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Gesto de Pessoas

Estratgias e integrao organizacional


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Gesto de Pessoas
1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006. 2

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo


Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre!

1 Gesto de pessoas: evoluo e estgio atual; uma introduo


1.1 Preliminares .Luiz Incio Lula da Silva;
.A fora do novo sindicalismo brasileiro;

.Negociao: Sindicato, Empresa e RH; e


.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.

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1.2 Histrico .Administrao
de pessoal, recrutamento e seleo de pessoas; funes bsicas:

.1 de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei n 5452 Consolidao das Leis Trabalho (CLT); .Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;

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1.2 Histrico
.Tarefas administrativas: recrutamento, seleo, treinamento, admisso, demisso e a folha de pagamento; .Atividades mais importantes: recrutamento e seleo, prova especfica e testes psicolgicos e treinamento;

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1.2 Histrico
.Planos de sade, benefcios, segurana no trabalho e outras atividades; .Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor gesto do quadro funcional? .R: Exploso da informao (TI): R&S, T&D, P&C,
A&D, Benefcios, Sade e Segurana entre outras; e

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1.2 Histrico
.Curso de administrao de recursos humanos: primeira turma, 90% de profissionais da rea do direito; .Trs anos depois: 70% ou 80% administradores e psiclogos; e . Estgio atual: soluo para as demandas de excelncia organizacional.

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1.3 O corpo funcional
Clima organizacional, trs fatores, (SIROTA e MELTZERI, 2005):

- Eqidade: perceber que os superiores so justos na sua relao com a estrutura social;
- Realizao: crescer na carreira, na empresa e estar bem na organizao, ser considerado, respeitado; e

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1.3 O corpo funcional Clima organizacional, trs fatores, (cont.):
- Companheirismo: as pessoas buscam uma relao amistosa (maiores possibilidades de manuteno na posio), Uma mo lava a outra.

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1.3 O corpo funcional Etapas para um processo de comunicao, (BERLO,1999):
1) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa em nome de um grupo com um dado objetivo;

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1.3 O corpo funcional Etapas, (cont.):
2) Mensagem: o objetivo materializado, via mensagem, e nos processos a mensagem traduzida num cdigo chamado de conjunto sistemtico de smbolos;

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1.3 O corpo funcional Etapas, (cont.):
3) Codificador: a funo codificadora expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem executada pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braos e postura);

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1.3 O corpo funcional Etapas, (cont.):
4) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do recebedor, o e-mail canal que aproxima a fonte que pode estar qualquer lugar;
5) Recebedor: quem est na outra ponta do canal; e

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1.3 O corpo funcional Etapas, (cont.):
6) Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentao mensagem e o recebedor precisar de um decodificador para decifrar a mensagem.

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1.4 A organizao
. Administrao de RH gesto de pessoas; . Abordagem de sistemas abertos; e . Abordagem contingencial.

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1.5 Enfim...

1 Quick case
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura
unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, ento, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logstica e tecnologia da informao e sugeriu: gesto de pessoas. O diretor foi receptivo a idia, s no via qual a vantagem na troca de rtulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que no havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a no ser apenas a vontade de mudar.

1 Quick case (cont.)


- O gerente pensa que foi claro na proposio acha que detalhou a nova unidade, mas percebeu que o diretor no comprara totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias. E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse no. O gerente ficou negativamente impactado e comeou a articular uma nova argumentao que fizesse o seu diretor entender os porqus da mudana de rtulos. E que no era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, ento, essa argumentao que convenceria o diretor e demais diretores?

1 Estudo de caso
A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a empresa da rea da tecnologia da informao vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratao de profissionais de TI era imediata e essa foi a razo principal para a contratao do novo diretor.

1 Estudo de caso (cont.)


E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetria semelhana das grandes empresas norte-americanas: valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleo moderno.

1 Estudo de caso (cont.)


Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia. Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso pblico de dar todo o apoio necessrio gestora.

1 Estudo de caso (cont.)


Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao s palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfao pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor de cotovelo por no ter sido escolhido como o novo gestor.

Menos de um ms depois a populao funcional abalada com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.

1 Estudo de caso (cont.)


Nova reunio com a nova gestora e no h meno da demisso de Andr at que algum pergunta e ouve o silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em ritmo normal. E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro mensal em sua sala de reunies com os demais gestores.

1 Estudo de caso (cont.)


Numa das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque no recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente turma dela. A conversa continua e a gestora financeira comea a fazer comentrios especficos da sua rea. Fala do acompanhamento oramentrio, da prxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao cronograma aprovado.

1 Estudo de caso (cont.)


Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse no ser especialista em finanas e estava entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa termina a.

Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma reunio com todos os gestores. E informa que no h uma agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso at aquele momento.

1 Estudo de caso (cont.)


Em seguida, pela ordem alfabtica pede a participao dos gestores. Os comentrios so semelhantes, elogiosos at, e h apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a sbita demisso de Andr Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a no comprometer a rea. Depois, as demisses ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informaes, embora fosse um assunto s da rea dela.

1 Estudo de caso (cont.)


A gestora se defendia tranqilamente dizendo que cada rea era cada rea e no via motivos para maiores comentrios. Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras reas porque me especializei em recursos humanos, digo, gesto de pessoas.

1 Estudo de caso (cont.)


Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor Jos Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortvel na rea de sua especializao e assim que tem de ser. O que ela no poderia ser quase que uma gerenciadora de informaes o que a obrigaria a ter informaes de todas as reas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. No se esquea que voc muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos.

1 Estudo de caso (cont.)


Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experincia profissional, boa formao acadmica e dois cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria gestora de pessoas visando a uma atuao de forma estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora.

1 Estudo de caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base no apenas na postura da gestora de pessoas, mas tambm na posio dos demais gestores e em especial da consultora recm contratada. Aponte como vocs acham que a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de talentos em nvel de excelncia.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

1 Questes para debate


1) Entendemos que a retirada dos executivos da rea de pessoal das mesas de negociao fragilizou o eventual poder que a rea tinha sobre a organizao como um todo. Alis, fcil imaginar um chefe do ento departamento de pessoal retornando organizao e contando a tantos outros o que o presidente negociara muito bem e no o prprio (ou a prpria) chefe. Diante desta realidade, explore a questo das negociaes e do poder da ento rea de RH nas organizaes enfatizando a presena do presidente e do titular da rea de pessoal.

1 Questes para debate


2) A dcada de 30 marca definitivamente o incio sistematizado e regulado por documentos legais da administrao de pessoal passando a existir uma verdadeira legislao trabalhista, a CLT. Considerando este perodo e o primeiro artigo da CLT, trace um paralelo das atividades realizadas pelos chamados departamentos de pessoal e tarefas administrativas com as atividades da atual gesto de pessoas.

1 Questes para debate


3) Voc pde verificar que o recrutamento de pessoas era realizado via jornais de boa circulao e no muito mais do que isso, eventualmente, as rdios anunciavam que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar determinados cargos. Com base no texto e na atualidade explore como este recrutamento se d nos dias de hoje abordando as atividades mencionadas.

1 Questes para debate


4) O texto menciona que exceo dos planos de sade, j existiam os benefcios, a segurana e outras atividades, mas no havia uma preocupao em fazer crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E nos dias de hoje? Voc acredita ser muito diferente? Exponha sua opinio e exemplifique com casos organizacionais atuais.

1 Questes para debate


5) Um bom exemplo que mostra a profunda transformao para a atual gesto de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de administrao de recursos humanos realizados no Brasil. Sua primeira turma era composta de 90% de advogados, logo no ano seguinte, tinha no mximo 20% a 30% de pessoal com bacharelado em direito;

1 Questes para debate (cont.)


5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Ser que ainda temos advogados, engenheiros ou mdicos assumindo cargos de gesto, ou seja, de administradores? O CRA Conselho Regional de Administrao propaga a seguinte mensagem: Administrao para administrador. Exponha sua opinio a cerca desta realidade.

1 Questes para debate


6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gesto de pessoas surge como soluo para as demandas de excelncia organizacional, mas cabe aqui uma questo: e por que surge uma nova roupagem para a melhor gesto do quadro funcional? Dentre os aspectos apresentados explore trs dos quais voc acredita serem cruciais no atual contexto da gesto de pessoas.

1 Questes para debate


7) As pessoas da organizao contribuem para a instalao de um clima organizacional favorvel que conduz a resultados, incluindo resultados dos negcios quando o caso. Sirota e Meltzeri entendem que h trs fatores que as pessoas desejam na organizao e que entendemos contribuir para um clima altamente positivo, so eles: equidade, realizao e companheirismo;

1 Questes para debate (cont.)


7) Portanto, construa uma pirmide onde a base representa o fator de maior peso, o meio representa o fator de equilbrio e a ponta o fator a ser considerado de acordo com o tempo de carreira. Explore com base no texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da sua pirmide.

1 Questes para debate


8) O gestor (estratgico) de pessoas deve ser hbil no sentido de identificar eventuais rudos no relacionamento entre as pessoas visando ao melhor clima possvel, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organizao. Sabemos que o melhor clima possvel no elimina a existncia de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que s traz a instabilidade e a incerteza. Com base no texto e no trecho destacado, o que voc entende por rudos nas organizaes?

1 Questes para debate


9) Seguindo a linha de raciocnio da questo anterior, diante de um quadro com eventuais rudos, existncia de conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a posio do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.

1 Questes para debate


10) Complementando as questes n 8 e n 9, um outro fator que d suporte a um clima organizacional prativo e minimiza os possveis rudos a comunicao. Curiosamente o processo de comunicao extremamente simples, o que no quer dizer que funcione com alto grau de eficincia e eficcia;

1 Questes para debate (cont.)


10) As etapas para um processo de comunicao compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem, codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto apresenta um exemplo bastante interessante que auxiliou voc a compreender as etapas de uma comunicao, agora cabe a voc elaborar um exemplo claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.

1 Questes para debate


11) O texto aborda a passagem da administrao de recursos humanos para gesto de pessoas. Temos absoluta convico que a mudana no est no rtulo, mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em voltar ao texto e identificar trs das diversas transformaes e aspectos necessrios rpida ao das organizaes.

1 Questes para debate


12) O conhecimento da abordagem contingencial fundamental boa atuao do gestor (estratgico) de pessoas, uma vez que aborda a importncia do ambiente nas transformaes internas, principalmente, naquelas ditadas por exigncias do ambiente. Assim sendo, podemos concluir que no existe estrutura organizacional nica, de um organograma e que seja permanente, porque a organizao no teria como controlar o ambiente;

1 Questes para debate (cont.)


12) Sendo assim, contextualize as organizaes brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja, turbulncias de toda ordem (econmica, social, poltica e de negcios, em geral) e mais os fatores contingnciais fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os preges das bolsas de valores por todo o mundo.

1 Questes para debate


13) A abordagem contingencial permite ao gestor (estratgico) de pessoas uma compreenso muito melhor da organizao e das problemticas ambientais ao recorrer leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matrias da internet como tambm a participao em encontros, simpsios, congressos, grupos profissionais. Valem tambm, a presena em cursos, palestras obtendo assim, a formao ideal. Em se tratando de capacitao, como voc v o atual gestor de pessoas? No poupe palavras.

1 Questes para debate


14) Muitas foram as abordagens tericas alinhavadas nesse captulo a fim de permitir a compreenso da organizao como um todo. Mas voc saberia o porqu deste interesse em dedicar pginas a movimentaes ditas tericas, j que o livro tem a pretenso de ser um instrumento eficaz na compreenso e aplicao de meios e modos que conduzam formao de profissionais na rea de gesto de pessoas? Seja consistente em sua resposta.

1 Questes para debate


15) As pessoas da organizao no podem ser consideradas como recursos humanos que representam custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que o carter normativo de modelos e tcnicas e a obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de contedo tico, filosfico e auto-reflexivo;

1 Questes para debate (cont.)


15) Como pde perceber ao longo do texto, mencionamos pessoas da organizao, sendo assim, como voc v a importncia destas pessoas para as organizaes? Recursos humanos, capital humano, pessoas? Aborde as questes ticas, filosficas e autoreflexivas.

Gesto de Pessoas

2 Recrutamento e Seleo (R&S)

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2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.1 Preliminares .Atividades que esto plenamente interligadas;
.Tratar ambas como uma atividade nica; e
.Para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas.

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.2 Definies e conceitos
. Recrutamentoprocesso de identificao e atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e .Seleo escolher e classificar os candidatos adequados (ZOUAIN, 2003).

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.2 Definies e conceitos . Perguntas bsicasPor que recrutar?
Quem recrutar? Como como recrutar? Onde recrutar?

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.3 No plano interno
Quando a organizao procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de seus funcionrios, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com promoo (ascenso funcional)
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

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2.3 No plano interno Vantagens:
- Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da prpria organizao, remanejando as pessoas ou transferindo; - Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princpio de que apresenta os pr-requisitos para a vaga em questo;

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2.3 No plano interno Vantagens, (cont.):
-Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da prpria rea de gesto de pessoas; - Segurana em relao aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstraro um vnculo maior com a organizao do que algum que esteja chegando agora na organizao; e

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.3 No plano interno Vantagens, (cont.):
- Motivao das pessoas: ningum pode motivar ningum, so as pessoas que se motivam por intermdio de incentivos tais como os processos de autoaperfeioamento e auto-avaliao.

