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Exponer los proyectos: PROYECTO DE DIGITALIZACIN DE DOCUMENTOS ESTRUCTURACIN Y MODERNIZACIN DE LA GESTIN DOCUMENTAL MTC http://www.mtc.gob.pe/pdd/presentacion.htm ADECUACIN E IMPLEMENTACIN DE LA CASA DE LA GASTRONOMA PERUANA EN LA CIUDAD DE LIMA http://www.mincetur.gob.pe/plancopesconacional/regiones/lima/CASA_GASTRONOMIA/PREINVERSION/Perfil _CasaGast.pdf
SEMANA 2
Fases y Ciclo de Vida de un proyecto. Influencias de la organizacin
Este proyecto es tan importante para nosotros, que no podemos permitir que asuntos ms importantes interfieran con el......
Analista Que?
Diseador Como?
Programador Hacerlo
Servicio de Aplicacin
Usuario
Elementos del sw
- Cada proyecto suele descomponerse temporalmente en fases o etapas. Con ello se busca:
- Mejor control de la gestin, - Adecuados enlaces con las operaciones habituales de la organizacin.
- Cada fase supone la realizacin completa de uno o varios entregables (deliverables). Un entregable es un producto tangible y comprobable; por ejemplo, un estudio de viabilidad, un diseo detallado o un prototipo. - La conclusin de una fase supone revisar el entregable y la ejecucin del proyecto con el fin de determinar si el proyecto debe continuar y detectar y corregir errores con un coste asumible.
Un proyecto tiene etapas Tiene un ciclo de gestacin Desde que se detecta una necesidad Nace una idea
Se perfila un proyecto
Se evala Se ejecuta Se abandona
LA FASE DE EVALUACIN NOS VA A PERMITIR EMITIR UN JUICIO FUNDADO SOBRE LA BONDAD DE UN PROYECTO.
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables Estas fases son los esfuerzos especficos que le tomar al evaluador para tomar la decisin correcta
Fases.
Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto.
Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto.
Existen muchos tipos de ciclos de vida diferentes .No existen unos mejores que otros, depende de cada campo de trabajo y proyecto concreto:
- No es igual fabricar un automvil que construir un producto software. - No es lo mismo construir el software de gestin de un avin comercial que un pequeo programa para llevar un inventario de discos de msica. - Ejemplo de ciclo de vida: desarrollo de software en espiral.
Fases
Inicio del proyecto Planificacin del proyecto Ejecucin del proyecto
INICIO Concepcin
Tiempo
Establecer objetivos Investigar Estudiar alternativas Establecer criterios Estimar programa Desarrollar Presupuesto Preliminar Aprobacin
Plan de Recursos Personal Materiales Equipos Fondos Plan General Alcance Tiempos Costos
Especificaciones
Riesgos
Organizacin Comunicacin Liderazgo del Proyecto Motivacin Tomar decisiones Resolver problemas Monitoreo Accin Correctiva
Negociar Desactivacin Reduccin progresiva de los equipos Evaluacin Final Lecciones aprendidas
Fases
Fase I Inicio del proyecto
Identificacin de un problema u oportunidad Identificacin de posibles respuestas-soluciones Estudio de viabilidad o factibilidad
Estudio de mercado Estudio de viabilidad tcnica Estudio de viabilidad econmico-financiera Estudio medio-ambiental Estudio de viabilidad socio-cultural Aprobacin Inicio del proyecto
Fases
Fase I Inicio del proyecto
Trminos de referencia
Visin, objetivos, alcance y entregables Estructura organizativa, actividades, recursos (humanos, fsicos, monetarios) Riesgos, restricciones
Revisin de la fase I
FASE 2: PLANIFICACION
Fases
Fase II Planificacin
Planificacin del proyecto Planificacin de recursos Plan financiero Planificacin de la calidad Planificacin de riesgos Planificacin de aceptacin Planificacin de comunicacin Planificacin de aprovisionamiento
Fases
