BENCHMARKING

BENCHMARKING
SURGIMENTO:
O Benchmarking surgir da necessidade de informaes e desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial. Primeiro modelo empregado foi pela Xerox Corporation a fim de enfrentar o desafio competitivo japons dos anos 70. Mesmo no sendo esta a palavra usada benchmarking, de certa forma j se aplicava com Frederick Taylor na comparao de processos de trabalho. Durante a Segunda Guerra Mundial, na comparao para determinao padres para pagamento, cargas de trabalho, etc. Os japoneses praticam Benchmarking, pois eles no copiam, mas sim aperfeioam continuamente.

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CONCEITO:

uma ferramenta prtica de melhoria para a realizao de comparaes da empresa com outras organizaes que so reconhecidas pelas melhores prticas administrativas, para avaliar produtos, servios e mtodos de trabalho. Pode ser aplicado a qualquer nvel da organizao, em qualquer rea funcional.

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Benchmarking ...

Benchmarking no ...

um processo contnuo uma investigao que fornece informaes valiosas um processo de aprendizado com outros um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina uma ferramenta vivel a qualquer organizao e
aplicvel a qualquer processo

um evento isolado uma investigao que fornece respostas simples e "receitas" cpia, imitao rpido e fcil mais um modismo da administrao

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P R O P S I T O:

Aprimoramento procurando a vantagem competitiva. Permite vislumbrar oportunidades e ameaas competitivas.

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PRINCPIOS BSICOS:
Reciprocidade/Cooperao: deve ser uma "rua de mo dupla", no devemos perguntar o que no poderemos responder em troca, ou seja, um processo de cooperao; Analogia: s til se tiver analogia com processos da nossa organizao; Medio: No basta obter os ndices, preciso conhecer os processos que levaram aos resultados; Validao: preciso analisar o que foi levantado sob a tica da aplicabilidade na realidade em nossa empresa.

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PROCESSO DE APLICAO:

Implantao: Avaliar ramo, objetivo, amplitude, diferena organizacional e custos para aplicao do melhor mtodo. Implementao: Conjunto de objetivos e regras definidos para coleta e anlise de dados. A implementao acompanhada de fases, e cada fase tem suas caractersticas. A Seguir sintetizamos as fases e algumas de suas caractersticas: 1. Coleta de dados internos e avaliao: Identificar rea ou problema para estudo; criar uma equipe de Benchmarking, etc. 2. Coleta de dados externos Escolher uma abordagem; identificar organizao e pessoas; etc. 3. Anlise das informaes do Benchmarking Classificar e analisar os dados; comparar as semelhanas e diferenas com sua empresa; etc. 4. Implementao de um plano de ao Priorizar as implementaes com base na estratgia da empresa; no impacto e custo; estabelecer medidas; comunicar resultados.

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PROCESSOS QUE DESENCADEIAM A REALIZAO DE BENCHMARKING: A seguir, alguns fatores desencadeadores de Benchmarking como exemplo:
Programas de qualidade; Processo de reduo de custos/oramentos; Tentativas de melhorar as operaes; Mudanas de gerncia; Novas operaes/novos empreendimentos; Reviso das estratgias existentes e; Ataques competitivos/crises.

 TIPOS:

BENCHMARKING

Benchmarking Interno: Ocorre dentro da prpria organizao (entre departamentos, sedes, grupos, etc). Vantagem: custos mais baixos e valorizao pessoal interna. Desvantagem: prticas empregnada com o mesmo paradigma ( o tipo mais utilizado). Benchmarking Competitivo: Como h dificuldade em parcerias entre concorrentes, contrata-se consultoria para obter informaes. Procura-se soluo sobre o modo como o trabalho realizado e no nas pessoas que o realizam. ( a prtica menos usual porque no h disposio das empresas concorrentes em facilitar dados ligados diretamente com sua atividade). Benchmarking por Processo Genrico: aquele baseado no processo que atravessa vrias funes, como por exemplo o processo desde o pedido at a entrega do produto ao cliente. ( o que possui maiores exemplos prticos) Benchmarking Funcional: aquele baseado num s processo funcional, como: faturamento, embalagem, etc., facilitado pois, voc pode obter informaes com empresas que no so concorrentes.

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PRINCIPAIS BENEFICOS:

A) Atender s exigncias dos clientes

B) Estabelecer metas e objetivos eficazes

C) Medida real de produtividade

D) Tornar-se competitivo E) Melhores prticas do mercado

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DESAFIOS A SEREM SUPERADOS:
Para evitar erros ao utilizar o Benchmarking, necessrio entender bem o conceito. A seguir descrevemos dez falhas mais comuns que devem ser evitadas para assegurar o seu sucesso.
1) Falta de Patrocnio: Para o sucesso do Benchmarking, preciso de um lder. 2) Formao da Equipe: Devem ser os mesmos que trabalham no processo. 3) Equipes que no compreendem bem seu prprio trabalho: Algumas equipes visitam uma empresa mundial com a esperana de aprender como foi alcanado um nvel de desempenho superior, quando se obtem so informaes .

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DESAFIOS A SEREM SUPERADOS:
4) Equipes que almejam demais: preciso segmentar os problemas e selecionar o processo que melhor contribua para os objetivos da organizao. 5) Gerentes que no compreendem o comprometimento necessrio.

6)

Enfocando medies numricas ao invs de processos Sabendo que um concorrente tem um ndice de pontualidade alm do nosso, no significa que este ndice deva ser a nossa meta, a no ser que tenha sido entendido como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliao de seus processos mostre que possamos fazer igual ou melhor. Enfocar os diferenciais de desempenho til para identificar oportunidades de melhoria.

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DESAFIOS A SEREM SUPERADOS:
7) No posicionamento do benchmarking dentro de uma estratgia maior: Benchmarking uma das muitas tcnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal como soluo de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de processos o resultado ser muito melhor, caso sejam utilizadas juntas. 8) Mal entendimento da misso, metas e objetivos da organizao: Quando as pessoas no conseguem explicar os objetivos e metas, as equipes no estaro preparados para selecionar os processos mais crticos da organizao.

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DESAFIOS A SEREM SUPERADOS:
9) Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas: Reunies com organizaes bem gerenciadas so sempre positivas, mais no necessariamente produtivas para os envolvidos. A experincia tem revelado que, freqentemente, h informao suficiente disponvel de domnio pblico, tornando uma visita a outras empresas desnecessria, por isto no se deve abandonar um projeto porque os custos de visitas so elevados, pois existem informaes disponveis para pesquisa. 10) No monitorar o benchmarking: Uma vez que o benchmarking tenha sido concludo para uma rea ou processo especfico, referenciais de excelncia tenham sido estabelecidos e mudanas de processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementao e dos resultados.

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EXEMPLOS
XEROX THE DOCUMENT COMPANY = Em 1979 deu incio ao processo denominado Benchmarking para combater a concorrncia. O trabalho foi anlise das copiadoras concorrentes atravs de comparao e desmonte, e verificao das operaes de manufatura para examinar os custos unitrios de fabricao. NEC DO BRASIL = Executado por um grupo de secretrias na padronizao e informatizao de suas tarefas. PRODUTOS AVON = A abordagem foi a eficcia da operao de atendimento aos clientes.