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2.3 No plano interno Limitaes:
- Pessoas conectadas com a cultura: as idias viciadas podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente; -Relacionamentos em conflito: desentendimentos uma realidade, sabendo que uma andorinha s no faz vero a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organizao;

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2.3 No plano interno Limitaes, (cont.):
-Excesso nas promoes (princpio de Peter): trata de promoes sucessivas de uma pessoa competente da organizao, at que esta se torne incompetente em relao ao cargo alcanado;

-Protecionismo: s vezes a pessoa no tem a competncia necessria para preencher o cargo, mas tem o famoso QI que significa quem indica; e

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2.3 No plano interno Limitaes, (cont.):
- Baixa racionalidade no processo: se h a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que est disponvel, bem provvel que nem haja processo de recrutamento e seleo.

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2.3 No plano interno Formas de remanejamento:
- Expatriao: crescente o nmero de organizaes que vm atuando em muitos pases tornando necessrio exilar as pessoas da empresa e, at mesmo suas famlias;

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2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.):
- Repatriao: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes pases, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);

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2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.):
- Recolocao (outplacement): realizada pela prpria organizao, ou por servios terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocao; e

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2.3 No plano interno Formas de remanejamento, (cont.):
- Transferncia: calcada em interesses da pessoa e os da organizao, em funo de um desejo pessoal, problema ou indisposio ou o desejo de crescer.

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2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento:
- Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleo; -Contratando head hunters: (caa-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento, (cont.):
- Indicao por pessoas da organizao: as pessoas da organizao indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, claro; -Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos rsums;

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2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento (cont.):
- Utilizando currculos pr-cadastrados: currculos de processos anteriores mantidos em um banco de dados;
-Ativando os meios de comunicao (jornal, revistas, rdios...); e

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2.4 No plano externo Tcnicas de recrutamento (cont.):
- Se vinculando a outras instituies, associaes, agremiaes, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto s fontes de captao de pessoas.

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2.4 No plano externo Etapas de um processo de seleo:
1o) Entrevista preliminar;
2o) Aplicao de testes psicolgicos; 3o) Dinmica de grupo (simulaes/jogos/dramatizaes);

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2.4 No plano externo Etapas, (cont.):
4o) Finalizao (entrevista para pr-contratao);
5o) Seleo; e 6o) Outplacement (Recolocao).

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2.4 No plano externo Os dez mandamentos:
1) Nem muito cedo, nem muito tarde;

2) Vesturio, perfumes e maquiagem;


3) A importncia da internet; 4) Evite a troca de olhares; 5) Problemas pessoais s interessam a voc;

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2.4 No plano externo Os dez mandamentos (cont.):

6) Dizer que fluente em idiomas e no ser; 7) Desligue o celular; 8) Conhea o seu curriculum vitae, o seu rsum;

9) A experincia anterior importante, mas...; e


10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.

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2.4 No plano externo
Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):
1) No falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de seduo; 2) No falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsiderao com o prximo;

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2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
3) Falar com erros de pronncia: se voc no souber pronunciar tal palavra, no pronuncie, busque um sinnimo; 4) Responder ao que perguntado, sem digresses: na entrevista voc s tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentrios;

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2.4 No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visvel desnimo no entrevistador(a); 6) Pedir desculpas (s quando for rigorosamente necessrio): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;

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2.4 No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e da... na entrevista evite citar nomes; 8) Evite gaguejar (s se for uma dificuldade natural em voc): o que no pode o gaguejar que denota nervosismo, tenso;

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2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
9) Baby talk: quer dizer, no conte histrias consideradas infantis; se for contar, o faa com alguma brevidade e pea para retornar ao que interessa;

10) Sem flertes, sem seduo: esse um jogo natural no


nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando voc;

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2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista um momento revestido de muito formalidade; 12) Sem piadas: piadas no fazem sentido nem mesmo no aquecimento, no interessam quando nos momentos iniciais feita a tentativa de aproximao com uma ou duas gracinhas;

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2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
13) Entrar em discusso com o entrevistador(a): voc pode dizer, se no houver outra sada, que no concorda totalmente, mas entende a posio de quem entrevista;

14) Palavro nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia menos comum, mas no passado o palavro soava como absoluta falta de educao;

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2.4 No plano externo
Mais vinte mandamentos, (cont.):
15) Nunca responder sim ou no: respondendo, justifique os porqus, ser monossilbico no ajuda nada, ao contrrio, afasta voc de emprego; 16) Salrios, benefcios, frias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, normal que quem entrevista complete informaes objetivas;

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2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
17) No reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente l fora e voc molhada que d pena, nem ao final da entrevista; 18) No pea desculpas nunca sobre ausncia de dados em seu rsum, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informao importante, diga que vai refazer e encaminhar;

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2.4 No plano externo Mais vinte mandamentos, (cont.):
19) Arrogncia nunca: o arrogante sempre arrogante, no h dvida e, portanto, muito difcil esconder esse comportamento; e 20) Presunes, suposies: no diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparncia pessoal etc.

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2.4 No plano externo
Vantagens:
- Renovao das pessoas da empresa; - Ausncia de conflitos em relacionamentos;

- Ausncia de protecionismo, nepotismo; e


- Manuteno da racionalidade no processo.

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2.4 No plano externo
Limitaes:
- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o pblico-alvo;
- Insegurana em relao s pessoas a serem contratadas;

- Demora no processo; e
- Desmotivao das pessoas que j atuam na empresa.

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2.5 No plano misto
. Formas de proceder ao recrutamento e seleo misto:
- Comeando pelo: recrutamento externo. Passando para o: recrutamento interno. Chegando a: seleo;
-Comeando pelo: recrutamento interno. Passando para o: recrutamento externo. Chegando a: seleo; e -Comeando pelos: recrutamento externo e interno, simultaneamente. Chegando a: seleo.

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2.5 No plano misto Vantagens:
- Renovao dos recursos humanos da empresa; - Motivao das pessoas da organizao; - Possvel manuteno da racionalidade no processo;

- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e


- Possvel segurana em relao s pessoas a serem contratadas.

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2.5 No plano misto
Limitaes:
- Volume de investimentos de maior magnitude;
- Demora no processo; - Possvel insegurana em relao s pessoas a serem contratadas; e - Possvel manuteno da subjetividade no processo.

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.6 R&S: ontem e hoje e tendncias
- Contratando assessorias de recursos humanos; - Contratando head hunters; - Indicao por pessoas da organizao; e - Fazendo uso da internet.

2 Recrutamento e Seleo (R&S)


2.7 Enfim...

2 Quick case
- Pedro Casso, gestor de pessoa, rene o seu pessoal em nvel de
chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que dever ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no incio da reunio, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. So elas: para o sexo feminino as restries so referentes a piercings visveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. J para o sexo masculino as restries so quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visveis e aparncia de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitvel.

2 Quick case (cont.)


- Por conta disso, Jos Nazareth reage fortemente dizendo que tais restries eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele no via razo para as restries porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o pblico e ele no queria afetar a boa imagem da empresa.

2 Quick case (cont.)


- Nazareth retruca dizendo: Pedro, na nossa clientela ns temos
gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto aparncia gay eu nem me manifesto, por entender que se ir longe demais nos preconceitos. Nesta situao qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?

2 Estudo de caso
Imagine voc procurando uma posio. Qual o seu primeiro critrio para a seleo das empresas da qual pretende fazer parte? o salrio, o horrio de trabalho, as atribuies do cargo, a possibilidade de uma remunerao varivel ou quem sabe, so os benefcios sociais? Da mesma forma que voc escolhe um critrio para a seleo da empresa que pretende fazer parte, as empresas tambm possuem critrios e procedimentos para a seleo das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipottico, mas que muito comum em algumas empresas.

2 Estudo de caso (cont.)


Com mais de quinhentos associados, um clube considerado muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanas e muitas decises so tomadas sem apontar uma possvel flexibilidade: assim que vai ser e ponto final, diz um dos diretores (e bate com a mo direita espalmada em cima da mesa). Uma das principais decises consiste em realizar o mais rpido possvel, um processo de recrutamento e seleo interno e externo que possa trazer oxignio para o clube e, mais frente, atualizar as habilidades e competncias das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.

2 Estudo de caso (cont.)


Como presidente deste clube, sei que voc gestor (estratgico) de pessoas, est bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleo interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, s tenho uma restrio a fazer: no aceitarei contrataes de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradvel, ou voc j esqueceu daquele processo que s fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicao equivocados.

2 Estudo de caso (cont.)


Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo Amlia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismtica, formada em administrao de empresas com uma excelente experincia em marketing, para assumir a superviso da unidade comercial. No seu primeiro dia, apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simptica e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo chamada para dar aquela esticada depois do trabalho. Assim, comeam as nights, as cervejinhas, os passeios.

2 Estudo de caso (cont.)


Estranhamente, no houve a chamada ambientao e Amlia foi assim apresentada ao clube: conhecendo pessoa por pessoa.

Com o tempo, as sadas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que j tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atrao por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em cincias econmicas e diretor da unidade financeira.

2 Estudo de caso (cont.)


Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que h algo acontecendo entre os dois e sente que alguma deciso deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratgico) de pessoas.
Paulo levantou uma questo e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque no tinha visto nenhum comportamento no desejado. No havia beijos e abraos, no havia manifestaes pblicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.

2 Estudo de caso (cont.)


Ou seja, havia competncia. Regina apenas lembrou que o presidente no queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmo seria aceito. Assim, com os pombinhos namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde algum teria de sair do clube. Paulo insistiu e disse que no via problema algum at aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posio definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.

2 Estudo de caso (cont.)


Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no nada a fazer do Paulo. At que numa quarta-feira Regina senta mesa de Amlia e conversa vai, conversa vem, Regina no resiste e vem a pergunta: voc est tendo um caso com o Edgar (Ed)?. Amlia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: eu no estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que? Regina faz um discurso sobre as restries do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amlia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.

2 Estudo de caso (cont.)


Amlia procurou o gestor (estratgico) de pessoas e teve uma conversa muito difcil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presena de Amlia. Na manh seguinte, Regina chamada por Paulo. A conversa foi muito difcil. E uma deciso foi tomada. Pois bem, neste estudo de caso gostaramos que voc (e os outros vocs, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posio do gestor (estratgico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu aps a conversa que teve com Regina.

2 Estudo de caso (cont.)


Evidentemente, gostaramos que a classe fosse envolvida em sua apreciao. Qual seria a melhor deciso a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amlia e Edgar? Mas afinal, o qu conversar, neste caso quais seriam seus critrios para o questionamento? E mais, pense voc em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.

2 Estudo de caso (cont.)


Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amlia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Voc poder utilizar-se de toda a sua experincia acadmica e pessoal, porque com certeza j ouviu ou j vivenciou muitas histrias parecidas. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

2 Questes para debate


1) Ao longo deste segundo captulo trabalhou-se a idia de que recrutar sinnimo no de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, voc concorda com esta viso? Sim, no e por que?

2 Questes para debate


2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleo, optamos por apresent-los simultaneamente devido a interligao que acreditamos existir entre eles. Contudo, inevitvel que voc tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distingu-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanas e diferenas.

2 Questes para debate


3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento uma: ferramenta de mo dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informaes e esclarecendo dvidas. Comente a afirmao e explique qual a importncia deste processo para a seleo.

2 Questes para debate


4) sabido que para adotar o processo de R&S trs so as alternativas cabveis no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, fato que cada organizao ir optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a voc ser capaz de distingu-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, no perca tempo e comece j o seu trabalho.

2 Questes para debate


5) Partindo para a opo do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefcio consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta rdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organizao que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta no a nica vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas, note, importante que voc vista a camisa e convena aqueles que lerem a sua resposta de que esta a melhor sada.

2 Questes para debate


6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois no incomum encontrarmos pessoas que adentraram o mbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prtica pode prejudicar o andamento da organizao e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoes (princpio de Peter). Alis, ser voc capaz de explicar este princpio?

2 Questes para debate


7) Com o fenmeno da globalizao alguns processos como o da expatriao, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua famlia mandada para outro pas, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, natural de acontecer. At mesmo o retorno, ou repatriao, se apresenta muitas vezes necessrio. Mas essas so apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.

2 Questes para debate


8) Cite e explique as tcnicas de recrutamento to essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra tcnica ir influenciar e direcionar todo o processo e cada pblico atingido de uma determinada maneira.

2 Questes para debate


9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleo, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o nmero de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se no conseguir, solte a criatividade e invente um.

2 Questes para debate


10) Quando o assunto entrevista para uma oportunidade de trabalho, sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, comum que voc tenha de ir ao shopping comprar alguns acessrios, pois, como diria o ditado popular, a primeira impresso a que fica. E voc, o que pensa sobre isto? No precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.

2 Questes para debate


11) Note voc que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleo implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visvel. Este benefcio consiste no fato de que haver a renovao das pessoas da empresa. No popular, teremos sangue novo na organizao. De qualquer forma, este no o nico fator responsvel pela deciso da adoo do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este o melhor caminho a ser seguido.

2 Questes para debate


12) Uma das questes que no pode ser esquecida quando o assunto recrutar e selecionar consiste na contribuio do advento da tecnologia da informao. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribudo para a diminuio do dispndio de recursos, ainda representa uma limitao ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o pblico-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta no a nica limitao; portanto, explique ao menos outras duas.

2 Questes para debate


13) Ao responder a questo n 4, certamente voc conseguiu distinguir as trs alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E neste ponto que uma questo se faz necessria, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleo no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentrios.

