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Les thories de la contingence organisationnelle

les approches sociologiques

Plan
Lorganisation selon lapproche sociologique

Les principaux auteurs


conclusion

Les thories de la contingence les approches sociologiques

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Les thories de la contingence les approches sociologiques

Lorganisation selon lapproche sociologique

Lorganisation nest pas un phnomne naturel qui simpose de lextrieur aux hommes. Lindividu est un acteur social complexe qui structure le champ dans lequel il volue.

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JOAN WOODWARD (1916-1971)

Professeur de sociologie industrielle Londres Elle cra le cours de management du personnel l'Universit d'Oxford 1953-1957 Elle dirigea un groupe de recherche sur l'organisation de 100 firmes industrielles implantes en Angleterre. D'o son adhsion l cole de la contingence.

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ni la taille, ni l'histoire de l'entreprise, ni la branche d'industrie n'expliquaient les diffrences constates => les diffrences provenaient essentiellement de la technologie dveloppe

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Dans les technologies production continue, on trouve:


les hirarchies les plus longues Un management par comit Une proportion faible de personnel de production et importante du personnel administratif

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Dans les technologies de production en grandes sries, on trouve :


les lignes de commandes les plus courtes avec moins de managers et d'employs plus de personnel de production et des relations inter- divisions complexes

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Dans les firmes production unitaire, la hirarchie est plus courte, le contrle administratif est le plus faible.

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Amita Etzioni ( n en 1929)


Professeur de sociologie la George Washington University. Il est lauteur de The Limits of Privacy . Il a t membre de la Task Force on National Security in the Information Age, groupe financ par la Markle Foundation, qui regroupait les principales socits de hautes technologies et des reprsentants des agences de renseignement des tats-Unis.

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Amita Etzioni

Son constat de base est "notre socit moderne est une socit d'organisations" ; elle se caractrise par des organisations nombreuses, importantes, et complexes.

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Amita Etzioni
La division du travail et du pouvoir. La prsence dun ou plusieurs centres de dcisions qui indiquent la performance raliser. Le remplacement du personnel qui ne donne pas satisfaction.

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Amita Etzioni
Deux courants majeurs dominent les sciences sociales:
Le structuralisme qui affirme la prdominance des structures sur les comportements Le courant comportementaliste qui considre que les comportements humains sont les facteurs principaux expliquant les rsultats atteints

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Amita Etzioni Lorganisation dispose de 3 moyens de contrle et daction :


Le contrle physique ou pouvoir coercitif

Le contrle matriel ou pouvoir utilitaire

Le contrle symbolique ou pouvoir normatif

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Amita Etzioni Trois degrs de participation des membres dans leur organisation:
Alination : les buts de lorganisation sont contraires, en grande partie aux buts de ses membres.

Implication calcule : une diffrence entre les buts individuels et ceux de lorganisation, mais elle est constamment reconsidre.
Implication morale : il existe une grande convergence entre les buts individuels et ceux de lorganisation

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Amita Etzioni
La combinaison entre pouvoir et implication

Type de pouvoir Alination Coercitif Utilitaire Normatif X

Type dimplication Calcule Morale

X X

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Amita Etzioni Le rle du leadership

Le pouvoir de pntration
Le champ d'action de lorganisation

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Cyril Northcote Parkinson ( 1909-1993)

Un professeur de sciences politique , dorigine Britannique.

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La Loi de Parkinson (1957)


Tout travail tend se dilater pour remplir tout le temps disponible .

Le temps pass sur une question est en proportion inverse de son importance .
Toutes les organisations souffrent de la maladie du complexe dinfriorit .

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Les dpenses augmentent toujours pour absorber tout le revenu disponible .

La chaleur produite par la pression des tches mnagres se dilate pour remplir tout lesprit disponible do elle ne peut se transmette qu un esprit plus froid .

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Loi N1: Tout travail tend se dilater pour remplir tout le temps disponible Exemple: (D effectif) 7 personnes font le mme travail. Lagent A travaille plus que jamais (compte-rendu).

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Loi N2: Le temps pass sur une question est en proportion inverse de son importance . Exemple:

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Loi N3: Toutes les organisations souffrent de la maladie du complexe dinfriorit .


IMBECILES IMBECILES

IMBECILES IMBECILES

Cest injuste .

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Conclusion: C. Parkinson a dvelopp plusieurs lois dans le but de comprendre le dysfonctionnement dans les organisations. 1. La loi de base. 2. La loi de linsignifiance. 3. La maladie de complexe dinfriorit.

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Laurence John Peter

L.J.PETER publia Peter principale en 1969. Il a t intress par ltude des cas dincomptences des organisations publiques ou privs.

