rol pueden influr en la motivacin de los empleados. El aprendizaje social se d sobre una base regular, y los jefes deben ser conscientes de que su estilo, tcnicas y conducta en el trabajo estn siendo observados y pueden ser imitados con facilidad

 Cuando los empleados perciben que los resultados mas valorados se pueden alcanzar mejorando el rendimiento, se puede considerar que la estrategia de motivacin ha funcionado en su mayor parte

 El establecimiento de objetivos para dirigir la conducta es una parte importante de cualquier programa de motivacin

 Los jefes deben intentar ofrecer a sus empleados trabajos que les ofrezcan equidad, que supongan un cierto desafo, diversidad y una variedad de oportunidades

Liderazgo

 Los gerentes (los lderes en los negocios) son el recurso bsico y el mas escaso de las empresas con fines lucrativos... Peter F Drucker

 Solamente unas pocas computadoras sern necesarias en el mundo entero.

Charles Watson (fundador de IBM)

Cmo ser el mundo dentro de 15 aos?

Rompiendo paradigmas

 El foco nunca tendr xito.

Thomas Edison

 Todo lo que se pueda inventar, ya est inventado .

Oficina de patentes de EEUU (1896)

 La fbrica el futuro solamente tendr dos empleados: una persona y un perro. La persona estar ah para alimentar al perro. Y el perro estar ah para evitar que la persona toque el equipo.
Warren Bennis (predijo medio en broma)

 El hombre nunca alcanzar la luna, no importa cualesquiera que sean todos los avances cientficos futuros.
Dr. Lee DeForest, inventor de Audion y uno de los padres de la radio 1967

 El caballo permanecer a travs del tiempo, pero el automvil, es slo una novedad y desaparecer.
El presidente del Banco de Michigan que aconsejaba a Horace Rackman, abogado de Henry Ford.

 Los aviones son juguetes interesantes pero no tienen valor militar

Mariscal Foch. Estratega y comandante militar en la I guerra mundial, 1911.

CONSTRUCCION DE UN MUNDO

Una inmensa catstrofe ha asolado la tierra. Dentro de 30 minutos el globo terrqueo se ver destruido por completo. De la inmensa multitud de habitantes, tan slo quedan 9 personas. Una nave espacial que slo cuenta con cinco plazas, espera para transportar a los sobrevivientes a un lejano planeta, donde podrn iniciar una nueva civilizacin. La tarea del grupo consiste en determinar dentro del tiempo sealado, quienes ocuparn los nicos lugares disponibles

Cada participante asume un rol Un sacerdote, pastor o rabino Un juez Un polica Un esposo Una esposa embarazada Una vedette Un estudiante Un agricultor Una maestra

La nave ha llegado a su destino. El trabajo de sus ocupantes es decidir cmo van a vivir en adelante

Quienes permanecen en la tierra, descubren que, finalmente, sta no va a desaparecer. Su tarea consiste en decidir cmo van a vivir en adelante

A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, est automotivado en roer el tronco

El castor est sorprendido, ya que despus de haber separado el tronco de su base, el tronco no se cae, lo cual segn su modelo mental y experiencia anterior, era lo que tena que ocurrir

El castor no ha desarrollado el pensamiento sistmico. No percibe que el tronco pertenece a una red, a un sistema

FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

PLANIFICAR Seleccionar metas y medios ORGANIZAR

Asignar responsabilidades
DIRIGIR

Influir para motivar

CONTROLAR

Supervisar y corregir

ALTA DIRECCION

MANDOS INTERMEDIOS

SUPERVISIN

Comunicacin verbal (incluye escuchar) Manejo del tiempo y del estrs Manejo de decisiones individuales Reconocimiento, definicin y resolucin de problemas Motivacin e influencia en los dems Delegacin Fijacin de metas y creacin de visin Autoconocimiento Formacin de equipos Manejo del conflicto

HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS EFICACES

Conduccin de presentaciones orales y escritas

Desarrollo del autoconocimiento HABILIDADES ESPECIFICAS DE COMUNICACIN HABILIDADES PERSONALES Manejo del estrs personal Solucin analtica y creativa de problemas

Conduccin de entrevistas.
Conduccin de reuniones.

