ADMINISTRACIN DE PROCESOS

La administracin de procesos comprende la planeacin y el manejo de las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeo en los procesos de negocios clave, as como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeo operativo y, con el tiempo, la satisfaccin del cliente. El ex presidente de Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (ahora parte de Raytheon) tena un letrero en su oficina que resuma estos conceptos:"Si no cambias el proceso, por qu podras esperar que cambien los resultados?" Las actividades de administracin de procesos ayudan a prevenir defectos y errores, eliminar el desperdicio y la redundancia y dan lugar a una mejor calidad y un mejor desempeo de la empresa a travs de tiempos de ciclo ms corto, mayor flexibilidad y respuesta ms rpida al cliente.

EL ALCANZE DE LA ADMINISTRACIN DE PROCESOS

Todo el trabajo en una organizacin se realiza mediante algn proceso. Los procesos comunes en las empresas incluyen adquisicin de conocimientos sobre clientes y mercados, desarrollo de nuevos productos y servicios, administracin de la informacin, medicin y anlisis del desempeo, por nombrar algunos. Las principales empresas identifican los procesos importantes que afectan la satisfaccin del cliente en todas las cadenas de valores. Estos procesos se dividen en 2: Procesos para la creacin de valor. -Procesos de diseo. -Procesos de produccin/entrega. Procesos de apoyo.

PROCESOS QUE CREAN VALOR PARA PARLS SUDDEN SERVICE

La administracin de procesos consiste en 3 actividades claves: diseo, control y mejora. El diseo de un proceso empieza con su identificacin y documentacin. La documentacin de un proceso comprende la descripcin de su realizacin. Un buen diseo de procesos se enfoca hacia la prevencin de la mala calidad al asegurar que los bienes y servicios cumplen con los requisitos de los clientes externos e internos , y que el proceso es capaz de lograr el nivel de desempeo necesario.

La distincin entre el control y la mejora

Para aplicar las tcnicas de la administracin de procesos, stos deben ser: Repetibles Medibles Los principales procesos de apoyo y creacin de valor se definen en el nivel organizacional; estas actividades requieren de la atencin de la alta direccin. Cada proceso principal consiste en distintos subprocesos a cargo de los responsables de cada funcin o equipos multifuncionales.

Las personas o grupos, conocidos como propietarios de procesos, son responsables del desempeo del proceso y tienen la autoridad necesaria para manejarlo y mejorarlo. Los propietarios de procesos son desde ejecutivos de alto que manejan procesos multifuncionales hasta trabajadores que manejan celdas de produccin o una operacin de ensamble en la planta. La asignacin de propietarios de procesos asegura que una persona es responsable de manejar el proceso y optimizar su eficacia.

Principales practicas Las empresas reconocidas como lderes mundiales en calidad y satisfaccin al cliente comparten algunas prcticas comunes. Definen y documentan importantes procesos de creacin de valor y apoyo y los administran con cuidado Convierten los requisitos del cliente en requisitos de diseo de productos y servicios desde las primeras etapas del proceso de diseo, tomando en cuenta los vnculos entre los requisitos de diseo de productos y los del proceso de manufactura o servicio, las capacidades de los proveedores y los aspectos legales y ambientales.

Se aseguran de que la calidad est integrada en sus productos y servicios y utilizan los enfoques y herramientas cuantitativas y de ingeniera apropiados durante el proceso de desarrollo. Administran el proceso de desarrollo de productos y aseguran la introduccin sin problemas de los productos y servicios. Define los requisitos de desempeo para los proveedores, se aseguran de que stos se cumplan y desarrollan relaciones de sociedad con los proveedores clave y sus organizaciones.

Controlan la calidad y el desempeo operativo de los procesos clave y utilizan mtodos sistemticos para identificar las variaciones importantes en el desempeo operativo y en la calidad de la produccin, determinar las causas principales, hacer correcciones y verificar los resultados. Mejoran los procesos en forma continua para lograr mejor calidad, mejor tiempo de ciclo y mejor desempeo operativo en general. Innovan para lograr un desempeo nico utilizando enfoques como benchmarking y reingeniera.