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Atteindre le niveau dincomptence. Les Super comptences. Ne poussez jamais quand vous pouvez tirer.

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Les conseils de Laurence John Peter


1. 2. 3. 4. Trouver un protecteur, si possible pas incomptent. Motiver le protecteur: Il a toujours quelque chose gagner. Limpasse. Etre souple.

5.

Etre adroit afin davoir plusieurs protecteurs car cest la meilleure solution.

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Le conseil de L.J.peter:
Conclusion: Il ne faut jamais donner limpression quon a dj atteint notre niveau dincomptence.
Remarque: contrairement Parkinson, L. J. Peter pense que l'extension de la hirarchie est due au dsir d'efficacit.

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Michel Crozier 1922


Sociologue franais. Il a t admis le 14 juin 1999 l'Acadmie des Sciences morales et politiques, section Morale et Sociologie.

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Michel Crozier

Il analyse le phnomne de pouvoir dans les organisations le phnomne bureaucratique et dmontre que la relation de pouvoir ne se limitent pas aux seuls rapports hirarchique : tout salari cherche rcuprer des espaces source de certitude pour exercer une influence et dvelopper des stratgies .

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Michel Crozier

Pouvoir signifie que dans un ensemble organis, on a du pouvoir parce que l'on matrise une zone d'incertitude
Interview avec M. Crozier parue dans Le Journal de Genve et Gazette de Lausanne en 1994

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Etude de cas
Lentreprise tudie est une organisation hirarchique pyramidale o toute lorganisation est dcide au sommet, tout recrutement ou promotion se fait par concours ; le climat comme le travail y sont trs mauvais, et la direction estimait que ce mauvais climat tait d la faiblesse des cadres subalternes lgard de leurs subordonns.

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Un jugement ngatif des employs sur lagence. Un fort isolement social avec absence de camaraderie. De bonnes relations entre employs et cadres subalternes.

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Rsultats

Les cadres subalternes, sans pouvoir rel, essayaient de se concilier les bonnes grces des employs en prsentant linformation favorable ces derniers.

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Tous les chelons de la hirarchie avaient finalement un comportement qui permettait de maintenir la situation en ltat.

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Les rgles impersonnelles, la concentration de dcisions, lisolement de chaque groupe hirarchique

le sentiment dtre protg contre toute discrimination et contre larbitraire des suprieurs, procurant ainsi une garantie dindpendance juge primordiale.

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Conclusion
La bureaucratie est un systme dorganisation incapable de se corriger en fonction de ses erreurs et dont les dysfonctionnements sont devenus un des lments essentiels de lquilibre. Le salari ne subit pas passivement son environnement, mais il se comporte comme un acteur stratgique dans lorganisation pour en tirer le meilleur parti. De fait le vritable pouvoir pour tout individu dans une organisation correspond sa capacit rduire les incertitudes de son environnement les Zones dincertitude

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Zone dincertitude: situations dans lesquelles tout nest pas dfini par avance, ce qui laisse aux auteurs une marge de libert. Cest une zone qui donne un pouvoir et une autonomie aux acteurs

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Au-del des modes dexpression formels de lorganisation, les salaris tablissent entre eux des systmes de relation Systme de relation concret , qui leur permettent de rsoudre les problmes du quotidien.

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Systme: lensemble des relations qui stablissent entre les acteurs et qui dterminent le fonctionnement rel de lorganisation

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Alain Tourain (n en 1925)

Sociologue franais de laction sociale et des nouveaux mouvements sociaux.

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Phase A: une rpartition du travail entre ouvriers et quipes, avec une coexistence de deux modes :
La fabrication, o louvrier est autonome La gestion, o le patron a toute initiative

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Phase B : elle a les caractristiques suivantes :


Lhabilit de louvrier ou sa qualification ne sont pas le principe central de fonctionnement de latelier (cest lorganisation du travail) La demande est connue et suffisante, ce qui permet le travail en srie et la constitution de stocks.

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Phase C : cette phase est caractrise par


Une diminution de la main duvre directe de fabrication et lvaluation du niveau professionnel.

Louvrier sinsre dans un systme de communication tout en dveloppant des aptitudes psychologiques et personnelles.

Les personnels de ladministration font le mme travail dobservation

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Conclusion
Deux formes dorganisation peuvent tre distingues
Lorganisation fonctionnelle dans laquelle lindividu peut alors recevoir des ordres de plusieurs suprieurs et les chefs linaires perdent peu peu de leur autorit (par ex en matire de gestion de personnel)

Lorganisation linaire, pyramidale, dans laquelle on dlgue en partie lautorit dun niveau lautre.