Fase II Planificacin
Planificacin del proyecto
Estructura descomposicin del trabajo (EDT)
Fases Actividades Tareas
Evaluacin del nivel de esfuerzo requerido para cada actividad y tarea Secuenciacin de las tareas, asignacin de recursos y planificacin detallada
Planificacin
Planner
Fases
Fase II Planificacin
Planificacin de recursos
Recursos requeridos: mano de obra, equipo y materiales Cantidad de cada recurso Papel, responsabilidad y habilidades de la mano de obra Especificacin del equipo Recursos materiales y cantidades
Planificacin financiera
Cantidad de dinero total para cada fase
Fases
Fase II Planificacin
Planificacin de la calidad
Definir el trmino calidad para el proyecto Crear una lista de los objetivos de calidad para cada entregable del proyecto Plan de actividades para asegurar el cumplimiento de calidades al cliente
Planificacin de la aceptacin
Criterios de finalizacin para cada entregable y planificacin de su aceptacin
Fases
Fase II Planificacin
Planificacin de comunicacin Planificacin del aprovisionamiento
Productos requeridos en cada fase Justificacin adquisicin Planificacin de la entrega
Fases
Fase III Ejecucin
Ejecucin de lo planificado en la fase anterior Monitorizacin y control:
Identificacin de cambios y riesgos Calidad de los entregables Contraste de entregables con criterios aceptacin
FASE 4: CIERRE
Fases
Fase IV Cierre
Entrega final de documentacin / producto / servicio Finalizacin de contratos con proveedores Liberalizacin de los recursos del proyecto Comunicacin del fin a las partes interesadas Evaluacin final, cuantificacin del nivel de xito, lecciones aprendidas para proyectos futuros
La organizacin: Actores
Propiedad
Pblica o Privada Motivaciones
Econmicas. Obtencin de beneficio
Nuevo producto Nuevo proceso productivo Mejoras en actividades o en rendimientos
Ingeniera
Funcin, Estructura, Forma
Actores
Licenciante, Consultora Contratistas
nico (llave en mano) La propiedad hace las veces de contratista principal
Vendedores
Adquisicin de equipos segn caractersticas reflejadas en el proyecto Pruebas o ensayos a realizar sobre los mismos
Actores
La Administracin I
Regula las relaciones comerciales Normas tcnicas de obligado cumplimiento
Uniformizar diseos (favorable para el proyecto) Garantizar mnimo de calidad y fiabilidad (usuario)
Reglamentos tcnicos
Interno al proyecto (Seguridad e Higiene, Incendios,) Externo (Actividades molestas, insalubres, nocivas,)
Actores
La Administracin I
Papel impositivo Papel activo
Directo actuando como propiedad Indirecto
Subvenciones o crditos de bajo inters Exenciones fiscales de impuestos Oferta de suelo industrial a bajo precio.
Ejercicio: Comparar la idea de fases aqu comentada con las metodologas de desarrollo de software RUP (Rational Unified Process).
Control
Ejecucin
Cierre
PROCESOS
Inicio Planificacin Ejecucin Control Cierre
Ejecucin Planificacin
Inicio
Control
Cierre
Tiempo
Un ejemplo simple
Colocar el WEB de la empresa en Internet
Disear
Definir Contenido
Definir Sitio
Publicar
Seleccionar el ISP
Fases de un proyecto.
Planeacin.
Definicin del problema. Planificacin del proyecto.
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Planeacin.
Objetivos:
Clarificar el problema a solucionar, el producto a obtener, o servicio a proporcionar, Evaluar los costes econmicos en que se va a incurrir, as como los recursos humanos y de cualquier otro tipo a dedicar.
Fases:
Definicin del problema. Planificacin del proyecto.
El proyecto, una forma de organizar el trabajo.
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Duracin
Coste
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Puesta en marcha.