PROCESOS DE DISEO DE PRODUCCIN

En la actualidad, las empresas enfrentan presiones increbles para mejorar en forma continua la calidad de sus productos y reducir los costos para cumplir con los requisitos jurdicos y ambientales y para acortar los ciclos de vida del producto a fin de cumplir las necesidades cambiantes de los clientes y seguir siendo competitivas.la capacidad de lograr estos objetivos dependen en gran medida del diseo del producto.

El proceso de desarrollo de productos tpicos consta de 6 etapas:

Esta filosofa es uno de los ingredientes clave en una cultura de calidad total exitosa. A menudo, los enfoques de diseo difieren. Por ejemplo, los enfoques para disear productos totalmente nuevos son diferentes de aquellos que comprenden menores cambios y mejoras. En los enfoques de diseo se pueden considerar factores como desempeo funcional, costos, manufacturabilidad , seguridad e impacto en el ambiente. A continuacin, se estudian algunos de estos factores.

Costos, manufacturabilidad y calidad El diseo de productos afecta de manera significativa el costo de manufactura, rediseo, garanta y reparacin en el campo; la eficiencia con la cual se puede fabricar el producto y la calidad del producto final. Al simplificar el diseo, a menudo se mejoran los costos y la calidad. Al reducir el nmero de partes, bajan los costos de los materiales, se reduce los niveles de inventario, disminuye el nmero de proveedores y se acorta el tiempo de produccin.

Muchos aspectos del diseo de productos afectan en forma negativa la manufacturabilidad y, por lo tanto, la calidad. Los diseos con muchas partes aumentan las incidencias de confusin en la colocacin de partes, partes faltantes y fracaso durante las pruebas. El hecho de que el diseador no tome en cuenta las condiciones a las que las partes van a estar expuestas durante el ensamble, puede dar como resultado fallas durante las pruebas o el uso. Diseo orientado a la manufacturabilidad(DOM). Es el proceso de diseo de un producto para una produccin eficiente al mximo nivel de calidad.

Lineamiento de diseo para asegurar la calidad

Calidad de diseo y responsabilidad social La seguridad en los productos para el consumidor representa un problema importante en el diseo y una parte importante de las responsabilidades pblicas de una empresa. Todas las partes responsables del diseo, manufactura, venta y servicio de un producto defectuoso tambin son responsables de los daos. Segn la teora de la estricta responsabilidad legal, cualquier persona que venda n producto defectuoso o innecesariamente peligroso est sujeto a responsabilidad legal por cualquier dao fsico causado al usuario, al consumidor o ala propiedad de cualquiera de los dos.

Las presiones por parte de grupos ecologistas que piden diseo socialmente responsables, los estados y municipios que se quedan sin espacio para rellenos sanitarios y los componentes que quieren recibir ms valor por si dinero hacen que diseadores y directivos revisen con detenimiento el concepto de diseo ambiental (DA).El DA ofrece el potencial de crear productos mas destacados a costos ms bajos .Los productos reciclables estn diseados para desarmarse, y sus componentes se pueden reparar, reensamblar, fundir o manejar de alguna otra forma de rescate para volver a utilizarse. Ahora, el diseo para el desensamble promete el regreso de las reparaciones fciles y econmicas de los productos.

Cmo mejorar el proceso de desarrollo de productos. No podemos ignorar la importancia de la velocidad en el desarrollo de productos. Para tener xito en mercados altamente competitivos, las empresas deben crear productos nuevos con rapidez. El proceso de desarrollo de productos se puede mejorar con diversas tecnologas avanzadas, como el diseo ayudado por computadoras (CAD), la manufactura ayudada por computadoras (CAM), los sistemas de manufactura flexible(SMF) y la manufactura integrada por computadoras(MIC).Estas tecnologas automatizan y vinculan los procesos de manufactura y diseo, reduciendo los tiempos de ciclos y eliminando las oportunidades de errores humanos, mejorando as la calidad.