2 Questes para debate


14) Visto que no plano misto temos uma unio dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitaes sero fruto desta juno. Contudo, fato que alguns atributos iro se sobressair, enquanto que outros perdero o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a voc apresent-los. Mas lembre-se, no cite apenas, faa comentrios a respeito.

2 Questes para debate


15) Com base nesta e em outras obras sugerido que voc, neste momento, reflita sobre as modificaes ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, me, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... rena a maior quantidade de informaes que puder e construa um quadro que represente a evoluo destas atividades to importantes para a vida das organizaes. Entenda que este quadro ser de grande utilidade para que voc consiga usufruir o progresso.

Gesto de Pessoas

3 Cargos e salrios (C&S)

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3 Cargos e salrios (C&S)


3.1 Preliminares
.Foco estratgico;
.Viso usual da remunerao (fator de custo)aperfeioamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e .Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.

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3.2 Contextualizao
.Comeo do sculo XX, teoria da administrao cientfica: conciliar empresa e produo com as pessoas e o salrio pago a elas; .Estudos de Hawthorne: percepo da influncia dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organizao;

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3.2 Contextualizao
.Abordagem satisfao; das relaes humanas: motivao e

.Teoria das necessidades de A. Maslow; .Fatores motivadores e higinicos de F. Herzberg (1959); e

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3.2 Contextualizao
Concluso: Apenas o salrio no caracteriza o fator motivador na busca e na realizao das atividades.

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3.2 Contextualizao
.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho; .A organizao deve perceber o salrio como funo agregada de motivao (PONTES, 1993); e .A motivao depender do significado que cada qual atribui a uma determinada atividadeningum pode motivar ningum (BERGAMINI, 1997).

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3.3 Definies e conceitos
.Cargo: conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes que tm responsabilidades especficas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004); .Salrio: contraprestao em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espao de tempo previamente definido; e

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3.3 Definies e conceitos
Instrumento que permite a administrao das pessoas na contratao, movimentaes horizontais e verticais e reteno dos talentos, estabelecendo uma poltica salarial eficaz que permite a ascenso profissional de acordo com aptides e desempenhos (QUALITAS, 2005).

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3.3 Definies e conceitos
.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim; .Funo: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem servios de uma pessoa; .Cargo: conjunto de funes similares; e .Tipos de salrios: nominal (ou bruto); efetivo (ou lquido); complessivo ou profissional.

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3.3 Definies e conceitos
.Analista de C&S Jnior; Pleno; e Snior

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3.3 Definies e conceitos
.Equilbrio Interno: eqidade na organizao entre os cargos; e
Externo: adequao salarial da organizao frente ao mercado de trabalho.

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3.3 Definies e conceitos . Padres internos de equidade, (DUTRA, 2002):
- Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a organizao;
- Aceitos por todos como justos e adequados;

- Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa;

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3.3 Definies e conceitos . Padres internos de equidade, (cont.):
- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instvel; e - Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreend-los e ter acesso a eles.

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3.3 Definies e conceitos
Remunerao Direta (bsica e varivel) + Remunerao Indireta (benefcios sociais)

Remunerao Total

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3.4 Consideraes essenciais Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies:
.Motivaomotivao intrnseca; motivao extrnseca;

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3.4 Consideraes essenciais Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies (cont.):
.Desempenho; .Recompensas;

.Punies; e

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3.4 Consideraes essenciais
Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies (cont.): .Reforadores de comportamentos:
Social: agradecimento em pblico; Simblico: passagens de avio; Relacionado ao trabalho: promoes; e Financeiro: aes da empresa.

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3.4 Consideraes essenciais

A gesto de C&S e as demais funes da gesto de pessoas:


- Recrutamento e Seleo (R&S): excesso nas promoes e protecionismo; - Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexo com o sistema de cargos e salrios;

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3.4 Consideraes essenciais A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):
-Planos de Carreira: a remunerao associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perspectiva de crescimento profissional;

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3.4 Consideraes essenciais A gesto de C&S e as demais funes, (cont.):
- Avaliao de Desempenho: o desempenho no deve ser totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e

- Benefcios Sociais: os benefcios servem tambm como premiao para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios.

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3.5 Aes estratgicas .Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica (SCHINESCK, 2005):
1) Organizaes sistmicas: a organizao vista como um sistema necessitando de aes integradas; 2) Novas estruturas: unidades so vistas como clulas que necessitam de mobilidade, interao, e flexibilidade;

3 Cargos e salrios (C&S)


3.5 Aes estratgicas .Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
3) Transparncia corporativa: ser estabelecer uma relao pr-ativa e credibilidade; transparente, proporcionar

4) Qualidade: qualidade total, disseminao por toda a organizao das melhores opes de ao organizacional;

3 Cargos e salrios (C&S)


3.5 Aes estratgicas .Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
5) Horizontalizao: uma estrutura gil, rpida nos processos decisrios utilizando-se da gesto horizontal e em rede; 6) Pessoas integradas no processo: cooperao entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e

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3.5 Aes estratgicas .Evoluo dos sete paradigmas, (cont.):
7) Gestor de pessoas: dever atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que apostam na ao sistmica, integrada.

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3.5 Aes estratgicas . 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO 1996):
- Estratgia; - Estrutura; e

- Estilo Gerencial.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios
(PONTES, 1993)

. parte integrante da remunerao funcional (foco no cargo); .Recompensa as pessoas de forma tradicional; e .Atravs de sete fases.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Primeira fase: Planejamento e divulgao:
- Estabelecer os objetivos; - Determinar o nmero de planos necessrios de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e - Explicar e divulgar o plano estrutura social.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Segunda fase Anlise dos cargos: - Coleta de dadosmtodo da observao local; mtodo do questionrio; mtodo da entrevista; e combinao metodolgica.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.):

- Descrio dos cargos: relato das tarefas;


- Especificao dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforos necessrios;

- Titulao dos cargos: deve espelhar as atribuies do cargo, deve ser escolhido um ttulo universal;

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Segunda fase: Anlise dos cargos, (cont.):

- Classificao

de cargos conforme os grupos ocupacionais: cargos que se assemelham quanto natureza do trabalho gerencial; e - Catlogo de cargos.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Terceira fase: Avaliao de cargos:

- Avaliao dos grupos ocupacionais; e


- Escolha do mtodo de avaliao.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Quarta fase: Pesquisa salarial: - Estudo do comportamento salarial;
-Pesquisa: coleta de dados, estatsticas e anlise dos dados;
- Acompanhamento dos salrios praticados por outras empresas; e - Preocupao em alcanar os equilbrios interno e externo.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Quinta fase: Estrutura salarial: - Curva mdia de mercado: curva de referncia; e
- Ajustamento entre as variveis y=f(x): y (salrio) x (mtodo de avaliao), ex: mtodo de avaliao por pontos, a varivel x igual a pontos.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Sexta fase: Poltica salarial:

- Promoo horizontal;
- Promoo vertical; e - Reclassificao.

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3.6 Implantao do plano de cargos e salrios .Stima fase: Poltica de remunerao:
- Formao da remunerao total;
- Determinao do salrio; - Tipos de remunerao varivel; e - Benefcios sociais (remunerao indireta).

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3.7 Remuneraes
No h mais uma estratgia de salrio nica e ideal para todas as organizaes, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada e alinhada s necessidades e metas de evoluo da empresa, assim como as culturas de trabalho
(FLANNERY, 1997).

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes
.Remunerao funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e .Remunerao varivel foco na pessoa.

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3.7 Remuneraes
Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodos tradicionais no quantitativos (PONTES, 1993): Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma
hierarquia crescente ou decrescente conforme critrio estabelecido; e

Graus pr-determinados (job classification): variao do


escalonamento, ex. determinar trs graus (operacional, ttico e estratgico).

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3.7 Remuneraes Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodos tradicionais quantitativos: Avaliao por pontos, (point rating) (LOTT, 1926):
tcnica analtica onde os cargos so comparados por fatores comuns maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e Comparao de fatores (factor comparison) (BENGE, 1941): a partir da escolha dos cinco fatores realizado o escalonamento dos cargos e dos salrios.

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3.7 Remuneraes
Remunerao funcional: foco no cargo:
.Mtodo no tradicional:
Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay
Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em trs fatores: conhecimento, capacidade para resoluo de problemas e responsabilidade por resultados.

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes Remunerao funcional: foco no cargo:
.Estilos gerencias do profissional brasileiro: 1) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;
Respeito s pessoas com quem trabalha; e

Habilidades interpessoais de natureza afetiva.

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3.7 Remuneraes Remunerao funcional: foco no cargo: .Estilos gerencias, (cont.):
2) Ponto: Papel de lder;
Papel de gestor; e

Papel de coach (treinador).

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes
Remunerao funcional: foco no cargo:

.Estilos gerencias, (cont.):


3) Ponto: Gestor coercitivo;
Gestor dirigente; Gestor afetivo; Gestor democrtico; Gestor modelador; e Gestor coach (treinador).

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes

Remunerao varivel: foco na pessoa:


-Remunerao por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades; -Remunerao por competncias: competncia essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes Remunerao varivel: foco na pessoa:
- Remunerao por resultados: atendimento de metas (participao nos lucros ou resultados e participao acionria).

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes Remunerao varivel: foco na pessoa: . Broadbanding (FLANNERY, 1997)
estaes de rdio, onde se h faixas (bandas), as posies profissionais, gerenciais e tcnicas ficam distribudas uma em cada faixa, qualquer estratgia de remunerao pode assumir a estrutura de faixas;

3 Cargos e salrios (C&S)


3.7 Remuneraes Remunerao varivel: foco na pessoa:
. Broadbanding, (cont.):
Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual; Movimentao horizontal dentro da faixa; e Cuidado com a nomeao das faixas.

3 Cargos e salrios (C&S)


3.8 Custos de absoro .Custo Direto: aquele custo necessrio implantao de
qualquer sistemtica; e .Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo.

3 Cargos e salrios (C&S)


3.9 Vantagens da utilizao
- Adequao ao perfil da organizao e das pessoas; - Incentivo s habilidades e competncias; - Manuteno dos equilbrios interno e externo; - Interao com as demais funes da gesto de pessoas; e

- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

3 Cargos e salrios (C&S)


3.10 Limitaes
- Ocorrncia de injustias e distores salariais;

- Deteriorao do plano de cargos e salrios;


- Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios;

- Gerao de expectativas de aumentos salariais; e


- Salrio como bode expiatrio.

3 Cargos e salrios (C&S)


3.11 Cargos e salrios (C&S): ontem, hoje e tendncias
- Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais; - Percepes sociais, psicolgicas e comportamentais; - Aes e remuneraes estratgicas;

- Gesto do turnover; e
- Possibilidades de absoro desta prtica.

3 Cargos e salrios (C&S)


3.12 Enfim...

3 Quick case
- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: porque Joo Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salrio to superior ao meu?. Luis argumenta que ele tambm contrrio a uma posio da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remuneraes maiores que o feminino, por ser esse um hbito das empresas por todo o mundo.

3 Quick case (cont.)


- Ele, Luis, diz: Adriana, um dia conversarei com a diretoria
sobre isso. Adriana retruca: Mas quando ser esse dia?. Luis insiste: Um dia, no sei qual. Adriana a mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira lder. Se o homem dominante par com a mulher ele se torna lder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher lder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercer a liderana. Luis d um sorriso irnico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que voc faria?

3 Estudo de caso
No se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salrios e a motivao eram os excelentes resultados nos negcios. O encontro dos diretores e gerentes num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas Gerais resultou numa proposta da gerente de novos negcios, imediatamente apoiada pela gerncia corporativa, uma gerncia considerada de alto poder de influenciao junto administrao superior.

3 Estudo de caso (cont.)


Tudo comeou quando Felipe Casso, presidente, comunicou a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na sexta-feira, pela manh, e que no marcassem compromissos para o almoo, porque todos almoariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemorao de resultados de excelncia obtidos nos ltimos dois anos, sendo que trs anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor projetara trs anos de contnua celebrao.

3 Estudo de caso (cont.)


As informaes da gerncia de Planejamento e Ao Estratgica permitiam esse raciocnio. Roberta V., gerente do ncleo de Relaes com Instituies mostrava animao semelhante, visto que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde atuava. Ela dizia que Relaes Institucionais no vende nada, mas projeta a empresa no campo social e poltico. Desse modo, havia uma conspirao a favor a partir dos stakeholders que como voc sabe, so as pessoas e organizaes que tm algum interesse negocial com a empresa, personagem principal do nosso caso.

3 Estudo de caso (cont.)


O encontro comea com conversas isoladas onde se falava sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, assim que comeam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa posta e comea o caf da manh. Uma pequena abertura com o presidente agradecendo a presena de todos e informando que terminado o caf todos deveriam se dirigir para o salo azul no 2 andar e ainda faz uma brincadeirinha: Salo azul e vocs ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento to especial?.

3 Estudo de caso (cont.)


Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que ningum notou. Alis, a gerncia de recursos humanos estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gesto de Pessoas, mas ainda dependia de aprovao pelo Conselho Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais gerncias.

3 Estudo de caso (cont.)


Terminado o caf, todos passam ao salo azul e o presidente dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a palavra Carla Matias, gerente de novos negcios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado ainda no explorado e havia uma certa preocupao. Mas o entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para muitos: temos de mexer no nosso plano de cargos e salrios. No podemos deixar de lado a contribuio de todo o corpo funcional.