Organizar el equipo del proyecto:
Seleccionar al personal, Establecer la estructura organizativa, Definir responsabilidades y autoridad, Organizar el lugar de trabajo, Poner en marcha el equipo. Informar de los estndares de trabajo y sistemas de informes.
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Fase productiva.
tomar medidas del rendimiento, revisar los informes que le llegan, mantener reuniones para identificar los problemas antes de que aparezcan, en caso de desviaciones poner en prctica las acciones correctivas necesarias, coordinar las tareas, motivar y liderar a los empleados, recompensar y disciplinar
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UN director de proyectos muy importante de una conocida multinacional informtica tuvo una crisis cardaca por culpa (tomado de http://www.liderdeproyecto.com/ del trabajo. Fue dado de baja y enviado al campo con el objeto de recuperar las fuerzas y relajarse un poco. Despus de pasar dos das sin hacer nada, el hombre estaba ya harto de la vida campestre y pastoril, y se aburra enormemente. As que decidi hablar con el granjero que le hospedaba y solicitarle alguna tarea sencillita para pasar el rato y ocupar el tiempo, a la vez que as haca algo de ejercicio. Al da siguiente se levantaron temprano, antes de que saliera el sol. El granjero, conocedor de la idiosincrasia de la gente de ciudad, y temiendo algn estrago irreparable, resolvi asignarle tareas simples en las que no pudiera causar dao alguno (incluyndole a l mismo).
Contando...
La tarea es muy sencilla dijo el granjero dndole una pala Slo tiene que recoger el estircol que hay en el chiquero de los cerdos y repartirlo por el sembrado para abonarlo. Cuando termine venga a verme. El granjero era propietario de ms de doscientos cerdos, y el estircol se acumulaba hasta la altura de la rodilla. As que el hombre estim que la faena le llevara al director de proyectos de 2 a 3 das. Cul fue su sorpresa?. Al cabo de tres horas apareci el director de proyectos, lleno de estircol hasta las orejas, sonriente y con cara de satisfecho diciendo Ya he terminado. Viendo que en efecto la tarea estaba terminada, y adems con eficiencia, el granjero decidi asignarle otra. Bien. Hay que sacrificar unos pollos que maana vienen a recoger los de la carnicera. Basta con cortarles la cabeza, dijo dndole un enorme cuchillo Es un poco ms complicado, pero seguro que puede hacerlo. Haba ms de 1500 pollos para sacrificar, y supuso que el director no terminara hasta bien entrada la noche. Incluso pens en ayudarle ms adelante cuando terminara de recoger la siembra Apenas haban pasado un par de horas cuando el director de proyectos se present ante l, con toda la ropa y la cara manchada de sangre, el cuchillo mellado, y sonriente como un nio el da de los Reyes Magos, diciendo de nuevo Ya he terminado. El granjero no sala de su asombro. Increble! l mismo, acostumbrado a la dura vida rural, no lo hubiera hecho mejor: los 1500 pollos estaban amontonados en un lado, y las 1500 cabezas en otro lado. El granjero se rasc la cabeza pensativo. Llev al director de proyectos junto a un gran montn de patatas y le dijo: Muy bien. Ahora hay que separar las patatas. Las grandes a la derecha y las pequeas a la izquierda. Pens el granjero que en menos de una hora vera otra vez al director de proyectos pidindole ms trabajo. Pero no fue as. Pas la hora de comer, la hora de cenar, se hizo de noche, y no se apareca. Creyendo que algo le haba sucedido, el asustado granjero fue donde haba dejado al director, y se lo encontr sentado delante del mismo montn de patatas, sin que hubiera separado ninguna. Le pasa algo? pregunt extraado. El director de proyectos se volvi con una patata en la mano y le contest: Mire: repartir excremento y cortar cabezas es algo a lo que estoy muy acostumbrado Pero esto ya es tomar decisiones!