Todos los departamentos desempean funciones cruciales en el proceso de diseo. El objetivo de diseador es disear un producto que cubra los requisitos funcionales deseados. El objetivo del ingeniero de manufactura es producirlo con eficiencia. El objetivo del vendedor es vender el producto, y el del financiero es obtener utilidad. Compras busca partes que cumplan con los requisitos de calidad. Empaque y distribucin entregan el producto al cliente en buenas condiciones de operacin. Es evidente que todas las funciones de una empresa tienen inters en el producto; por lo tanto, todas deben trabajar en conjunto. Por desgracia, el proceso de desarrollo de productos a menudo se realiza sin esta cooperacin.

Un enfoque que reduce estos problemas se conoce como ingeniera concurrente o ingeniera simultnea, es un proceso en el cual todas las funciones principales para llevar un producto al mercado participan de manera continua en su desarrollo, desde la concepcin hasta su venta. Este enfoque da como resultado mejor calidad, costos ms bajos y ciclos de desarrollo de productos mas cortos. La ingeniera concurrente es una fuerza importante detrs del resurgimiento de las empresas automotrices estadounidenses, la cual permite reducir en gran medida el tiempo desarrollo de sus productos. Un enfoque que se utiliza con frecuencia para facilitar el desarrollo de productos es la revisin del diseo. Una revisin de diseo se realiza en tres etapas principales: preliminar, intermedia y final.

DISEO DE PROCESOS PARA LA CALIDAD

El diseo de procesos que producen y ofrecen bienes y servicios tienen impacto significativo en el costo, flexibilidad y cantidad de la produccin. Sin embargo, es posible que los procesos estandarizados no cubran las necesidades de los diferentes segmentos de clientes. El objetivo del diseo de procesos es desarrollar un procedimiento eficiente para satisfacer los requisitos de los clientes internos y externos. El proceso tres pasos de servicio de The Ritz-Carlton. Este proceso es altamente estructurado y define los procedimientos para anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes. Todos los empleados que tienen contacto con los clientes estn capacitados para seguir este proceso.

El proceso tres pasos de servicio de The Ritz-Carlton

Consideraciones especiales en el diseo de procesos de servicio. Los diseadores de los procesos de servicio deben concentrarse en hacer las cosas bien desde la primera vez, minimizando las complejidades de los procesos y haciendo que el proceso sea inmune a los errores humanos accidentales, sobre todo durante la interaccin con los clientes. Algunos ejemplos comunes de procesos de servicios incluyen la preparacin de una factura, tomar un pedido por telfono, procesar una tarjeta de crdito y la salida del hotel. Los servicios tienen tres componentes bsicos: instalaciones fsicas, procesos y procedimientos, comportamiento de los empleados, y opinin profesional de los empleados.

En esencia, el diseo de un servicio comprende determinar un equilibrio efectivo de estos componentes. El objetivo es prestar un servicio cuyos elementos sean internamente consistentes y estn dirigidos a cumplir las necesidades de un segmento de mercado meta especfico. Un enfoque til para disear servicios eficientes consiste en reconocer primero que los servicios difieren en cuanto al grado de contacto e interaccin con el cliente, la intensidad del trabajo y el grado de personalizacin

PROYECTOS COMO PROCESOS PARA CREAR VALOR

La administracin de proyectos comprende todas las actividades relacionadas con la planeacin, programacin y control de proyectos. Una buena administracin de proyectos garantiza que los recursos de una organizacin se utilicen con eficiencia y eficacia.