HABILIDADES DIRECTIVAS ESENCIALES

Coaching, consultora y

Facultamiento y delegacin. Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo. Liderar el cambio positivo. HABILIDADES DE GRUPO HABILIDADES INTERPERSONALES

comunicacin de apoyo. Ganar poder e influencia Motivacin a los dems Manejo de conflictos

BASES DEL PODER

LEGITIMO

PODER DE POSICIN

COERCITIVO

RECOMPENSA

REFERENTE

PODER PERSONAL

EXPERTO

PERSUASIN

TACTICAS DE INFLUENCIA

COMPROMISO

Menor

Intermedio

Mayor

Presin
Coalicin Legtimo

Congraciacin
Intercambio Apelacin personal

Persuasin Consulta Apelacin inspiradora

Teoras Conceptuales del Ser Humano

Douglas McGregor

Teora X
A las personas No les gusta trabajar Solo trabajan para obtener un Ingreso Hay que forzarlas a trabajar Les molesta asumir responsabilidades y hacen lo posible por evitarlas Es necesario controlarlas en todo momento Hay que obligar a trabajar para conseguir los objetivos de la organizacin, aumentando el deseo de seguridad y provocando temor de perder el empleo

Teora Y
Las Personas:
Sienten satisfaccin al estar ocupadas Asumen responsabilidades con gusto Consideran que trabajar es agradable Trabajan para conseguir beneficios intelectuales, econmicos, crecimiento personal y profesional Aprecian la libertad y son creativas Necesitan orientacin para realizar tareas (no control) Se esfuerzan en conseguir los objetivos de la organizacin cuando existe un liderazgo que: Estimula: direccin clara y participativa Incentiva la creatividad Promueve la cooperacin y facilita el flujo de informacin Ofrece reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo al desempeo y la productividad

DIRECCION Y LIDERAZGO
DIRECCION Efectividad tareas operativas cotidianas Corto plazo Estabilidad Autoridad (poder, posicin) Acuerdos contractuales

LIDERAZGO Visin misin Largo plazo Innovacin Identidad Poder personal Compromiso

TRANSACCIONAL VS. TRANSFORMACIONAL

Los estilos directivos PAEI (ADYZES)

PRODUCIR ADMINISTRAR EMPRENDER INTEGRAR

LIDERAZGO

 Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa para lograr los objetivos de la organizacin a travs del cambio.

 Los lderes pueden surgir naturalmente dentro de un grupo, lo mismo que mediante el nombramiento formal para dirigirlo. Por ello no todos los lderes son administradores y no todos los administradores son lderes

Inters por las personas

Inters por la tarea

L=f(l,f,s)
A nivel mas prctico, el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situacin. Dada esta definicin, se sigue que el proceso de liderazgo est en funcin del lder, el seguidor (follower) y otras variables situacionales.

Qu hacen los lderes eficaces?

Tienen una forma de ver hacia dnde quieren ir y de considerar los medios para llegar. Consiste en tener una idea, un marco de referencia, un plan mental. Desde el punto de vista estratgico, el Modelo de Visin a Resultados, se concentra en aquellas variables del liderazgo que la investigacin emprica y la prctica gerencial han identificado como las mas importantes.

Influencia
Personal Equipos Cultura
Entorno organizacional

Visin estratgica
Qu? Cmo? D e c i s i n Meta

ENERGIZAR AFINAR ALINEAR CONECTAR UNIFICAR CONCENTRAR

SUPERVISAR PERFECCIONAR ESTABLECER

Miain ideas de negocios

Estrategia FACULTAR COMPROMETER FACULTAR

Qu?
Cmo?

Tarea Resultados tcticos Acciones de unin representativas del liderazgo

Retos del liderazgo

Supervisar, perfeccionar y establecer la visin, la misin y las ideas de negocios a la luz del entorno organizacional Energizar, afinar y alinear las iniciativas estratgicas y la cultura. Conectar, unificar y concentrar los equipos rumbo a sus metas. Facultar, comprometer y capacitar al personal en sus tareas

Enfoques del liderazgo

Evolucin
Aos 40 Rasgos Los lideres nacen

Aos 50 60

Conductas

Lo que cuentan son sus actos

Aos 70 - 80

Situaciones

Todo depende

Aos 80 act. Nuevo liderazgo

Lderes gestores de significado /* Desarrollan visin *Promueven lealtad *Implican emocionalmente

Enfoque de los rasgos

Antes de 1945. Rasgos innatos como energa fsica, inteligencia y don de gentes. La investigacin actual plantea 9 rasgos del liderazgo eficaz: Dominio Gran energa

Confianza en s mismo

Locus de control interno Estabilidad Integridad Inteligencia Flexibilidad Sensibilidad hacia los dems

 Rasgos negativos
Insensibles a los otros, intimidatorios, estilo tiranizador Fros distantes, arrogantes. Poco confiables Demasiado ambiciosos Problemas concretos de desempeo en el negocio Incapaces de delegar o formar un equipo; exceso de direccin Incapaces de formar personal con eficacia Incapaces de pensar estratgicamente Incapaces de adaptarse para dirigir con un estilo diferente Demasiado dependientes de su abogado o mentor.