3 Estudo de caso (cont.)


No teramos chegado aonde chegamos e ainda vamos muito mais frente, no fosse esse plantel que nos ajuda a impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral considerando a inflao mais de 5% seria o ideal ou algo prximo, mas sempre superior inflao. O presidente ao passar a palavra Roberta V., gerente de relaes institucionais, comenta alegremente a proposta de reviso do plano de cargos e salrios e avisa ao titular de RH que ele seria o ltimo a falar naquela manh.

3 Estudo de caso (cont.)


A gerente de relaes institucionais toma a palavra e fala com entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negcios estava certa: temos de repensar o nosso plano de cargos e salrios, com certeza. Lgico que temos informaes da concorrncia e sabemos que eles no projetam nada nesse sentido, o que no quer dizer que no devemos pensar nessa reviso. Sair na frente a nossa vocao. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo ouvimos a gerente de novos negcios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente.

3 Estudo de caso (cont.)


Novos negcios significam inovar e inovar exige imediata realizao, se no ficaremos no terreno das possibilidades futuras, enquanto que o vizinho pode nos surpreender.

E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo realista, inclusive, Mariana Zide recm contratada para a rea jurdica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos humanos, a futura rea de Gesto de Pessoas.

3 Estudo de caso (cont.)


Ele levanta e comea a sua perorao: confesso que no esperava uma proposta da gerncia de novos negcios que foi assimilada pelas demais gerncias, inclusive pela gerncia de Projeo e Operaes Financeiras. E fico me perguntando, pois creio que tenho mais informaes sobre o quadro funcional do que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e salrios quando ningum, mas ningum mesmo veio at mim fazendo alguma aluso. E deixe-me explicar algo que da minha rea. Sei o que motivao, sei o que motivao intrnseca e extrnseca.

3 Estudo de caso (cont.)


E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos reforadores de comportamento e sobre isso que desejo falar. Temos como reforadores de comportamento: o social, o simblico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o financeiro. E aqui repousa a minha dvida e a minha incredulidade no que se refere proposta, porque podemos, perfeitamente, trabalhar o social ou o simblico ou o relacionado ao trabalho. Nenhum desses trs mexe no nosso oramento e posso quase garantir que o corpo funcional vai gostar de receber as mais variadas homenagens.

3 Estudo de caso (cont.)


Quero deixar claro que nada tenho contra ningum e gosto da proposta do nosso gerente de novos negcios, mas sinto que meu dever alertar para demais alternativas que temos sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social bastante motivada. E, para terminar, bom acrescentar que um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos novos negcios uma impossibilidade financeira.

3 Estudo de caso (cont.)


claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam entender, mas o presidente tomou a palavra: no podemos deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de falar. claro que eu havia percebido um certo desconforto quando surgiu a proposta da rea de novos negcios. Por um momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio enciumado. Afinal, ele no havia dado partida na proposta. Mas vejo agora que existe uma lgica tcnica que tem de ser avaliada por todos ns. E esse o momento, antes do nosso almoo.

3 Estudo de caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de RH mudasse de posio? E por que razo ele, gerente de RH, teria agido da forma como agiu?

3 Estudo de caso (cont.)


E as tantas alternativas de retribuio financeira no poderiam ser consideradas, como por exemplo, a remunerao por habilidades ou por competncia ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E voc, de qualquer maneira, concorda com a posio dele? Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

3 Questes para debate


1) A atividade de cargos e salrios (C&S) apresentada no corpo do texto pensando em foco estratgico; logo, necessrio que voc saiba o porqu dessa escolha. A propsito, como assim foco estratgico? Explique com as suas palavras.

3 Questes para debate


2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na remunerao total consiste na preocupao da atividade de cargos e salrios (C&S) em manter os equilbrios interno e externo. Nos atendo ao equilbrio interno, explique duas das grandes dificuldades em estabelecer os padres internos de equidade.

3 Questes para debate


3) Retomando a questo n 2, mas agora com um enfoque no equilbrio externo explique como se d a relao deste tipo de equilbrio com a pesquisa salarial e de cargos. Mas no esquea de trabalhar estes tipos de pesquisa.

3 Questes para debate


4) Certamente, muitas vezes voc j ouviu algum falar que no tinha mais motivao para o trabalho, que seu desempenho j no era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que no concordava com as punies existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas ser que voc sabe o que significa motivao? E desempenho? Qual a relao deles com as recompensas e/ou punies? Seja claro em sua resposta.

3 Questes para debate


5) fato que o responsvel pela atividade de cargos e salrios deve estar sempre atento s demais atividades diretamente envolvidas com a gesto de pessoas. Ento, que tal voc se colocar no lugar deste grande gestor e dizer qual a interao entre a atividade de C&S e as outras atividades condizentes rea de pessoas.

3 Questes para debate


6) Trabalhando a gesto de pessoas de forma global, sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de demonstrar a evoluo deles para que se obtivesse a gesto estratgica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progresso acontece. No deixe de mencionar os sete paradigmas.

3 Questes para debate


7) Remunerao funcional uma forma de se recompensar as pessoas que atuam na organizao tendo como foco o seu cargo, ou melhor a sua funo. Enquanto que a remunerao varivel consiste em... (voc deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remunerao).

3 Questes para debate


8) Enquanto voc realizava a leitura do captulo, pde perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um mtodo no tradicional de avaliao dos cargos referente remunerao funcional, mas certamente no s isso. Voc seria capaz de explicar como funciona este sistema? Temos certeza que sim, ento... mos obra!

3 Questes para debate


9) Nesta questo, iremos discorrer, ou melhor, voc ir, sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz necessria, pois estes estilos guardam uma grande semelhana com os dos lderes (estudados no captulo 12), assim sendo, se voc achar conveniente, busque o captulo referente cultura organizacional, poder e liderana e d uma lida no assunto.

3 Questes para debate (cont.)


9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando o papel e o perfil do gestor. Vale tambm fazer uma breve comparao, enfatizando as semelhanas e distines entre os dois estilos. Na impossibilidade de recorrer ao captulo 12 detalhe os estilos gerenciais apenas.

3 Questes para debate


10) A remunerao varivel est sendo absorvida progressivamente pelas organizaes por apresentar uma maior flexibilidade no que tange a forma de recompensar pessoas. Todavia, como nem tudo so flores, esta recompensa apresenta, tambm, pontos positivos e negativos na sua utilizao. Por conta disso, faa uma lista relacionando estes prs e contras. Alis, sinta-se vontade para elaborar um quadro, se julgar interessante.

3 Questes para debate


11) So trs os critrios utilizados na remunerao varivel: por habilidades, por competncias e por resultados. Desse modo, com base na sua leitura prvia do captulo, explique como se d a remunerao por habilidade. 12) Faa o mesmo que na questo n 11, mas com a remunerao por competncias.

3 Questes para debate


13) Repita o procedimento feito na questo n 11, porm aborde a remunerao por resultados. E aponte qual dos trs critrios voc escolheria para a sua organizao.

14) Quando o assunto atividade de cargos e salrios (C&S), no podemos deixar de mencionar a manuteno dos equilbrios interno e externo como uma vantagem desta atividade. Entretanto, esta no a nica, outras tambm foram apresentadas, quais so elas? Cite e explique duas delas com as suas palavras.

3 Questes para debate


15) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo anterior, faa o mesmo com as limitaes, apontando e desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.

Gesto de Pessoas

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

204

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4.1 Preliminares
.Antes: existia apenas a idia de treinar; .Mudana de mentalidade dos gestores: -Buscar pessoas ousadas, geis, empreendedoras e dispostas
a assumir riscos; e

-Assumir o papel de educadores organizacionais.

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4.1 Preliminares
o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda a melhor soluo neste processo de transformaes
(SHINYASHIKI, 1998).

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4.2 Definies e conceitos
. Treinamento: educao profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores da empresa Barreto (1995);

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4.2 Definies e conceitos
. Desenvolvimento: aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

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4.2 Definies e conceitos
. Treinamento:
Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execuo de tarefas.

. Desenvolvimento:
Voltado ao crescimento da pessoa em nvel de conhecimento, habilidade e atitude.

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4.3 Aplicao de T&D . Por que o treinamento e o desenvolvimento?
- Identificao de metas: sejam elas de expanso, admisso ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alterao nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;

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4.3 Aplicao de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Identificao de gargalos: identificar as reas onde as competncias ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funes que ocupam;

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4.3 Aplicao de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Falhas na comunicao: as pessoas optam por utilizar dialetos que muitas vezes so interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negcios, estas decodificaes acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalizao;

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4.3 Aplicao de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Remanejamento de pessoas: em casos de substituies constantes motivadas por ausncia de pessoas, implantao de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, frias ou para treinamento fora da empresa;

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4.3 Aplicao de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Modernizao da organizao: atualizao do maquinrio e equipamentos da organizao como um todo; -Recm-formados com conhecimentos aqum desejvel: um obstculo real no s no Brasil; do

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4.3 Aplicao de T&D: . Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
-Natureza das atividades desenvolvidas pela organizao: desfazer a impresso de que a amplitude da organizao gera a necessidade pelo processo; -Comprometimento da alta direo: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D no diferente; e

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4.3 Aplicao de T&D:
. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)
- Diagnose da organizao que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsveis por tal processo obtenham bons resultados.

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4.4 Finalidades
- Adequar a pessoa cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizaes, porque comum que existam pessoas que no esto em sintonia com a cultura organizacional; -Mudar atitudes: h uma forte tendncia a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas;

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4.4 Finalidades (cont.):
-Desenvolver pessoas: seja por intermdio da atualizao e/ou da reciclagem (via cursos) fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D); -Adaptao das pessoas para lidar com a modernizao da empresa: nos referimos a uma alterao na prpria pessoa, visamos adequao desta para com a nova realidade organizacional;

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4.4 Finalidades (cont.):
- Desfrutar da competncia humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

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4.4 Finalidades (cont.):
- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer
oportunidades de aprendizagem no s em relao a sua atual posio, mas tambm visando a outras posies que podero vir a ser ocupadas num futuro prximo; -Passar informaes adiante: a idia que as tarefas, normas, polticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e

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4.4 Finalidades (cont.):
- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: natural que a organizao alcance seus objetivos de uma maneira econmica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D investimento.

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4.4 Finalidades . Nveis de T&D 2001):
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

-Gerencial (para ocupantes de posies executivas ou de gerncia); -Tcnico (para ocupantes de posies tcnicas);

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4.4 Finalidades . Nveis de T&D, (cont.):
-Mdio (para certas posies, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade); e -Amplo (para todos as posies (por exemplo, curso na rea das relaes humanas).

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4.5 Evoluo de T&D
- Workshop; - Coaching (treinador); - Mentoring (mentor); - Teleconferncias/videoconferncias;

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4.5 Evoluo de T&D (cont.):
- Intranet/Internet; - Universidade corporativa (e/ou educao corporativa); e - Educao distncia.

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4.6 Vantagens na aplicao (CARVALHO, 1995)
- Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estar mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade ser uma conseqncia natural dos esforos empregados;

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4.6 Vantagens na aplicao (cont.):
- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organizao como um todo: importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relao de troca, na qual todos devem sair ganhando;

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4.6 Vantagens na aplicao (cont.):
- Capacita as pessoas da organizao: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqncia a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrrio estar sendo criado um gap (lacuna);

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4.6 Vantagens na aplicao (cont.): - Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos
numa organizao altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro uma conseqncia natural esperada a mdio e longo prazo;

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4.6 Vantagens na aplicao (cont.): - Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas:
padronizao de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padres como agente facilitador para o aperfeioamento e facilitao do aperfeioamento;

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4.6 Vantagens na aplicao (cont.):
- Aumenta a produtividade: conseqncia positiva, medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem; - Propicia um clima organizacional saudvel: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laos com o intuito de aperfeioar as relaes entre elas; e

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4.6 Vantagens na aplicao (cont.):
- Reduz desperdcios e retrabalho: com a interao pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haver reduo de desperdcios e o retrabalho ser reduzido a expresso mnima.

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4.7 Limitaes na aplicao
- Mobilizao de recursos: recursos que sero disponibilizados na implementao dos vrios programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui no diferente;

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4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser necessrio, ou que possvel vender para a direo da empresa algum programa que esteja na moda (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

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4.7 Limitaes na aplicao (cont.): - Resistncia originada por quem sabe tudo, sabe muito:
significa acreditar que possuem o nvel de conhecimento suficiente para que exeram a atividade para a qual foram chamados a treinar;

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4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- Pessoas tm dificuldade em perceber seu prprio crescimento: como o aperfeioamento um processo a longo prazo, natural que as pessoas questionem o que levou a rea de gesto de pessoas a fazer a sua convocao para participar de determinado programa;

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4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- Incerteza quanto continuidade do programa: uma pessoa j em funo superior passa por um perodo de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espao de tempo pede demisso. a que mora o perigo;

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4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra rea vai significar um novo processo de aclimatao onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre;

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4.7 Limitaes na aplicao (cont.):
- Pessoas que adquirem competncias essenciais alm das exigidas: conseqncia do mal planejamento do programa de T&D; e -Dificuldade de outplacement (recolocao): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organizao, no representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivduo.

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4.8 Etapas do processo de T&D - 1a ETAPA Diagnose:
. Por que treinar e desenvolver? . Para que treinar e desenvolver? . Quem deve ser treinado e desenvolvido?

. Quando deve ser treinado e desenvolvido?

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4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 2a ETAPA Planejamento:
. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?
. Que comportamentos devem ser modificados? . Ensinar:
O que deve ser ensinado? Como deve ser ensinado? Quanto deve ser ensinado? Quando deve ser ensinado?