Administracin del ciclo de vida de un proyecto. Por lo general, un proyecto se divide en etapas, que se conocen como ciclos de vida. desde una prespectiva de calidad, kloppenborg y Petrick definieron las siguientes etapas del proceso tpico de administracin de proyectos enfocados hacia la calidad: 1.- Iniciacin de la calidad del proyecto 2.- Planeacin de la calidad del proyecto 3.- Aseguramiento de la calidad del proyecto 4.- Control de calidad del proyecto 5.- Cierre de calidad del proyecto

CONTROL DE PROCESOS

El control de proceso es importante por dos razones; en primer lugar, los mtodos de control de procesos constituyen la base para el manejo diario eficaz de los mismos; en segundo lugar, las mejoras a largo plazo no se lograrn a menos que el proceso est bajo control. Cualquier sistema de control tiene tres componentes : una norma o meta, un medio para medir los resultados, y comparacin de los resultados reales con la norma, adems de retroalimentacin con el fin de tener una base para la accin correctiva. Las metas y normas se definen durante los procesos de planeacin y diseo; establecen lo que se supone que se debe lograr.

Estas metas y normas se reflejan en las caractersticas de la calidad que se pueden medir, como las dimensiones en las partes producidas, nmero de productos defectuosos, quejas del cliente o de los tiempos de espera. Los indicadores proporcionan la informacin acerca de lo que se logr realmente. Trabajadores, supervisores o gerentes evalan si los resultados reales cumplen con las metas y las normas; de lo contrario, es preciso emprender una accin correctiva.

Muchos sectores industriales la informacin se recopila a travs de algn tipo de proceso de inspeccin manual. Los procesos que dependen de la interpretacin visual de las caractersticas del producto o de la lectura de medidores e instrumentos es posible que manejen ndices de error de la 10 a 50 por ciento. Estos altos ndices ocurren por varias razones: Complejidad. ndice de defectos. Tasa de inspeccin.

Estos factores se pueden mitigar utilizando tecnologa automatizada o, por lo menos , minimizando el nmero de caractersticas de calidad que es necesario vigilar, reduciendo las presiones de tiempo, realizando inspecciones repetidas y mejorando el diseo del espacio de trabajo para facilitar la tarea de inspeccin. Debido a que durante las producciones puede surgir una variacin no deseada, el control durante los procesos es necesario a lo largo de todo el proceso de produccin Si se lleva a cabo de la forma correcta, esta actividad puede eliminar la necesidad de una inspeccin independiente.

Muchas empresas adoptan un enfoque que se utiliza en el ejrcito estadounidense, llamado revisin o interrogatorio despus de la accin. Esta revisin consiste en cuatro preguntas bsicas: 1.- Qu se supona que iba a hacer? 2.- Qu sucedi en realidad? 3.- Por qu hubo una diferencia? 4.- Qu podemos aprender? Por lo tanto, en lugar de limitarse a corregir los incidentes inaceptables, el enfoque se orienta a evitar que ocurran una vez ms en el futuro.

Control de procesos en los servicios. Muchas personas creen que el control de procesos slo se aplica en el caso de la manufactura; pero esta suposicin no poda estas ms alejada de la verdad. El enfoque que utiliza The Ritz-Carlton Hotel Company para controlar la calidad es proactivo debido a su ambiente de servicio personalizado intensivo. La empresa utiliza tres tipos de procesos de control para ofrecer calidad: 1.- Autocontrol del empleado individual con base en su comportamiento espontneo y aprendido.

2.- Mecanismo de control bsico, que maneja cada uno de los miembros de la fuerza laboral. La primera persona que detecta un problema est empoderada para dejar sus deberes de rutina, investigar y corregir el problema de inmediato, registrar el incidente y volver a su rutina. 3.-Control de los factores crticos para el xito de los procesos importantes. Los equipos de procesos utilizan indicadores para los requisitos de los clientes y la organizacin para determinar la cantidad, velocidad y desempeo en costos. Un ejemplo de un proceso de control de calidad estructurado en la industria de servicios es el "Proceso de supervisin y evaluacin en 10 pasos" creado por la Joint Commission on Acrediting Health Care Organizations. En la siguiente tabla

MEJORA DE PROCESOS

La mejora de los procesos es una estrategia de negocios importante en los mercados competitivos porque La lealtad de los clientes se basa en el valor entregado. El valor entregado se crea mediante los procesos de negocios. El xito continuo en los mercados competitivos requiere de que una empresa mejore en forma consistente el valor ofrecido. Para mejorar en forma consistente la capacidad de crear valor, una empresa debe mejorar de manera continua sus procesos de creacin de valor.