Enfoques del comportamiento

Comportamiento y estilos de liderazgo

Desde los estudios de la Universidad de IOWA, Kurt Lewin, aos 30: Estilos autocrtico-democrtico, EN UNA SOLA DIMENSIN. Estudios de la Universidad de Michigan, Rensis Likert, Estilo de liderazgo centrado en el trabajo y estilo centrado en los empleados, EN UNA SOLA DIMENSIN Estudios de la Universidad Estatal de Ohio, Ralp Stogdill, describe dos dimensiones: Estructura Inicial (tarea) y Consideracin (personas). Estos estudios sugieren que

el estilo alto-alto por lo general da resultados positivos.

El Grid Administrativo de Blake y Mouton (1964)

 El Grid Administrativo de Blake y Mouton (1964), desarrollaron una representacin grfica de un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo; proponen las dimensiones de Preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin que en esencia representan las dimensiones de consideracin y estructura inicial de Ohio State, o las dimensiones de Orientacin hacia el empleado y orientacin a la produccin de Michigan. En base a sus resultados encontraron que los administradores 9,9 son los que se desempean mejor.

Alta

9
8 7 6

1,9 Administracin de club campestre

5,5

9,9 Administracin en equipo

Preocupacin 5 por la gente 4 3 2 1 Baja 1 2 3

Administracin de hombreorganizacin

1,1 Administracin empobrecida 4 5 6

9,1 Autoridad obediencia 7 8 9 Alta

Baja Preocupacin por la produccin

Enfoques situacionales

Enfoques situacionales

Postulan que la efectividad de un estilo de liderazgo depende (es contingente) de la situacin en la que se practica.
El modelo de contingencia de Fred Fiedler (1967), El modelo Situacional de Hersey y Blanchard(1974), La Teora del Intercambio Lder-Miembro de George Graen (1982) (inn) La Teora Trayectoria-Meta Robert House (1987), El modelo lder-participacin Victor Vroom y Phillip Yetton (1973), El modelo revisado por Vroom

y Jago (1988)

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

 El liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo, dependiendo del nivel de preparacin o madurez de los seguidores.

 El trmino preparacin adecuada (readiness), se refiere al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica

Nivel de preparacin de los seguidores

R1

La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y especficas

R2

La gente es incapaz pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Est motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas.

R3

La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder

R4

La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide

Comportamientos especficos del lder

HABLAR (decir)

Alta tarea-Baja relacin. El lder define los papeles e indica a la gente qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo las tareas. Enfatiza el comportamiento directivo

Convencer, Persuadir, Vender

Alta tarea-Alta relacin. El lder proporciona tanto un comportamiento directivo como de apoyo

PARTICIPAR

Baja tarea-Alta relacin. El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, donde el papel principal del lder es la facilitacin y comunicacin

DELEGAR

Baja tarea-Baja relacin. El lder proporciona poca direccin o apoyo

Alto

Alta relacin y baja tarea

Alta tarea y alta relacin

Comportamiento de relaciones

PARTICIPAR CONVENCER

DELEGAR
Baja relacin Alta tarea y baja y baja relacin tarea

DECIR

Bajo

Comportamiento de tarea
Alto Moderado Bajo

Alto

Maduro

R4
Capaz y con voluntad

R3
Capaz y sin voluntad

R2
Incapaz y con voluntad

R1
Incapaz y sin voluntad

Inmaduro

Enfoques recientes

Teora de la Atribucin
La teora de la atribucin del liderazgo d mucho valor a las percepciones de que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Esta teora propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace respecto de otros individuos. Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, habilidad de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia.

Teora del lderazgo carismtico

Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos:

Confianza elevada en s mismo, dominio y fuertes convicciones en sus creencias (Robert House) Visin compulsiva o sentido de propsito, capacidad de comunicar esa visin en forma clara de modo que los seguidores se identifiquen, consistencia y enfoque en la prosecucin de su visin (Warren Bennis) Meta ideal, fuerte compromiso personal con su meta, no convencional, asertividad, confianza en s mismo (Conger y Kanungo).