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la bureaucratie peut tre dfinie partir de 3 ralits :


Cest un type dorganisation dfini comme un systme prcis hirarchis de fonctions et non dindividu. Cest un type de fonctionnement des organisations fond sur le respect la lettre des rglements, la routine et la rsistance au changement. Le pouvoir est exerc par les dirigeants des grandes organisations.

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3 conditions :
Les statuts, rles, droits, devoirs, conditions daccs un poste, contrles et sanctions sont dfinis de manire fixe et impersonnelle. Chaque poste est dfini par rapport aux autres. Les dcisions fondamentales sont prises lextrieur de lorganisation qui ne fait que les excuter.

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Paul Roger Lawrence et Jay William Lorsch


Professeurs dorganisation Harvard.
Se sont les crateurs de la thorie de la contingence on se basant sur les travaux de J.Woodward. Quelles sortes dorganisation sont ncessaires pour faire face aux diffrents environnements de la firme?
Jay William Lorsch

Paul Roger Lawrence

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Analyse de lincertitude de lenvironnement et sa structure interne:


Complexit de lenvironnement

fort

Structure fonctionnelle ou Staff and line

Structure matricielle

j'

faible

Structure hirarchique

Structure hirarchique diversifie par produit ou rgion

Incertitude de lenvironnement

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Structure hirarchique:
Chaque salari ne dpend que dun seul suprieur, cest le principe dunit de commandement.

Avantage: Simplicit de commandement. Inconvnient: Mauvaise circulation de linformation, lourdeur.

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Structure Fonctionnelle:

Chaque salari dpend de plusieurs suprieurs.


Avantage: Regroupement des comptences. Inconvnient : Possibilit des conflits.

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Structure Matricielle:
Chaque salari a deux suprieurs, chef de projet et autre permanent.
Avantage: On peut profiter des comptences de deux suprieurs, une bonne adaptation dans le cas dune gestion par produit ou par march. Inconvnient Manque parfois de coordination.

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Les dimensions de la diffrenciation:


1. La nature des objectifs de chaque division ; 2. 3. 4. L'orientation temporelle de chaque division ; Les relations interpersonnelles dans chaque division ; La formalisation de la structure de chaque division;

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Lincertitude de lenvironnement dpend


1. La validit des informations utilises. 2. Lexactitude des relations causales. 3. Le temps, plus au moins long, pour connatre les rsultats de laction.

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Les types des environnements


1.

L'environnement scientifique ; L'environnement du march ; L'environnement technico-conomique;

2. 3.

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Conclusion:

Aucune structure nest meilleure dune autre. Il existe des structures plus efficaces de dautres.

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Hebert Alexander Simon

Cest un conomiste et psychologue qui a obtenu le prix de Nobel en conomie en 1978.

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La Rationalit limite

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Les acteurs ne choisissent pas la meilleure solution , car leur choix est limit : Les capacits de chacun. Les valeurs et les buts personnels. La connaissance de chacun.

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Les phases de dcision


1. Identifier une occasion de dcision. 2. Construction et analyse des vnements entrans par chaque action. 3. Le choix dune action.

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Les deux Classes de dcision:


Dcisions programmes. Dcisions non programmes.

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Conclusion
Les acteurs prennent des dcisions selon leurs rationalit limit. Cest une thorie qui soppose lcole noclassique , qui considre que lindividu est capable de dcider au mieux en toutes circonstances, avec une parfaite rationalit.

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Richard M.Cyert et James G.March


Se sont deux auteurs qui ont essay de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON.

La thorie de comportement de lentreprise repose sur 4 principe de base de prise de dcision: 1. La quasi-rsolution des conflits 2. L'limination de lincertitude( march ) 3. La recherche de la problmatique 4. L'apprentissage

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Richard M.Cyert et James G.March


Le processus de dcision: 1. Les objectifs et buts de la firme. 2. Les attentes ou esprances des acteurs. 3. Les choix dorganisation oprs laide de procdures qui cherchent rduire lincertitude.

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Conclusion

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Depuis le 19 sicle, plusieurs auteurs en organisation ont rvolutionn la pense managriale et organisationnelle. Parmi eux, il y on a ceux qui se sont bas sur lanalyse de la structure d'organisation sous loptique des aspects sociologique.

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Il existe certaines variables qui ont un impact majeur sur la structure des organisation( lenvironnement, la technologie )
Paul Roger Lawrence Jay William Lorsch Joan Woodward

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Lorganisation est un construit social ou les acteurs dveloppent des stratgies particulires.
Michel Crozier Cyril Northcote Parkinson Amita Etzioni

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Merci pour votre attention

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