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4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 2a ETAPA Planejamento:
. Onde deve ser ministrado? . Quem deve treinar e desenvolver? . O que deve ser avaliado?

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4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):
- 3a ETAPA Implementao: fatores que afetam a implementao de programas de T&D:
. Qualidade dos participantes e dos recursos; . Facilidades de comunicao;

. Envolvimento da administrao superior; e


. Flexibilidade do programa.

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4.8 Etapas do processo de T&D (cont.): - 4a ETAPA Avaliao:
-Acompanha todo o processo e no apenas o final dele, uma forma de balanceamento onde os resultados alcanados e os esperados so comparados de forma que os possveis desvios possam ser contornados (feedbacks).

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4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):
1) Misso: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convvio com a realidade do seu prprio negcio, ou mesmo, da organizao na qual atue;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias, (cont.): 2) Cultura e desenvolvimento estratgico: as pessoas
passaro a ensinar e disseminar os princpios organizacionais e as diretrizes estratgicas. Desenvolver estratgias matria para profissionais realmente capacitados e capacitar funo de T&D;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias, (cont.):
3) Descentralizao: necessidade de um programa voltado para todos os nveis organizacionais; 4) Competitividade: tendncia que vem mudar o objetivo da implementao de programas medida que busca reduzir custos e obter resultados;

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4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias, (cont.):
5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informao (TI), contudo muitas vantagens ainda no foram gozadas por ns, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customizao e racionalidade de processo;

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)


4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias, (cont.):
6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negcios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e

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4.9 T&D: ontem, hoje e tendncias . Tendncias, (cont.):
7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D ter no seu contedo matrias especficas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades durveis, autodesenvolvimento, auto-estima, estratgia de vida.

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4.10 Enfim...

4 Quick case
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propsito de desenvolver prticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco nveis, sendo o primeiro o introdutrio, o segundo de tcnicas para anlise organizacional e os trs ltimos de prticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existncia do programa, afinal cursava o sexto perodo de administrao de uma importante faculdade de Salvador, Bahia.

4 Quick case (cont.)


- Dias depois Fernanda recebe a informao de que participaria
do programa, porm comeando no primeiro nvel (introdutrio). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto perodo, j tinha concludo com xito as matrias referentes a anlise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros nveis.

4 Quick case (cont.)


- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irnica disse:
Fernanda, eu no fiz administrao, mas sei como isso. Muita teoria, muito exerccio com final feliz. Portanto, voc vai fazer o programa desde o primeiro nvel. Fernanda, j se levantando, diz: assim vocs conseguem me deixar desmotivada, pois vou aprender o que j aprendi. Com relao ao argumento utilizado por Fernanda, voc o considera convincente?

4 Estudo de Caso
E no poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da rea de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a empresa iria entrar o ano com um programa completo de treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa, localizada no interior de So Paulo e do ramo de servios, vibraram com a notcia. No dia seguinte, logo pela manh vrios chefes de unidades foram sala do gestor para obter mais informaes. Enquanto esperavam ser atendidos trocaram idias no chamado cantinho do caf e muitos j tinham uma idia fechada sobre o treinamento.

4 Estudo de Caso (cont.)


Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da empresa: acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em treinamento. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um comentrio que impactou: eu s quero ver o que vem por a!!
Roberta V., secretria, chega no cantinho do caf e avisa que o gestor est com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. Um por um? exclamou Roberta M. que a chefe mais antiga. A secretria confirmou. Todos voltaram as suas salas.

4 Estudo de Caso (cont.)


S no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar para voc (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e recebeu uma repreenso da presidente. Ela foi muito clara ao dizer que uma programao daquelas nunca vista na empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de divulgao.

4 Estudo de Caso (cont.)


Agora dizia ela: temos de encontrar uma soluo para essa sua ansiedade em divulgar nossas aes ou reduzir esse seu desejo de grandeza, e completara: voc no tem o direito de subverter a ordem interna. O que voc fez foi um ato de irresponsabilidade, inadmissvel para quem ocupa uma posio como a sua e note que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas mestras. Ainda bem que no permiti que voc detalhasse o programa porque a teramos um outro problema: a sua intromisso nas outras reas.

4 Estudo de Caso (cont.)


Infelizmente, voc se acha o melhor dos melhores e por essa razo no v razo para circular entre os demais gestores, as demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idia de ter um gestor estratgico de pessoas que rodasse a empresa, que conversasse, at mesmo nos corredores, ainda que em baixa freqncia. Mas, sei l, voc deve achar que gestor estratgico outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que no me deixem com uma imagem ruim na empresa e que, tambm, no coloque voc numa situao delicada. Mas, por enquanto, o programa vai aguardar um momento propcio para divulgao e aplicao.

4 Estudo de Caso (cont.)


E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente frente com gestores e demais chefes que iam a sua sala. E no falara no passa fora da presidente, mas falou que havia problemas na concepo do programa e que cada titular de unidades deveria aguardar pelo menos um ms. Disse, tambm, que o motivo da demora se dera em funo da dificuldade em encontrar docentes que pudessem atender programao. Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas uma questo de tempo.

4 Estudo de Caso (cont.)


Um ou outro perguntava pela reunio com a presidente e ele simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que estaria tendo algum link (ligao) com programao. Passou dois ou trs dias conversando sobre o programa e a voltou presidncia. Chegando l explicou o que fizera e pediu a opinio da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou trs dias dando explicaes, criando incertezas, amplificando as conversas de corredor.

4 Estudo de Caso (cont.)


Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o que era natural, j que ningum repete a outra pessoa o que disse anteriormente a algum de mesma posio funcional. Para encerrar ela fez um pequeno discurso: meu prezado gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para, TALVEZ, daqui a um ms. As chefias todas se perguntando que docente voc estava procurando se a nenhum deles foi consultado sobre as grades do programa.

4 Estudo de Caso (cont.)


E eu disse a voc que ainda bem que estvamos apenas com as linhas mestras do programa, mas voc querendo salvar a imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes. Que docente, gestor? Ns nem sabemos o que vai acontecer. Temos treinamento e desenvolvimento e logo vo perguntar onde faltam docentes. Pense no que voc fez e volte amanh e me diga como sair dessa turbulncia toda. Eu confesso, s tenho pensamentos muito ruins.

4 Estudo de Caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de aula sobre o comportamento do titular da rea de pessoas e buscar uma sada honrosa que no coloque a presidente numa situao delicada e faa retornar as boas expectativas (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

4 Questes para debate


1) Treinar sinnimo de um processo que oferece condies que facilitem a aprendizagem e a plena integrao das pessoas na organizao. Verdadeiro ou falso? D os porqus.

4 Questes para debate


2) No decorrer deste captulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs to presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora a sua vez, no s de identificar cada etapa, mas como tambm de localizar o programa de treinamento em uma delas.

4 Questes para debate


3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento consistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referncia a adaptao das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto uma divergncia se faz presente entre tais atividades. Que distino essa? Justifique a sua resposta.

4 Questes para debate


4) Voc j esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for negativa, pense na diversidade de chats (sala de batepapo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita, que fica complicado para quem no est ambientado compreender a conversa;

4 Questes para debate (cont.)


4) Observe, ento, que em ambos os casos, aquela pessoa no participante daquele meio ter dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizaes, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicao, e estas trazem como conseqncias falhas de desempenho na operacionalizao das atividades. Agora com voc... desenvolva outra razo geradora da necessidade da aplicao de T&D. Consulte o texto se preciso for.

4 Questes para debate


5) Retomando a questo n 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de solues, no caso de ser voc a pessoa no ambientada. Alm disso, explique qual a relao de T&D com a sada encontrada por voc.

4 Questes para debate


6) Como j dizia um velho dito popular: cada um cada um, neste sentido tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Conseqentemente num processo de treinamento e desenvolvimento, no podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentaro resultados similares;

4 Questes para debate (cont.)


6) Desse modo, no texto foi sugerido por trs autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Voc consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a soluo emitindo a sua opinio. Caso no recorde, no sinta-se intimidado em voltar no texto, se puder, e releia este trecho, para ento, responder a questo.

4 Questes para debate


7) Nos dias de hoje, muito comum escutarmos palavras como por exemplo, workshop, teleconferncias/videoconferncias, Intranet/internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que esto intimamente ligadas com o processo de T&D. Mas ser que voc sabe o significado de cada uma delas e entende esta relao? Teste seus conhecimentos respondendo a questo e se preciso e puder retorne ao texto.

4 Questes para debate


8) Alguns autores crem na existncia de uma semelhana entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educao corporativa). No entanto, a diferena entre eles inegvel. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando seus argumentos.

4 Questes para debate


9) No decorrer deste captulo, uma afirmativa se fez quanto a grande contribuio da universidade corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratgico, sendo este considerado chave para a excelncia empresarial. Tomando por base a sua resposta a questo n 7, voc concorda com a afirmativa? Sim ou no? Por que?

4 Questes para debate


10) O nmero de pessoas que condenam a existncia de cursos distncia extremamente alto. A questo : ser este tipo de educao eficaz e eficiente? A ausncia do contato visual no pode prejudicar? Bom... responda a estes questionamentos dizendo se voc acredita na eficcia e eficincia deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode at ser soluo, mas o que vale a sua opinio e, principalmente, os argumentos que iro embas-la.

4 Questes para debate


11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de T&D, inevitvel no mencionarmos a capacitao das pessoas da organizao. Todavia, outras vantagens tambm se fazem presentes neste procedimento, quais so elas? Cite e explique pelo menos trs com as suas palavras.

12) Proceda da mesma forma que na questo n 9, mas desta vez com relao s limitaes.

4 Questes para debate


13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compem o processo de T&D so: diagnose, planejamento, implementao e avaliao. Com base na leitura prvia do captulo, em particular do tpico referente a estas etapas, explique-as.

4 Questes para debate


14) Em se tratando de evoluo do processo de T&D, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Alis, muitas foram as transformaes a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam obsoletos. Para reforar o seu entendimento, explique com suas palavras quais so as transformaes as quais nos referimos.

4 Questes para debate


15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete so as grandes tendncias que daro contorno ao desenvolvimento de T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as idias propostas pelos autores, concordando ou discordando, quando for o caso.

Gesto de Pessoas

5 Planos de carreira (PC)

281

5 Planos de carreira (PC)


5.1 Preliminares
.Antes: a organizao era a responsvel pelo plano de carreira de seu pessoal; e

.Atualmente: as organizaes passam tal responsabilidade s pessoas.

5 Planos de carreira (PC)


5.1 Preliminares
Criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais
(IRISVIDEO, 1995).

5 Planos de carreira (PC)


5.2 Definies e conceitos
. Ter identidade com uma organizao gostar de sua misso, de seus objetivos, de consider-la importante para a comunidade e para o pas. . O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira (LUCENA, 1999).

5 Planos de carreira (PC)


5.2 Definies e conceitos
Uma ncora da carreira um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

5 Planos de carreira (PC)


5.2 Definies e conceitos
-ncoras de carreira:
.Competncia tcnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanas radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades tcnicas atuais;

5 Planos de carreira (PC)


5.2 Definies e conceitos
-ncoras de carreira (cont.):
.Competncia de gesto (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competncias a serem desenvolvidas so as de gesto, vinculadas as relaes inter-pessoais;

5 Planos de carreira (PC)


5.2 Definies e conceitos -ncoras de carreira (cont.):
.Segurana: diz respeito ao receio que as pessoas tm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

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5.2 Definies e conceitos
-ncoras de carreira (cont.):
.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovao, desenvolvendo as mais diversas aes de maneiras jamais realizadas; e

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5.2 Definies e conceitos
-ncoras de carreira (cont.):
.Autonomia/independncia: trata da idia de sair da formalizao imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

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5.2 Definies e conceitos
Planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

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5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as internas (limitaes pessoais); -Definir uma meta: no se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitaes a que estamos sujeitos; - No desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcanar; e - Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as aes que devem ser executadas.

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5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)
ENVOLVA OUTRAS PESSOAS

AVALIE CONSTANTEMENTE

BUSQUE INFORMAES

INTUIO E OUSADIA

COMPROMETA-SE

5 Planos de carreira (PC)


5.4 Conselhos (cont.):
- Avalie constantemente: fundamental que as escolhas sejam questionadas; - Busque informaes: informaes substanciais; - Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure algum mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);

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5.4 Conselhos (cont.):
- Intuio e ousadia: no negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e - Comprometa-se: sem comprometimento com o que se est planejando, tudo se torna extremamente complicado.

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5.5 Finalidades
2001)

(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

-Facilita a tomada de decises: dos gestores e das pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; -Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global;

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5.5 Finalidades (cont.):
-Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como R&S e T&D; e -Assegura o dinamismo e a transparncia: para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

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5.6 Vantagens da utilizao
- Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal; -Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo; e

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5.6 Vantagens da utilizao (cont.):
- Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.

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5.7 Limitaes da utilizao
- Pr-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das fortes exigncias requeridas; - Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia; e

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5.7 Limitaes da utilizao (cont.):
- Necessidade de permanente atualizao do processo: para que os requisitos de cada posio estejam condizentes com a realidade mutante da organizao.

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5.8 Pr-requisitos para a implementao
- Ter polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas; - Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez do sistema; e

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5.8 Pr-requisitos para a implementao (cont.):
- Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos (RESENDE, 1991).