 Proceso:

El lder articula una visin atractiva. Vincula el presente con el futuro. Continuidad. Comunica sus expectativas de alto desempeo y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto estimula l autoestima y autoconfianza de sus seguidores. Transmite por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y por su comportamiento brinda el ejemplo. Se autosacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visin. La mayora de expertos cree que s se puede capacitar a los individuos para que tengan un comportamiento carismtico. INTELIGENCIA EMOCIONAL

Liderazgo Transformacional

A diferencia de los lderes transaccionales que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles y tareas, los lderes transformacionales son capaces de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores, inspirandolos a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin. Estos lderes proporcionan una consideracin individualizada y estmulo intelectual y tienen carisma.

Modelo tridimensional del liderazgo (Yukl, 2002)

TAREAS RELACIN CAMBIO

Apoya

Supervisa el entorno Prev el cambio Explica la necesidd de cambio Promueve pensamiento innovador Adopta riesgos

Clarifica roles
Supervisa Planifica a corto plazo

Consulta Reconoce Desarrolla Da poder

OBJETIVO; elevado
nfasis en el uso de los recursos y personal en la realizacin de operaciones, productos y servicios

OBJETIVO: Fuerte
compromiso con la unidad y su misin y un elevado nivel de confianza mutua y cooperacin entre los miembros

OBJETIVO: Grandes
mejoras innovadoras (en procesos, productos o servicios) y adaptacin a los cambios externos

Empowerment
Se aconseja a los administradores que los lderes eficaces compartan el poder y la responsabilidad con sus subordinados. El papel del lder que realiza la cesin es el de mostrar confianza y visin de las cosas, eliminar barreras que bloqueen el desempeo, ofrecer estmulo, motivar y capacitar a sus empleados (empowerment).

 Los partidarios de la cesin del poder de decidir y actuar abogan por un enfoque de no contingencia. Se ha descartado el liderazgo directivo autocrtico, orientado a la tarea, y ha sido sustitudo por la cesin del poder de decidir y actuar.

Condiciones de los seguidores

Adems de tener lderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan seguidores eficaces. Los seguidores eficaces:
Se administran bien a s mismos, Estn comprometidos con un propsito fuera de ellos mismos Construyen su competencia y enfocan sus esfuerzos para tener un mximo impacto. Son valientes, honestos y crebles.

COACHING
El coaching es una conversacin, un dilogo en el que un coach (tutor, entrenador) y un coachee (pupilo) interactan en un intercambio dinmico para conseguir unas metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor xito.. (Zeus y Skiffington, 2000).

COACHING

Mentoring
* Adquisicin y aplicacin
de habilidades en el desarrollo de carrera * Asesoramiento o consejo * A largo plazo

Adquisicin y aplicacin de habilidades en mejora del rendimiento

Tutorizacin o instruccin

A corto y medio plazo

LIDERAZGO ESTRATGICO

El liderazgo estratgico es un proceso que consiste en ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e instrumentar una visin, una misin y estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.

MOBBING Los Jefes txicos y sus vctimas

Caractersticas del Mobbing (Leymans) El Neomanagement (I.Piuel)

TRABAJO EN EQUIPO

Juntarnos es un comienzo, mantenernos juntos es progreso, trabajar juntos es xito

Henry Ford

El paradigma del desarrollo

CONTINUUM DE LA MADUREZ DEPENDENCIA INDEPENDENCIA

INTERDEPENDENCIA

Qu es un EQUIPO?
Un equipo es una unidad formada por dos o mas personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan
Katzenbach, 1993

Grupos o equipos: Cul es la diferencia?

Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo El equipo conlleva un sentido de misin y responsabilidad colectiva compartidas Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes Los miembros de un grupo tienen un lider poderoso; un equipo cuenta con funciones de liderazgo compartidas En el equipo hay dos responsabilidades simultneas: individual y mutua.