El grado de precisin con que se lleve a cabo cada paso influir en el resultado
Me podras indicar, por favor, hacia dnde tengo que ir? Eso depende de adnde quieras llegar, contesto el gato. A m no me importa demasiado adnde...empez a explicar Alicia. En ese caso, da igual cualquier direccin interrumpi el Gato. ...Siempre que llegue a alguna parte -termin Alicia a modo de explicacin. Basta que empieces a andar - le aseguro el Gato-, dando un paso tras otro. Alicia en el pas de las maravillas
3. El proceso de desarrollo de software 61
Un consultor gerencial norteamericano visita un pequeo pueblo costero mexicano, y ve llegar a un pescador en un pequeo bote. Traa consigo el resultado de la pesca del da, varios atunes de aleta amarilla. Le felicit por la calidad de los pescados, y le pregunt cuanto tiempo le tom en pescarlos. El pescador le contest que un par de horas. El consultor entonces le pregunt por qu no pesc un rato ms, para conseguir una pesca ms abundante.
El pescador le contest que con lo que haba pescado, era suficiente para cubrir las necesidades inmediatas de su familia.
Curioso, el consultor le pregunta cmo pasa el resto del da.
El pescador le contest "Me levanto tarde, pesco un rato, juego con mis hijos, duermo la siesta con mi esposa Mara, luego en la tarde paseo por el pueblo, donde tomo vino y toco guitarra con mis amigos. Tengo una vida llena y ocupada, Seor".
Pedro acababa de ser contratado como CEO de una gran firma de alta tecnologa.
El CEO saliente se reuni con l en forma privada y le entreg tres sobres numerados, #1, #2 y #3.
"Abrelos cuando tengas problemas en tu gestin que creas no poder resolver", el ex-CEO le dijo al recin nombrado. Todo sali bien al principio, pero seis meses despus, bajaron las ventas notablemente, y Pedro se vi en problemas. Tras agotar todas sus ideas y recursos, record los sobres. Tom el primero, lo abri y ley: "chale la culpa a tu predecesor". Inmediatamente Pedro llam a una conferencia de prensa, en la cual dej claro que la culpa de los problemas era del antiguo CEO. Satisfechos con sus comentarios, la prensa y la bolsa respondieron favorablemente. De inmediato comenzaron a subir las ventas, y los problemas pasaron. Un ao despues, la empresa volvi a experimenta dificultades en sus ventas, combinados con problemas en la calidad de sus productos. Habiendo aprendido de su experiencia previa, Pedro apel rapidamente al segundo sobre. El mensaje en este deca: "Reorganiza". Acto seguido comenz un extenso proceso de reorganizacin, con el cual la empresa resurgi rapidamente. Despus de varios trimestres de buenos resultados, la compaa entr en tiempos difciles nuevamente. Pedro acudi rapidamente al tercer sobre. El mensaje deca "Prepara tres sobres...".
A partir de maana, los empleados slo tendrn acceso a la oficina utilizando la tarjeta de identificacin individual. Las fotos sern tomadas el prximo mircoles, y los carnets se entregarn dos semanas despus. Lo que necesito es una lista de problemas desconocidos especficos que encontraremos. El correo electrnico no debe ser utilizado para enviar informacin o datos. Debe ser utilizado nicamente para asuntos de la empresa.
El trabajo en equipo es un montn de gente haciendo lo que yo diga. Sabemos que la comunicacin es un problema, pero la empresa no lo discutir con los empleados
Planificacin integral
PORQU
Definir el problema Misin Objetivos Metas Plan Estratgico
INGENIERA
Organigrama
GERENCIA GENERAL
PROYECTOS
Criterios Tcnicos
MARKETING
PRODUCCION
Proyecto 1
Objetivos Alcance
Proyecto 2
Proyecto 3
QUIN
EDT
PROYECTO Ampliacin
QU
Asignar Responsabilidades
2.- EJECUCION AMPLIACION 2.2.- Control de Efectividad
Subtareas
Programacin CUNDO