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5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivduo na organizao, estagirio - auxiliar de vendas vendedor...;
VENDEDOR

AUXILIAR
DE VENDAS ESTAGIRIO

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5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas s pessoas da organizao em relao s posies que devero ser ocupadas por elas; e
VENDEDOR REGIONALN AL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS

ESTAGIRIO

5 Planos de carreira (PC)


5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma tcnica e outra de gesto ou gerencial) de forma paralela.

5 Planos de carreira (PC)


5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas paralelas (cont.)
BRAO GERENCIAL
Diretor de vendas
Gerente de vendas Chefe de vendas

BRAO TCNICO
Pesquisador de novos produtos Analista de mercado nacional Analista de mercado

Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas Estagirio

BASE

5 Planos de carreira (PC)


5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa Explorao: estabelecimento do cenrio de nossas aspiraes, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;

5 Planos de carreira (PC)


5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experincia e de posse de informaes escassas; indecisos crnicos: por conta de suas angstias e temores no conseguem tomar as decises cabveis a determinado momento;

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5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decises firmes aps anlise por completo das diversas situaes e dados anteriormente coletados; e
hipervigilantes: combinao dos indecisos crnicos com os vigilantes, a deciso tomada com rapidez, porm sem uma anlise to completa e profunda quanto dos vigilantes.

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5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
3a etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas tcnicas e no tcnicas, programas de televiso, filmes que tratam de questes de mercados...); 4a etapa Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profisso, conscincia das regras e expectativas sociais e organizacionais;

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5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
5a etapa Avano: estar sempre atualizado e considerando a experincia anterior uma boa experincia, com seus aspectos positivos e os negativos; e 6a etapa Estabilizao: momento em que as oportunidades de avano se esgotam, de modo que a pessoa, embora estvel, deve definir qual ser a prxima etapa da sua vida profissional.

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5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
6a etapa Estabilizao (cont.):

.Trs alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

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5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organizao se apresentar, (RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de explorao, preparao, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organizao;

5 Planos de carreira (PC)


5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.): - Nas etapas finais: disposio apenas para uma
movimentao horizontal (job rotation), poder haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avano;

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5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):
- Como peas-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucesso. No podemos desperdiar talentos, muito menos pr em risco o andamento da organizao, pois existem headhunters (caadores de talentos)...; e

5 Planos de carreira (PC)


5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilizao do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como prxima e ltima etapa do seu ciclo de vida profissional.

5 Planos de carreira (PC)


5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias

. Concepes sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):


-No objetivas: percebemos uma disperso por parte da organizao em relao ao foco das idias apresentadas;

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5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias . Concepes, (cont.):
-Pr estabelecidas: a carreira que pr-estabelecida pela organizao pode no ser a que voc deseja para si e a voc ter que resolver qual caminho tomar; e -Desvirtuadas: o plano de carreiras compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. interessante, mas ruim para o futuro da organizao.

5 Planos de carreira (PC)


5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias
funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais (RESENDE, 1991).

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5.13 Enfim...

5 Quick case
-A corporao DRICA do ramo da informtica (hardwares, principalmente) tem oito empresas satlites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas esto preparando o plano para a aplicao em junho do prximo ano. Arady era engenheira mecatrnico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementao imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satlites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.

5 Quick case (cont.)


- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direo superior
de sua empresa com cpia para o gestor da rea de pessoas da empresa que tinha um plano adaptvel a sua. Aps 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que j possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposio para colaborar com tal atividade. J a outra, enviada por sua direo superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantao seria, conforme j informado, em junho do prximo ano.

5 Quick case (cont.)


- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra
chance para a implementao do programa que seria encaminhar ao conselho tcnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direo, gestores, pessoal tcnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliao da direo superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos tcnicos-administrativos de todas as empresas satlites eram considerados qualquer que fosse a deciso tomada. Era quase uma questo de cultura organizacional. E a direo da DRICA incorporava qualquer deciso originada por esse conselho. Se voc fosse a Arady, o que voc faria?

5 Estudo de caso
Fbio Ferraz recm-mestre graduado em administrao numa instituio de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas gesto de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizaes procurar? Ele decidiu que um dos critrios para a seleo das organizaes que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizaes.

5 Estudo de caso (cont.)


Aps um certo tempo de seleo, Fbio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organizao via crescimento vertical do indivduo e via remunerao bsica, varivel e benefcios.

5 Estudo de caso (cont.)


A empresa B atua no segmento de bebidas e tambm acredita no crescimento profissional dentro da organizao mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrrio de seguir uma nica estrutura, do tipo hierrquica, convencional. E a remunerao oferecida inclui a remunerao bsica, remunerao por resultados e benefcios. A remunerao total da empresa B a mais alta.

5 Estudo de caso (cont.)


Fbio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poder ajud-lo e entra em contato por email. As empresas C e D so da mesma holding e a sede fica em So Paulo (empresa C) e a sua extenso no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na rea acadmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e no admite intervenes externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um plano de carreiras paralelo.

5 Estudo de caso (cont.)


E, na verdade, uma estrutura onde um profissional como Fbio poderia iniciar como professor de graduao, posteriormente em MBAs, e aps concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenao destes cursos? Assim, a remunerao iria variar de acordo com a posio na carreira, mas em mdia constituda pela remunerao bsica e benefcios excelentes. Ao contrrio, a empresa D no faz a menor objeo quanto a possveis ajudas, uma vez que no tem o plano de carreiras e a direo pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar.

5 Estudo de caso (cont.)


A remunerao ento, bastante varivel, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posio final de Fbio. Na verdade, Fbio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B so super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais.

5 Estudo de caso (cont.)


A empresa C tambm muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em considerao que atua na rea acadmica e defende suas polticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fbio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D est em dvida e se questiona bastante, uma vez que no seria nada interessante abrir mo da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posio superior na empresa D, por baixo dos panos.

5 Estudo de caso (cont.)


Maria Elisabeth telefona para Fbio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma tima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanas e que de repente at a remunerao poderia ser maior. O objetivo deste estudo de caso que voc (ou a opo indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fbio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: tica, segmento de atuao, estrutura de plano de carreira, identificao, remunerao, condies econmicas pessoais e do mundo atual.

5 Estudo de caso (cont.)


Voc poder utilizar-se de todo o texto do presente captulo como tambm de eventuais situaes conhecidas e vividas por voc, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro voc ter que fazer uma nica escolha! E no esquea que o mundo corporativo cruel e nada chega com facilidade s mos de ningum. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

5 Questes para debate


1) Leia com ateno a seguinte assertiva sobre o plano de carreira: criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais (IRISVIDEO, 1995). Agora explique a importncia da palavrinha destacada no texto.

5 Questes para debate


2) No decorrer deste captulo foram apresentadas cinco ncoras de carreira, definidas assim por comparar os padres de comportamento humano com a ncora de um navio. Assim, voc deve escolher duas delas e apresent-las com suas palavras. Talvez seja mais interessante voc trabalhar aquelas que aparentemente se parecem com o seu perfil.

5 Questes para debate


3) Quando voc chega numa organizao, normalmente, como estagirio ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar um plano de sucesso, onde voc ver caminhos para sua ascenso aps um determinado perodo pr-estabelecido pelas linhas de sucesso. No obstante, muitos so os casos de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a acreditar no esgotamento de seu potencial, o que no condiz com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para que essa situao desagradvel no ocorra? No poupe palavras.

5 Questes para debate


4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois alm de estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano tambm deve ser harmonioso quanto ao Sistema de Administrao de Carreiras definido pela empresa em que trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a definio deste sistema no so facilmente manipulveis; logo, temos que nos preocupar com aquelas que se encontram mais prximas, no popular, ao alcance de nossas mos. Quais so elas? Cite e explique com suas palavras.

5 Questes para debate


5) Xavier (1997) quem nos auxilia com alguns conselhos de como fazer um bom planejamento de carreira. Com base nas sugestes do autor e seus pensamentos, descreva o que voc faria para elaborar um plano de carreira consistente.

5 Questes para debate


6) Vivemos numa sociedade mutante, onde so inmeros os obstculos que nos fazem capazes de uma adaptao constante, no permitindo que as circunstncias adversas faam com que percamos nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento de carreira nos auxilia?

5 Questes para debate


7) fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas. Diz-se isto, pois a organizao que possui um sistema de administrao de carreiras, oferece uma perspectiva de desenvolvimento s pessoas que ali atuam, na medida em que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades. Ademais, no s este motivo que demonstra a importncia do planejar carreiras. Voc seria capaz de relatar outros? Se esforce, pois certamente lembrar de algum.

5 Questes para debate


8) Como uma moeda, o plano de carreira tambm tem dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro nas limitaes. Partindo deste princpio, construa um quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao prrequisito pea para algum dizer o que entendeu a partir da leitura dele.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


9) Qualquer empresa pode ter um sistema de administrao de carreiras? Na verdade sim, porm existem pr-requisitos indispensveis para garantir a excelncia deste sistema. A exemplo disto temos a necessidade de existir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais um exemplo, mas no se esquea de fazer comentrios a respeito dele.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salrios pr-definidos. No que tange este mapeamento, trs so as alternativas possveis de se faz-lo, denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma delas e discorra a respeito.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


11) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo n 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz referencia ao incio da carreira e a sua bifurcao representa dois caminhos distintos a serem seguidos. Que caminhos so esses? De que incio de carreira estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta estrutura.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma carreira tambm possui etapas que so concludas ao longo de nossas vidas e experincias profissionais. Por conseguinte, vale no s trabalhar as etapas, mas como tambm se localizar e dizer por que voc se encontra em determinada etapa e no em outra.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


13) Na segunda etapa, referente preparao, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma classificao interessante das pessoas que ali se encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que voc se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual deles? Se vigilante, qual deles? No esquea de dar os porqus, detalhadamente.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


14) Ao estudar os estgios de um ciclo de vida profissional nos deparamos com quatro formas da organizao perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas etapas finais, como peas-chave e estagnadas. Em funo disso, a exemplo da ltima forma apresentada, algumas dificuldades surgem. Quais so estas dificuldades? D solues para elas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5 Questes para debate


15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua eficincia e eficcia, devido ao fato de que tm concepes desvirtuadas deste esforo pessoal e organizacional. No entanto, temos que ter claro que o plano de carreira algo muito mais importante do que uma mera retribuio salarial. Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois tipos de concepes sobre o planejamento de carreira, que so... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.1 Preliminares
. As organizaes necessitam de sistemticas de avaliao capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuies; . A questo : de que forma possvel obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propsitos da organizao como um todo?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.1 Preliminares
. O essencial a maneira com que as pessoas do andamento as suas atribuies; e . O desempenho ser mensurado a partir dessas exigncias.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.2 Definies e conceitos
. Avaliar: medir, mensurar;

. Desempenho: conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio (DUTRA, 2002); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.2 Definies e conceitos
Avaliao de desempenho: implica na identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes
(GMEZ-MEJA, BALKIN e CARDY, 1995).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.2 Definies e conceitos
-Identificao: ao notar as conseqncias das atividades, a empresa estar apta a remanejar pessoas de acordo com a definio de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades; - Mensurao: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinao de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medies; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.2 Definies e conceitos
- Administrao: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsdios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.2 Definies e conceitos Concluso:
A AD engloba todo o processo desde a identificao do desempenho, passando pela mensurao, ou seja, medindo tal desempenho, at alcanar projees para o mdio e curto prazo, onde o potencial de cada estar a servio da organizao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.2 Definies e conceitos . Perspectivas do desempenho de uma pessoa (Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliao pela escala de complexidade, no se pode pensar em impor um maior nvel de desenvolvimento a uma pessoa que ainda no tem capacidade para tanto;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.2 Definies e conceitos . Perspectivas, (cont.): - Esforo: pessoas capazes de autodesenvolvimento no
apenas demonstrando algum esforo, esforo uma contingncia relacionada motivao das pessoas, logo, uma varivel totalmente instvel; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.2 Definies e conceitos . Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou no, as duas perspectivas anteriores, anlise por mltiplas fontes (360 graus).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.3 Motivos da utilizao . Por que fazer a AD?
- Alicerar a ao do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as aes de seus gestores esto aliceradas em elementos palpveis (avaliao realizada com rigor tcnico);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.3 Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderao do nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direo que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.3 Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliao e informa de modo a sugerir mudanas, quando necessrio; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.3 Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o progresso das organizaes: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos crticos, negativos e positivos dando carter facilitador elaborao de estratgias para manuteno e crescimento.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.4 Cuidados
- Quanto participao das pessoas: que as pessoas no vejam a sua participao como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participao como algo positivo para o seu desenvolvimento;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.4 Cuidados
- Quanto s nfases: no se devem enfatizar aes burocrticas em detrimento de avaliaes crticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificao, quanto a administrao do futuro;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.4 Cuidados
- Quanto ao processo: o processo no pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas no podem enxerg-lo como mais uma iniqidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.4 Cuidados
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto mensurao atentando para a questo da lenincia, que trata da tendncia que tm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, o popular panos quentes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.4 Cuidados
- Quanto consistncia da avaliao: o processo deve, necessariamente, agregar valor queles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforo se estiver alicerada a valores que no a conduziro a lugar algum;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.4 Cuidados
- Quanto ao avaliador: a avaliao no deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador no pode se deixar levar por alguma caracterstica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza (MARRAS, 2000); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.4 Cuidados - Quanto ao avaliador, em relao aos avaliados: a
proposta de alguns avaliadores de implementar o efeito tendncia central (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, no deve ser considerada. Os seres humanos so diferentes sim.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.5 Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a organizao: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais; - Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliao de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.5 Finalidades
- Fornecer informaes essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes gesto de pessoas; - Tornar transparente a relao entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informaes essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organizao; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.5 Finalidades
- Abastecer a organizao com avaliaes peridicas: as organizaes necessitam estar permanentemente empenhadas na atualizao da AD.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.6 Vantagens da utilizao - Possibilita a descoberta de talentos: por meio da
identificao dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback s pessoas da organizao: desfrutar do que foi coletado, analisado e concludo pelos avaliadores, podendo a partir da encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.6 Vantagens da utilizao
- Auxilia o direcionamento dos esforos da organizao: o fato de se ter informaes proporciona a organizao a possibilidade de identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeioamento (MARRAS, 2000);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.6 Vantagens da utilizao
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes (CHIAVENATO, 1999);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.6 Vantagens da utilizao
- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando aes que culminem com alteraes significativas na estrutura da organizao; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.6 Vantagens da utilizao
- Incentiva a utilizao do coaching: a AD ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a funo de treinadores (OBERG, 1997).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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6.7 Limitaes da utilizao
- Serve de justificativa para discusses salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentaes direcionadas a salrios e vantagens face uma possvel nova posio funcional numa outra unidade; - Trata-se de um processo vulnervel: as avaliaes fornecem informaes inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqentemente fazem julgamentos arbitrrios (LEVINSON, 1997);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.7 Limitaes da utilizao
-H uma tendncia excluso dos no envolvidos diretamente: com o processo. A no influncia direta nos resultados da organizao, dificulta o questionamento avaliao feita desmotivao e desinteresse;