Modalidades de equipos

Equipos funcionales Equipos interfuncionales Equipos autoadministrados

Necesidad de liderazgo tradicional

Equipo funcional

Equipo interfuncional
Necesidad de liderazgo de equipo

Modalidades de equipos

Equipo autoadministrado

Qu es Trabajo en equipo?
Es una forma de actividad colectiva que comprende la interaccin, la INTERDEPENDENCIA, la coordinacin y la cooperacin de los miembros, orientada hacia la consecucin de metas u objetivos y cuyo resultado posee un carcter grupal

El trabajo en equipo es una labor que consiste en que los integrantes de un equipo entiendan y se comprometan con los objetivos del conjunto

Principales componentes del trabajo en equipo

Claridad de metas Liderazgo adecuado Apoyo organizacional Tareas estructuradas Recompensas Estructura orientada a los resultados
Miembros competentes Compromiso

Clima de colaboracin
Estndares de calidad Procesos de equipo Cohesin

Eficacia del trabajo en equipo

El trabajo en equipo resulta eficaz cuando dicha actividad provoca un resultado emergente que excede la contribucin de cualquier miembro y la suma de todas ellas, es decir, cuando se logra SINERGIA

Valoracin de la eficacia o resultados de los equipos

Resultados productivos (que pueden medirse a travs de cantidad y/o calidad, o errores)
Viabilidad del equipo o potenciacin de su capacidad para continuar funcionando eficazmente en el futuro Consecuencias que el equipo y el trabajo en equipo tienen para sus miembros, o resultados socioemocionales (cohesin, satisfaccin con el equipo, compromiso, implicacin, etc.

Nivel general de innovaciones (incluye tanto la generacin de ideas o procedimientos nuevos como su ejecucin)
Resultados individuales relacionados con el bienestar de los miembros (satisfaccin personal, cambio de actitudes y desarrollo personal, incremento de las oportunidades de desarrollo de carrera, salud mental, etc.)

Ventajas del trabajo en equipo

Es posible lograr SINERGIA, merced a la cual la aportacin total del equipo rebasa la suma de las diversas contribuciones individuales. Mayor probabilidad de evitar errores importantes, debido a que los miembros evalan lo que piensan unos y otros. Se toman mejores decisiones Los equipos contribuyen a la innovacin y al mejoramiento continuo. Posibilita a los miembros la satisfaccin de mas necesidades que cuando se trabaja solo: afiliacin, seguridad, autoestima y realizacin personal

Desventajas del trabajo en equipo

Presin para ajustarse a las normas del grupo (el mas productivo puede verse aislado) La holgazanera social o rechazo de la responsabilidad individual: reduccin del esfuerzo personal cuando no se es responsable individualmente del trabajo. La Reflexin grupal: compromiso por temor al rechazo y Grupismo Conflictos con otros equipos

Efectividad de equipo
Consiste en el logro de cuatro resultados del desempeo:
Innovacin/adaptacin (respuesta rpida a los cambios) Eficiencia (resultados superiores con pocos recursos) Calidad (superar las expectativas del cliente) Satisfaccin (capacidad para mantener el compromiso y entusiasmo)

Liderazgo de equipo
A diferencia de los EAA, el lider sigue actuando, pero de nuevas maneras: conocen el proceso de trabajo en equipo y atienden a las exigencias interpersonales

Funcin del lder en la formacin de equipos efectivos

Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto Generar confianza y una norma de trabajo en equipo Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios de manera efectiva. Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor interferencia. Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles elevados de desempeo Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de manera oportuna Alentar y apoyar las decisiones del equipo Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafo y los motive

Funcin de la organizacin en la creacin de equipos efectivos

Apoyo incondicional de la alta direccin Informacin y recursos adecuados Flexibilidad en la estructura de ls tareas Tamao e integrantes adecuados Misin y objetivos claramente definidos Adecuada estructura de poder compartido; liderazgo compartido Liderazgo de equipo competente Evaluacin y retroalimentacin sobre la efectividad del equipo Socializacin adecuada de los integrantes.

Toma de decisiones en equipo Toma de decisiones individual Vs. en equipo.

Se prefiere a los equipos cuando la informacin relevante y la pericia estn repartidas, cuando se necesita participacin para obtener compromiso, cuando concentrar el poder en uno afecta al grupo o cuando hay que tomar decisiones controvertidas.

Factores que determinan las buenas decisiones en equipo

Tamao y composicin del equipo. Condicin de los integrantes (diferencias de estatus) Cohesin del equipo (grado de permanencia y unin en funcin del objetivo) Rasgos y valores de los integrantes de los equipos (compatibilidad) Calidad del liderazgo (equilibrio pasivodominante)

Habilidades sociales
La asertividad La empata Habilidad de convivencia Habilidades de comunicacin Habilidad para ejercer liderazgo Habilidad para resolver problemas Habilidad para expresar sentimientos, emociones u opiniones. Habilidad para hacer amigos

Equipos autoadministrados (Equipos de alta performance)

Equipos Autoadministrados
Son grupos de trabajo mas o menos autnomos en los que las responsabilidades y obligaciones que tradicionalmente asume la administracin se transfieren a un grupo de personas que realizan una tarea compleja con actividades muy independientes.