La mejora debe ser una tarea de administracin proativa y se debe considerar como una oportunidad y no simplemente como una reaccin ante los problemas y las amenazas de la competencia. Con el paso del tiempo, muchas otras empresas, como Lincoln Electric y Proter & Gamble, desarrollaron enfoques innovadores y eficaces para mejorar; sin embargo , muchas de ellos se concentraban nicamente en la productividad y los costos. Por otra parte, el enfoque en la mejora de la calidad es relativamente reciente, estimulado por el xito de los japoneses.

Toshiba en 1946, Matsushita Electric en 1950 y Toyota en 1951 iniciaron algunas de los primeros programas formales de mejora continua. Toyota, en particular, fue pionera del enfoque junto a tiempo (JIT, jus-intime),que demostr que todas las empresas podan crear productos de manera eficiente prcticamente con cero defectos. El JIT estableci una filosofa de mejora, que los japoneses llaman kaizen.

Flexibilidad y reduccin del tiempo del ciclo

El xito en los mercados competitivos globales requiere de capacidad para el cambio rpido y flexibilidad. El comercio electrnico, por ejemplo, requiere de respuestas ms rpidas, flexibles y personalizadas que las tiendas en el mercado tradicional. La flexibilidad tal vez exija estrategias especiales, como diseos modulares, componentes para compartir, lneas de manufactura compartidas y entrenamiento especializado para los empleados. Un indicador de negocios importante que complementa la flexibilidad es el tiempo del ciclo. ste se refiere al tiempo necesario para completar un ciclo de un proceso.

La reduccin del tiempo del ciclo tiene dos propsitos: primero, acelerar los procesos de trabajo, de modo que mejore la respuesta al cliente; segundo, las reducciones en el tiempo del ciclo slo se logran agilizando y simplificando los procesos para eliminar los pasos que no agregan valor, como el reproceso. No es posible lograr reducciones significativas en el tiempo del ciclo con slo enfocarse en los subprocesos individuales; es preciso analizar los procesos multifuncionales en toda la organizacin. Mediante estas actividades, la empresa llega a entender el trabajo en el nivel organizacional y a participar en los comportamientos de cooperacin.

Agilidad es un trmino que, por lo regular, se utiliza para referirse a la flexibilidad y los tiempos de ciclo breves. La agilidad es determinante para las estrategias enfocadas hacia el cliente, como la personalizacin en masa, que requiere de una respuesta rpida y flexibilidad para la cambiante demanda del cliente.

Mejora mediante innovaciones La mejora mediante innovaciones se refiere al cambio discontinuo, oposicin a la mejora gradual y continua de la filosofa kaizen. A menudo las motivan las metas extendidas o los objetivos innovadores. Las metas extendidas obligan a una organizacin a pensar en forma totalmente diferente y a fomentar las mejoras ms importantes, as como las incrementales. Para que las metas extendidas tengan xito se deben derivar de la estrategia corporativa. Las organizaciones no deben establecer objetivos que den como resultado una presin irracional en los empleados ni castigos por los errores. Adems, deben ofrecer la ayuda y las herramientas adecuadas para lograr la tarea.