-Dificuldade de manter as avaliaes peridicas: a


elaborao e aplicao do processo de AD depende do feedback oferecido s pessoas pelos avaliadores;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.7 Limitaes da utilizao
-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliaes constantes, dependendo da maneira como realizada, pode representar um controle na viso das pessoas em processo de avaliao; e

-Dificulta a avaliao do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliao individualizada.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.8 Pr-requisitos para a implementao
-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrer da forma mais natural possvel, facilitando todo o processo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.8 Pr-requisitos para a implementao
-Determinar o responsvel pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecero diversos responsveis, do contrrio, dificilmente, algum se culpar pelo fracasso; e -Haver concordncia de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem avaliado, o consentimento extremamente importante para que o processo flua corretamente.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes enfoques
- As pessoas da organizao: o ideal que cada uma delas avalie o seu prprio desempenho (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; somente a avaliao individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes enfoques
-Os superiores: oferecer s pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficincia de recursos e, at mesmo, sugestes de incrementos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.9 Avaliao de desempenho: sob diferentes enfoques
-A equipe: avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias necessrias para a sua melhoria (CHIAVENATO, 1999); e - As equipes: avaliaes feitas acerca dos setores, das unidades, da organizao, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
-Escalas grficas: utilizao de indicadores de desempenho para a elaborao de grficos, que facilitaro a avaliao; -Observao direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado em observao;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
-Listas de verificao (check-list): a lista de verificao funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsvel analise somente as caractersticas essenciais das pessoas da organizao; -Pesquisa de campo: troca entre posies (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
- Incidentes crticos: so avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). necessrio que os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mnimo semanalmente (OBERG, 1997);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
-Avaliao por escrito: alm de avaliar os extremos, o responsvel pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado; -Mtodo comparativo: utilizar anlises comparativas entre uma e outra pessoa da organizao ou entre esta ltima e o grupo onde ela atua (MARRAS, 2000);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
-Padres de trabalho: estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade (OBERG, 1997); -Escolha forada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao estabelecer padres de comparao objetivos entre os indivduos (OBERG, 1997);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
- Avaliao por objetivos (APO): requer a participao ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual o objetivo final da equipe, caso contrrio poderiam nadar, nadar e morrer na praia (figura do atleta e treinador);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
-360 graus: quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros (REIS, 2003); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.10 Formas de implementao
-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.11 Avaliao de desempenho: ontem, hoje e tendncias
As organizaes esto substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organizao por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de mediaes dentro delas (CHIAVENATO, 1999).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)


6.12 Enfim...

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6 Quick case
-Andr, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O Juliana cumprimentou Andr e falou da sua avaliao dizendo que no podia entender como ele tinha sido to mal avaliado, citando como exemplos o fato de seu chefe superior ter escrito que vrias vezes o viu atendendo de forma inadequada pessoas que procuravam a empresa para realizar negcio.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Quick case (cont.)


- O chefe, por vezes, chamou a ateno de Andr que nem
assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliao ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e disse: quero ouvir voc agora, Andr. Andr apresentou uma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais houve uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. Andr nem mesmo lembrava de alguma situao mais delicada que poderia permitir um comportamento fora dos padres da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Quick case (cont.)


- Para finalizar, Juliana disse: Andr, eu tenho que falar
algo voc. Sua avaliao est na pauta da reunio do comit de avaliao e certo que a sua demisso a mim ser encaminhada pela comisso. Afinal eu no tenho porque no acreditar no seu chefe superior. No lugar de Andr, o que voc faria?

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6 Estudo de caso
Em um Congresso Municipal de Gesto de Pessoas realizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flvio, gestor de pessoas de uma empresa do ramo de varejo e Roberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou a ateno: A auto-avaliao, j conhecida por ambos, mas a palestrante apresentara algumas novas tendncias considerando as alteraes ditadas pelo mundo atual.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Note que eles j sabem o que voc sabe com relao avaliao de desempenho, ou seja, que engloba todo o processo desde a identificao do desempenho de cada pessoa, passando pela mensurao, ou seja, medindo tal desempenho, at um resultado final para aquele momento da pessoa em avaliao. E, tambm, chega a projees no curto e mdio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas) estar a servio da organizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Flvio e Roberta trabalham em empresas de muito bom porte e cada empresa tem um quadro funcional prximo de 1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e desenvolver novas prticas a fim de obterem resultados de excelncia. Agora conhecedores do processo de avaliao de desempenho esto decididos a aplicar a auto-avaliao e elaboram a nica questo: Como vai o seu desempenho?.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


O processo tem incio na rea de vendas. Flvio procura esconder sua preocupao com o questionamento a ser aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Ceclia me de Joaquim, supervisor de vendas-internet. realizada uma palestra para dar incio avaliao que conta com a participao de 100 pessoas entre gerentes, chefes e supervisores.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Flvio faz questo de enfatizar que todos devem ser transparentes e sinceros em suas aes e que no precisam se preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que estes no podem se deixar levar por alguma caracterstica do avaliado tornando difcil uma adequada anlise das demais informaes, agindo com neutralidade e clareza sem prejudic-lo ou benefici-lo, podendo at invalidar o processo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Ao mesmo tempo, Roberta faz a mesma aplicao. O que ambos queriam era comparar as avaliaes, no individualizando, afinal eram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo, e assim foi. Durante trs longos meses ambas as empresas passaram pela avaliao, um a um dos componentes do corpo funcional. Ao longo dos trs meses algumas decepes: foi fcil perceber que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outras eram verdadeiras, mas com uma pequena tendncia a valorizar um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes em ambas as empresas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Contudo, foi possvel perceber profundas divergncias de resultados junto aos ocupantes da posio de gerentes. Na empresa de Roberta havia uma certeza na fidedignidade dos dados. Essa certeza advinha do fato de Roberta estar sempre em contato com o corpo funcional e, principalmente, com os ocupantes das muitas gerncias, apesar de ser apenas uma gerente da unidade que, tambm, cuidava da avaliao de desempenho. Mas, era uma moa bastante curiosa, lia muito e se esforava para entender a dinmica do varejo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Raramente perdia uma reunio sobre resultados dos negcios, embora fosse de uma rea conhecida como atividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais bateu de frente com qualquer gerente por uma razo muito simples: s vezes, elaborava a questo de tal forma que nem parecia que cobrava uma ao mais competente ou que discordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser convidada a se transferir para a unidade que cuidava do relacionamento com o consumidor. Recusou.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Flvio tinha uma outra formao. Raramente se deslocava de sua sala para contatar as gerncias, em geral. Preferia a comunicao virtual. Era e-mail para todos os lados. Ele entrava na pgina da empresa (intranet) todos os dias e depois disparava e-mails fazendo comentrios os mais variados. Da mesma forma que Roberta, era cuidadoso nas observaes, jamais querendo mostrar conhecimento profundo de todas as reas. Mas, sempre fisicamente distante, mas virtualmente presente graas tecnologia da informao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Flvio e Roberta marcaram um almoo num bom restaurante no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua prxima a Av. Rio Branco. Chegaram e foram para o andar superior, onde seria possvel conversar mais tranqilamente. Sentaram-se e cinco segundos depois l estava o couvert. E entre fatias de po, pats e manteiga comearam a conversar.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Flvio foi objetivo: Roberta, sabe o que acontece com voc? Voc conversa muito com todos. Est sempre presente, vai at as reunies do pessoal de marketing que no tem nada a ver com a gente. E mete o nariz aonde no deve. Um dia voc vai se dar muito mal. Ouve s o que estou dizendo. Roberta, mal engolira um pedacinho de po com uma pastinha, reagiu estranhando a reao de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mas controlada, disse: meu prezado amigo, saiba que essa perda de tempo com as gerncias todas me deu um resultado final muito bom na auto-avaliao deles.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Flvio interrompeu: e quem garante que foi realizada uma boa auto-avaliao, real mesmo? Eu poderia imaginar que sua proximidade com todas as gerncias levou voc a ser boazinha com o que leu?. O garom se aproxima e Flvio pede o cardpio e pergunta das sugestes do dia. Roberta olha e olha e olha a tranqilidade de Flvio, agora preocupado com o que vai comer. E voc o que quer?, pergunta Flvio. E Roberta: com o seu cardpio nas minhas mos vai ser bem mais fcil. Isso queria dizer que uma guerra estava por acontecer.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


Roberta reinicia sua defesa dizendo que ele, Flvio, a conhecia muito bem e sabia da sua competncia, como tambm, sabia que amizade, simpatias, afeies, no a levariam a avaliar por cima a auto-avaliao de cada um e que ele deveria entender que mandar e-mail o dia inteiro tambm aproxima as pessoas, no da mesma forma, talvez, mas cria um vnculo, um vnculo virtual, mas cria vnculos. Se so iguais aos da aproximao fsica seria difcil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele foram pfios, considerando apenas as gerncias que deveriam dar o exemplo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


E lembra a histria desimportante da Maria Ceclia e do filho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da me dela? Nem precisava ler a auto-avaliao de ambos. O erro foi deixar os dois na mesma empresa, mas isso uma outra discusso e no quero entrar nisso agora. Voc conhece o marido dela, o Allyson? Eu conheo, ele gestor de pessoal de uma empresa que comercializa ou engarrafa vinhos, sei l uma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientao mulher e ao filho. Esquece isso, cara!.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Estudo de caso (cont.)


O que importa nesse caso saber quem est com a razo e por que. Voc (e seu grupo, se for o caso) deve considerar tudo o que leu nesse captulo e mais o que pensa sobre o relacionamento dos dois que, afinal, so amigos e concorrentes. Vale dizer que so to bons amigos que dividiram um salmo no almoo. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


1) O processo de AD consiste no s na identificao dos desempenhos, mas como tambm em sua mensurao, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organizao. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


2) Dutra (2002) considera como sendo trs as perspectivas do desempenho de uma pessoa que auxiliam a compreenso do processo de avaliao de desempenho. Agora nos diga: quais so estas perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas suas respostas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


3) Tendo respondido corretamente questo n 2, partimos do princpio de que voc compreendeu como se d o processo de AD, uma outra indagao tambm necessita de uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma atividade que requer o esforo de um grupo de pessoas, deve haver um motivo que justifique tal implementao. Desta forma, no se limite a citar, explique pelo menos duas razes que levam utilizao de tal processo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


4) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliao de desempenho se refere s pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participao como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela no deve ser somente em relao s pessoas, pelo contrrio, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Voc seria capaz de explicar duas delas? Ento, explique.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


5) At o momento, estamos insistindo na idia de que colocar o processo em prtica algo complicado e que exige uma srie de cuidados. Desta forma, devem existir motivos fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este esforo deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou ser que os problemas no poderiam ser solucionados por meio de uma simples conversa informal? Responda s perguntas, apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que justificaria a execuo da atividade de AD.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


6) Como qualquer processo, o AD tambm apresenta vantagens, caso contrrio, no justificaria sua realizao. Pensando desta maneira e tendo lido o captulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas no esquea de utilizar argumentos que sustentem sua opinio.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


7) A fim de complementar a questo n 6, apresente duas limitaes, ou seja, pontos fracos do processo que podem de alguma forma atrapalhar sua execuo. Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e discorra sobre o assunto.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


8) Antes de tudo, devemos levar em considerao que uma avaliao de desempenho eficiente e eficaz exige prrequisitos, inclusive, determinar o responsvel pelo processo um deles, e caso no seja cumprido, dificilmente a idia ir adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pr-requisito exposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo, mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma forma clara e, ao mesmo tempo, concisa.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


9) Complementando a questo n 8, responda: voc concorda que a adequao cultura de cada organizao indispensvel para a aplicao do processo de AD ser considerada eficiente? Justifique sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


10) No decorrer do texto, alguns questionamentos foram levantados. Provavelmente voc ser capaz de respond-los, porque realizou a leitura do captulo. As perguntas so as seguintes: quem deve avaliar quem? A auto-avaliao funciona? Qual o papel dos supervisores na AD? O grupo interfere na avaliao individual ou o oposto que ocorre? No esquea de justificar cada resposta com suas palavras.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


11) fato que a avaliao de desempenho deve ser, de alguma forma, mensurada, para ento apresentar resultados consistentes. Mas a que surge uma questo: como a organizao poderia, de certa forma, controlar tal mensurao? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou uma classificao onde apresenta trs campos para que esta ponderao possa ser realizada. Quais so estes campos? Explique cada um e diga qual a relao entre eles.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


12) No existe uma s maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrrio, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam cultura de cada empresa e necessidade do momento. Uma das opes apresentadas diz respeito s escalas grficas, explique como esta alternativa funciona e se ela , na sua opinio, a melhor delas. Caso contrrio, que forma voc considera a ideal? Por que?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


13) Seguindo o modelo da questo n 11, faa o mesmo com outra forma de implementao: a escolha forada (forced choice), e explique como ela funciona e quais pessoas esto envolvidas em seu processo.