Decisiones clave que se asignan a los EAA

Por lo general: decisiones operativas como:
Fijar objetivos de desempeo y normas de calidad Asignar labores Planear programas de trabajo Delinear procedimientos para las tareas Adquirir insumos Interactuar con los clientes Evaluar el desempeo de los integrantes del equipo Afrontar conflictos.

Formacin de equipos

Un buen equipo autoadministrado es aquel cuyos integrantes se identifican estrechamente, su grado de cooperacin y confianza mutua es elevado y hay una gran cohesin entre ellos.

Variables en la formacin de equipos

Normas: estndares de conducta compartido por los integrantes y que gua su comportamiento. Estructura de la tarea: grado de definicin y repeticin de las asignaciones de trabajo Tamao y composicin del equipo: Nmero y diversidad de sus miembros (habilidades, madurez en las relaciones interpersonales Un ADALID (defensor del programa, recursos y apoyo de la alta direccin)

Factores de facilitacin
Apoyo y compromiso de la alta direccin Objetivos claros Estructura de compensaciones adecuada Diseo de tareas y sistemas de medicin convenientes mbito de autoridad adecuado Sistema de informacin apropiado Facilitador fuerte y experimentado

Desarrollo y liderazgo de equipos

Etapa 1: FORMACIN (liderazgo autocrtico) Etapa 2: AJUSTE (liderazgo consultivo) Etapa 3: NORMALIZACIN (liderazgo participativo) Etapa 4: REALIZACIN (liderazgo delegativo) Etapa 5: DISOLUCIN

 Ah...! Si furamos gansos!

LA PRXIMA TEMPORADA, CUANDO VEAS GANSOS EMIGRAR, DIRIGIENDOSE HACIA UN LUGAR MS CLIDO PARA PASAR EL INVIERNO.

FIJATE QUE VUELAN EN FORMA DE V TAL VEZ TE INTERESE SABER POR QUE LO HACEN AS.

AL VOLAR EN FORMACIN DE V ...

...LA BANDADA ENTERA AUMENTA EN UN 71% EL ALCANCE DEL VUELO

CON RELACIN AL DE UN PJARO VOLANDO SLO.

Aprendamos de los gansos LECCIN 1:

COMPARTIR LA MISMA DIRECCIN Y EL SENTIDO DEL GRUPO, PERMITE LLEGAR MS RPIDO Y FCILMENTE A DESTINO, PORQUE AYUDANDONOS ENTRE NOSOTROS LOS LOGROS SON MEJORES.

CUANDO UN GANSO SALE DE LA FORMACIN...

SIENTE LA RESISTENCIA DEL AIRE Y LA DIFICULTAD DE VOLAR SLO.

ENTONCES, RPIDAMENTE RETORNA A LA FORMACIN, PARA APROVECHAR EL PODER DE ELEVACIN DE LOS QUE ESTN A SU FRENTE.

LECCIN 2:

PERMANECIENDO EN SINTONA Y UNIDOS JUNTO A AQUELLOS QUE SE DIRIGEN EN NUESTRA MISMA DIRECCIN, EL ESFUERZO SER MENOR.
SER MS SENCILLO Y PLACENTERO ALCANZAR LAS METAS. ESTAREMOS DISPUESTOS A ACEPTAR Y OFRECER AYUDA.

CUANDO EL GANSO LIDER SE CANSA...

... SE TRASLADA AL FINAL DE LA FORMACIN. MIENTRAS OTRO ASUME LA DELANTERA.

LECCIN 3: COMPARTIR EL LIDERAZGO. RESPETARNOS MUTUAMENTE EN TODO MOMENTO. COMPARTIR LOS PROBLEMAS Y LOS TRABAJOS MS DIFICILES. REUNIR HABILIDADES Y CAPACIDADES, COMBINAR DONES, TALENTOS Y RECURSOS.

LOS GANSOS VOLANDO EN FORMACIN GRAZNAN PARA DAR CORAJE Y ALIENTO A LOS QUE VAN AL FRENTE,

PARA QUE AS MANTENGAN LA VELOCIDAD.

LECCIN 4: CUANDO HAY CORAJE Y ALIENTO, EL PROGRESO ES MAYOR. UNA PALABRA DE ALIENTO A TIEMPO MOTIVA, AYUDA, DA FUERZAS PRODUCE EL MEJOR DE LOS BENEFICIOS.