Dos enfoques para lograr mejoras mediante la innovacin, que ayudan a las empresas a alcanzar metas extendidas, son benchmarking o baremo y reingeniera. Benchmarking el desarrollo y la realizacin de objetivos de mejora, sobre todo de metas extendidas, a menudo recibe la ayuda del proceso de benchmarking. Benchmarking se define como "la bsqueda de las mejores prcticas del sector industrial que dan lugar a un desempeo ptimo". El benchmarking proporciona la motivacin necesaria para alcanzar las metas extendidas ayudando a los empleados a ver lo que otros pueden lograr.

Una organizacin puede decidir participar en el benchmarking por varias razones. Ayuda a identificar las diferencias del desempeo entre una organizacin y sus competidores, dando lugar a metas realistas. Motiva a los empleados a innovarse en forma continua. En los negocios han surgido tres clases principales de benchmarking. El benchmarking competitivo El benchmarking de procesos El benchmarking estratgico

El proceso de benchmarking tpico se puede describir mediante el proceso que utilizan AT%T 1.-Concepcin del proyecto 2.-Planeacin 3.-Recopilacin de la informacin preliminar 4.-Seleccin de las mejores en su clase 5.-Recopilacin de las mejores en su clase 6.-Evaluacin 7.-Planeacin de la implementacin 8.-Implementacin 9.-Segunda medicin

Reingeniera El proceso de reingeniera se define como "la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras significativas en las medidas de desempeo crticas actuales como costos, calidad, servicio y velocidad. La reingeniera comprende hacer preguntas bsicas acerca de los procesos de negocios: por qu lo hacemos? y 'por qu se realiza de esa manera?

La reingeniera exitosa requiere del entendimiento fundamental de los procesos, pensamiento creativo para eliminar las antiguas tradiciones y suposiciones, y el uso eficaz de la tecnologa de la informacin. PepsiCo sta comprometida en un programa para la reingeniera de todos sus procesos de negocios clave cmo ventas y entrega, servicio y reparacin del equipo, adquisicin e informacin financieros. El benchmarking ayuda en gran medida en los esfuerzos de reingeniera. La reingeniera sin benchmarking quizs producir mejoras de 5 a 0 por ciento; el benchmarking aumenta este porcentaje a 50 o 75 por ciento.

ADMINISTRACIN DE PROCESOS EN LOS CRITERIOS BALDRIGE,ISO 9000 Y SIX SIGMA

La categora 6 de los criterios para la excelencia en el desempeo del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige es Administracin de proceso. El artculo 6.1,procesos para la creacin de valor, analiza la forma en que una organizacin identifica y maneja sus procesos clave para crear valor para el cliente y lograr el xito y el crecimiento. Muchos aspectos del ISO 9000:2000 tratan de las actividades para la administracin de procesos. Por ejemplo, uno de los requisitos es que las organizaciones planeen y controlen el diseo y el desarrollo de los productos, y manejen las relaciones entre los distintos grupos que participan en el diseo y el desarrollo, con el fin de garantizar una comunicacin eficaz y la asignacin clara de las responsabilidades.

Six Sigma se basa en entender y mejorar los procesos sobre la base de proyectos por proyecto. Dos de las ventajas de Six Sigma son que los proyectos estn claramente vinculados con las necesidades estratgicas y los objetivos de la organizacin, y que los proyectos se manejan bajo una estructura comn. El enfoque de equipo de proyecto de Six Sigma se adapta en forma natural a los requisitos de diseo, control y mejora de productos y procesos.

Entre algunos de los procesos clave necesarios para implementar Six Sigma se incluyen los siguientes: -Seleccin y definicin de proyectos -Revisin financiera -Capacitacin y entrenamiento -Liderazgo para los lderes de proyecto -Capacitacin para lderes de proyectos -Certificacin de los especialistas en Six Sigma -Seguimiento e informes de proyecto -Administracin y divulgacin de la informacin

Es importante sealar que Six Sigma no es un sustituto de la mejora continua. Debido a su dependencia de especialistas, es muy fcil ignorar las mejoras sencillas que se pueden lograr en el nivel del propietario del proceso. Los objetivos son diferentes pero ambos se apoyan entre s.