CUANDO UN GANSO SE ENFERMA ES HERIDO O EST CANSADO...

Y DEBE SALIR DE LA FORMACIN

OTROS SALEN DE LA FORMACIN Y LO ACOMPAAN PARA AYUDARLO Y PROTEGERLO.

PERMANECEN CON L HASTA QUE MUERA O SEA CAPAZ DE VOLAR NUEVAMENTE; LUEGO ALCANZAN SU BANDADA, O SE INTEGRN A OTRA FORMACIN.

Aprendamos de los gansos.. LECCIN 5: ESTEMOS UNIDOS UNO AL LADO DEL OTRO, PESE A LAS DIFERENCIAS TANTO EN LOS MOMENTOS DE DIFICULTAD, COMO EN LOS MOMENTOS DE ESFUERZO.

SI NOS MANTENEMOS UNO AL LADO DEL OTRO, APOYANDONOS Y ACOMPAANDONOS.

SI PESE A LAS DIFERENCIAS PODEMOS CONFORMAR UN GRUPO HUMANO PARA AFRONTAR TODO TIPO DE SITUACIONES.

SI ENTENDEMOS EL VERDADERO SIGNIFICADO DE LO QUE ES UN EQUIPO.

LA VIDA SER MS SIMPLE, Y EL VUELO DE LOS AOS MS PLACENTERO

COMPORTAMIENTO GRUPAL
Un grupo se define como dos o mas individuos que interactan y que se han juntado para lograr objetivos particulares Grupos formales
Grupos de mando Grupos de tarea

Grupos informales
Grupo de inters Grupo de amistad.

COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN

Proceso que incluye tanto la transferencia como el entendimiento de significados

DIRECCIN DE LA COMUNICACIN
Vertical: Descendente: La comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel mas bajo. Utilizado por los lderes para signar metas, proporcionar instrucciones, informar sobre polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo Ascendente: La comunicacin que fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. Retroalimentacin a los de arriba, informarles sobre el progreso hacia las metas y dar a conocer problemas. Permite saber cmo se sienten los subordinados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin

 Lateral (horizontal)
Cuando la comunicacin tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, entre miembros de grupos del mismo nivel, gerentes del mismo nivel o personal equivalente horizontal

LAS REDES FORMALES E INFORMALES DE COMUNICACIN

REDES FORMALES: Comunicaciones tpicamente verticales, relacionadas con la tarea que sigue la cadena de autoridad

REDES INFORMALES: La comunicacin mediante el rumor o chisme.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ

Filtraje (filtracin): manipulacin de la informacin para que sea vista mas favorablemente por el receptor. Percepcin selectiva: El receptor capta la informacin de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Defensa: Interpretar el mensaje como amenazante Lenguaje: La edad, la educacin y los antecedentes culturales influyen en el lenguaje que se usa y las definiciones que se dan a las palabras.

CONFLICTO Y NEGOCIACIN

CONFLICTO : Es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.

 PUNTOS DE VISTA SOBRE EL CONFLICTO:

TRADICIONAL: Todo conflicto es daino y debe evitarse. DE LAS RELACIONES HUMANAS: El conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. INTERACCIONISTA: El conflicto no es solamente una fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesaria para que un grupo se desempee con eficacia.

NEGOCIACIN
Proceso en el cual dos o mas partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellos. Desde las negociaciones laborales con gerencia, los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, vendedores negocian con los clientes, agentes de compras negocian con proveedores la los los los los

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN
Caractersticas de la negociacin Recursos disponibles Motivaciones primarias Intereses primarios Enfoque de las relaciones Negociacin Distributiva
Cantidad fija de recursos para ser divididos Yo gano, tu pierdes Opuestos los unos a los otros Corto plazo

Negociacin Integrativa
Cantidad variable de recursos para ser divididos Yo gano, tu ganas Convergentes o congruentes Largo plazo

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN
Preparacin y planeacin Definicin de las reglas generales

Aclaracin y justificacin Negociacin y solucin del problema Cierre y puesta en prctica

ESTRS

Qu es el estrs
En la actualidad, existen 3 orientaciones bsicas del estrs:
1.- Estrs focalizado en la respuesta (Selye, 1956) 2.- Estrs focalizado en el estmulo (Holmes y Rahe, 1967) 3.- Estrs focalizado en la interaccin (Lazarus, 1966)

Basicamente, se deduce que el estrs es un fenmeno complejo, que implica al menos a estmulos y respuestas y a procesos psicolgicos diversos que median entre ambos

Definicin de estrs
Conjunto de relaciones particulares entre la persona y la situacin, siendo sta valorada por la persona como algo que grava o excede sus propios recursos y que pone en peligro su bienestar personal(*)
(*) Aproximacin mediacional cognitiva. Focalizada en el concepto cognitivo de evaluacin (appraisal). Lazarus, 1993

Modelo procesual del estrs

(feedback)

Demandas psicosociales Evaluacin cognitiva Respuesta de estrs

Estatus de salud

Sucesos vitales

Primaria Secundaria
(caractersticas de la demanda) (Recursos de afrontamiento)

Respuestas fisiolgicas Respuestas emocionales

Fisiolgico Psicolgico

Sucesos menores

Variables disposicionales
Variables situacionales estresantes Variables mediadoras Respuestas de estrs Variables moduladoras Estatus de salud

Estrategias de afrontamiento Apoyo social

Demandas psicosociales

1.-Sucesos vitales
*Sucesos vitales nicos *Sucesos vitales mltiples

2.-Sucesos menores
*Hassles *Uplifts

Factores psicosociales de riesgo en el trabajo (ISTAS21)

Doble presencia Exigencias psicolgicas cuantitativas Exigencias psicolgicas sensoriales Exigencias psicolgicas cognitivas Exigencias psicolgicas emocionales Esconder emociones Influencia Control tiempos trabajo Posibilidades de desarrollo Sentido del trabajo Integracin en la empresa Inseguridad Claridad de rol Conflicto de rol Previsibilidad Apoyo social Refuerzo (feedback) Posibilidad de relacin social Sentimiento de grupo Calidad de liderazgo Estima

Evaluacin cognitiva
Evaluacin primaria
Amenaza Dao o prdida Desafo Beneficio

Evaluacin secundaria
Asustado Desafiado Optimista Feedback

Reevaluacin:

Afrontamiento del estrs

Dimensiones del afrontamiento: Planificacin de solucin de problemas (+) Reevaluacin positiva (+) Confrontacin (-) Distanciamiento (-) Autocontrol (*) Bsqueda de apoyo social (*) Aceptacin de responsabilidad (*) Escape-evitacin (*) ________________________________________
(+) Resultados positivos (-) Resultados negativos (*) Varan en razn a las demandas contextuales y tipo de transaccin

Respuesta de estrs

Respuestas fisiolgicas
*Totalizacin neuroendocrina (over-all) *Patrones de respuesta hormonal
Subida de las hormonas noradrenalina, tiroxina y ascenso/recuperacin (17-OHCS-hidrocorticosteroides), hormona de crecimiento. adrenalina, Monofsico:

Cada inicial de andrgenos, estrgenos e insulina. Bifsico: descenso/ascenso.

Respuestas psicolgicas
Emocionales:

Negativas. Ansiedad, miedo, ira, depresin. Distrs

Dimensiones: agudo (ansiedad/miedo), crnico (depresin )

Dependen de circunstancias, situacin (valoracin de la amenaza, estrategia de afrontamiento, etc.).

Conductuales: Agresin (expresin emocional). Abuso de alcohol y drogas (modos de afrontamiento de escape/evitacin), tartamudez, onicofagia (estados desadaptativos) Cognitivas: Preocupacin, sensacin de prdida de control, negacin (componente de emocin), bloqueos mentales, prdida de memoria, irrealidad (resultados desadaptativos)

Apoyo social
Elementos primarios del apoyo social
*Direccin: Aportado/recibido o ambos *Disposicin: Disponibilidad y utilizacin *Descripcin/evaluacin: Puede ser descrito y evaluado *Contenido: Emocional, instrumental, informativo, valorativo

Apoyo social percibido (APS), Modos:

Apoyo emocional percibido Socializacin Asistencia prctica Asistencia financiera Consejo/ayuda

 El apoyo social favorece la salud (tiene una relacin negativa con el comienzo de enfermedades y facilita la recuperacin), por su efecto amortiguador del estrs; as como por su efecto directo sobre la salud.

Variables personales de predisposicin

Tipos de reaccin interpersonal o psicosocial al estrs Tipo 1.-Predispuesto al cncer Tipo 2.-Predispuesto al CC e Ictus Tipo 3.-Histrico (alternante 1-2) Tipo 4.-Saludable, protector de la salud Tipo 5.-Racional-antiemocional (depresin/cncer) Tipo 6.-Antisocial
(Eysenck, 1991)