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6 Questes para debate


14) Oberg (1997) aponta o seguinte fato: deve-se notar que quando se aplica a APO em nveis mais baixos da organizao as pessoas nem sempre querem se envolver na fixao de seus prprios objetivos. Esta afirmativa verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta e aproveite para elaborar uma breve explicao acerca da Avaliao por Objetivos (APO).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

6 Questes para debate


15) No mtodo de 360 graus quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros (REIS, 2003). Disserte sobre tal mtodo e explique quem so considerados os stakeholders citados na colocao do autor e como eles atuam na avaliao de 360 graus.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
7 Benefcios Sociais

7 Benefcios Sociais
7.1 Preliminares
Na dcada de 60 e mais fortemente na de 70, os sindicatos comeam a pressionar no sentido de assegurar maiores benefcios s pessoas, exigindo segurana e condies de trabalho especiais.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.2 Definies e conceitos
.Benefcios sociais (remunerao indireta) incentivos internos oferecidos com o objetivo de satisfazer s necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e produtivo;

.A princpio comum a todas as pessoas da organizao;

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7 Benefcios Sociais
7.2 Definies e conceitos
.Verdadeiros atrativos;

.Mantm as pessoas na organizao; e


.Garante necessidades e urgncias pessoais e profissionais.

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7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
.Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida, sendo elas: no exerccio da posio; fora dela, mas dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa
(CHIAVENATO, 2000).

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7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades . Aspectos aprimorados:
-Aspectos legais: benefcios oferecidos em funo das determinaes legais, assegurando condies mais adequadas de trabalho a todo corpo funcional (frias e 13 salrio);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades . Aspectos aprimorados (cont.):
-Atividades exercidas: benefcios individuais, de acordo com a posio exercida e/ou por salrio a fim de estimular a produtividade e satisfao profissional (gratificaes e participao nos lucros e resultado (PLR);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades . Aspectos aprimorados (cont.):
-Condies internas da organizao: benefcios supletivos, presentes na organizao favorecendo todas as pessoas independentemente da posio ocupada (cantina, refeitrio e transporte); e

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7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades . Aspectos aprimorados (cont.):
-Aspectos sociais: benefcios recreativos, so responsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das pessoas dentro de grupos especficos (recreao, esportes e atividades sociais).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
- A prtica de benefcios flexveispalavra-chave: composio, ou seja, construo do prprio pacote (ou kit) de benefcios sociais e de acordo com a posio exercida tem-se a pontuao referente a cada benefcio (MORAES, 2004); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.3 Modalidades
- A flexibilizao de benefciospalavra-chave: substituio, ou seja, a organizao dispe de determinados benefcios e permite a substituio de alguns, de acordo com as necessidades individuais ou melhor adequao (BISPO, 2004).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.4 Benefcios mais aplicados
.Alimentao (refeitrio);

.Assistenciais (mdico-hospitalar, educacional jurdica);


.Cesta bsica (alimentao adequada); .Creche (convnios); .Departamento mdico (primeiro atendimento); .Lazer (clubes ou atividades esportivas);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.4 Benefcios mais aplicados (cont.):
.Monetrios (participao nos resultados);

.Planos de previdncia (futura garantia financeira);


.Servio social e Aconselhamento (atendimento e orientao); e .Transporte (prprio ou estacionamento).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos
A aplicao dos benefcios sociais apresenta-se em cada organizao conforme seus objetivos e caractersticas prprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital humano e na necessidade de crescimento e desenvolvimento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos
. Objetivos: clima de afetividade e de famlia; desempenho; outros... . A escolha de um dado pacote ou kit de benefcios ser determinada pela estratgia escolhida.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos . Aspectos formadores de um plano estratgico:
- Complexidade organizacional; - Capital humano;

- Necessidades de desenvolvimento; e
- Objetivos e aes estratgicas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos
O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguada percepo das condies internas da organizao, ou seja, ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as demandas internas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.5 Planos estratgicos
.Gratificaes (TEIXEIRA, 1997): Conexo questo financeira do tipo: Qual ser o valor?
Devem ser peridicas e sinceras; Gratificao emocional: tornar as pessoas da organizao mais envolvidas e comprometidas; e H um sentido de vida ao faz-lo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro
-Perfil das pessoas envolvidas: observar as limitaes das pessoas (idade, deficincias fsicas, mentais ou visuais e demais necessidades de adaptao aos diversos processos da organizao);

-Condio econmico/social das pessoas envolvidas: influenciar de forma decisiva na seleo dos benefcios sociais;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro
-Complexidades e estruturas da organizao: observncia de alguns aspectos internos como a complexidade e estrutura da organizao. Atentar s capacidades de absoro desta prtica; -Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e organizao ganham no dia a dia um melhor ambiente de trabalho, maior interao e maior satisfao pessoal e profissional;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro
-Estratgias de ao a serem aplicadas: os kits de benefcios sero aplicados de acordo com a capacidade de absoro e objetivos internos a serem alcanados; e -Comprometimento da estrutura social: imprescindvel o comprometimento de todos os seus integrantes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.6 Custos de absoro
De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatveis com o preo dos produtos e servios da empresa. De outro lado, a competio no mercado de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma presso para oferecer pelo menos os mesmos benefcios que a concorrncia (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao
.Ciclo vantagens assistenciais:
RECONHECIMENTO DOS CONCORRENTES

SATISFAO DAS NECESSIDADES

VANTAGENS ASSISTENCIAIS

OBJETIVOS A SEREM ALCANADOS

APLICAO DOS PLANOS ESTRATGICOS

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao .Ciclo vantagens assistenciais:
-Reconhecimento dos concorrentes: as organizaes esto disputando de forma acirrada seus profissionais oferecendo mais e melhores recursos assistenciais; -Satisfao das necessidades: benefcios que complementam as necessidades pessoais e profissionais;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao .Ciclo vantagens assistenciais:
-Aplicao dos planos estratgicos: permitem alcanar metas a curto, mdio e longo prazo, dependendo da estratgia em ao; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.7 Vantagens da utilizao .Ciclo vantagens assistenciais:
-Objetivos a serem alcanados: os processos de reconhecimento, promoo e aplicao dos benefcios sociais iro proporcionar o alcance dos objetivos planejados inicialmente, avaliando e aperfeioando esta prtica no trmino deste ciclo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao .Ciclo limitaes assistenciais:
CONTRATEMPOS INICIAIS

SUBMISSO TEMPORRIA

LIMITAES ASSISTENCIAIS

PERDAS A MDIO E LONGO PRAZO

RECONHECIMENTO DAS RECOMPENSAS

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao .Ciclo limitaes assistenciais:
- Contratempos iniciais: os objetivos no so alcanados imediatamente, s acontecer se os ideais geradores forem verdadeiros, caso contrrio as pessoas iro fazer apenas o que lhe foi solicitado em troca de uma retribuio;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao .Ciclo limitaes assistenciais:
-Submisso temporria: conseqncia do sucesso inicial. Uma sistemtica do tipo estmulo/resposta, na qual os comportamentos exibidos pelas pessoas representam respostas ao estmulo oferecido sob forma de prmios (BERGAMINI, 1995);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao .Ciclo limitaes assistenciais:
-Reconhecimento das recompensas: muitos no percebem o real valor dos benefcios que recebem e freqentemente mensuraram se o benefcio recebido condizente com o esforo investido; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.8 Limitaes da utilizao .Ciclo limitaes assistenciais:
-Perdas a curto, mdio e longo prazo: custo da prtica incorreta dos benefcios sociais. necessrio o reconhecimento do perfil de cada profissional, aplicao dos planos adequados e o desenvolvimento de ideais geradores verdadeiros.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.9 Benefcios sociais: ontem, hoje e tendncias
-Desenvolvimento e aplicao das exigncias legais: assegura e mantm as condies adequadas para que as atividades possam ser realizadas com o propsito de participar do crescimento pessoal e profissional das pessoas envolvidas;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.9 Benefcios sociais: ontem, hoje e tendncias
-Percepes ticas, sociais e organizacionais: ateno dos novos gestores para aplicar esta prtica de forma a contribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o da organizao, claro;
-Aplicabilidades transparentes: no s estampas de falsas figuras de pessoas unidas e felizes, mas na real satisfao pessoal e profissional, proporcionadas pela promoo dos benefcios sociais; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.9 Benefcios sociais: ontem, hoje e tendncias
-Possibilidades de absoro desta prtica: empresas terceirizadas, as quais realizam algumas rotinas na rea de gesto de pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Benefcios Sociais
7.10 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Quick case
-A empresa multinacional do ramo metalrgico NANDASCK, localizada em So Paulo, resolveu estender os benefcios do uso de carto de crdito para os 19 gestores da empresa. At aquele momento somente a direo superior gozava deste benefcio. Para trs gestores foi fixado um valor de R$ 5.000,00 por ms, enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essa informao no era para ser divulgada, no entanto vazou e a reao esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor de responsabilidade social, questionou tal distino.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Quick case (cont.)


- A presidncia, via a sua secretaria de comunicao interna,
informou que nada tinha a declarar e estranhava o comportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou um encontro com os demais gestores no bar da esquina. Nesse encontro foi combinada uma ttica de ao, qual seria essa ttica?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso
O mundo encontra-se em grandes mudanas. Ora, isso lgico, todos ns sabemos, mas saber enxerg-las, e perceber onde est o foco das transformaes que impulsiona algumas organizaes na diferenciao frente s demais. Pense voc: voc precisa de ajuda, quem vai ajudar? Uma outra pessoa. Voc possui uma organizao, quem trabalha com voc? Outras pessoas. Se fizer algumas perguntas perceber que a soluo encontra-se na relao com as demais pessoas no seu dia-a-dia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


E importante que as organizaes, via seu corpo de gestores, entenda que o mundo mudou mesmo e a questo dos benefcios sofreu profundos acrscimos e, por ltimo, caber ao titular da rea de pessoas encontrar a famlia de benefcios ideal para o corpo funcional. E falamos de todo o corpo funcional. Diante desta reflexo, as organizaes compreendem que para manter as pessoas preciso oferecer benefcios diferentes e interessantes, e que ao fazerem isso, as organizaes geram uma certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores profissionais.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Ou de ter o melhor corpo funcional, incluindo os melhores profissionais. Mas aqui entre ns, sabemos que no foi sempre assim. A atividade dos benefcios sociais ganhou fora nas organizaes, isso porque na dcada de 70, mais fortemente na de 80, os sindicatos comearam a pressionar no sentido de assegurar maiores benefcios s pessoas, exigindo segurana e condies de trabalho especiais, caso contrrio, imagine voc o que seria da classe trabalhadora, em geral.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Em virtude deste indiscutvel progresso, fcil observar que as organizaes encontram-se em verdadeiros campos de batalha a fim de conquistar e principalmente, manter as pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos benefcios sociais, percebendo claro, a capacidade, limitaes e necessidades da organizao bem como das pessoas. Assim, no to difcil lembrarmos de alguns benefcios sociais.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Voc j deve ter ouvido falar que a organizao deve estar sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao que acontece dentro e fora dela. Vale aqui, contar a voc um pequeno caso hipottico, digno de se tirar o chapu. Num bairro localizado prximo ao centro de So Paulo, uma organizao que atua na rea de tecnologia da informao, encontra-se instalada nas proximidades de uma estao de metr e conta com a colaborao de mais de duzentas pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Entre a estao e a organizao, as pessoas percorrem um trecho perigoso e isolado, onde no muito comum as pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de pessoas tem recebido constantes informaes de assaltos, alguns de forma violenta, logo aps sarem da estao para o trabalho e ao final do expediente, da organizao para a estao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Neste estudo de caso, para voc (ou o grupo se esta for a opo indicada pelo docente) propomos: solucionar o caso acima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestora de pessoas poderia contornar esta grave situao? Pense um pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Voc poder utilizar-se de todo o texto do presente captulo e at explorar em sala de aula o questionamento proposto.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por voc (ou o grupo) para a soluo deste caso: primeiro, verificar se as pessoas que mencionaram o assalto so dignas de confiana por parte da empresa, segundo, verificar os horrios comuns dos assaltos; terceiro, verificar se vlida uma possvel mudana do horrio de trabalho, quarto, investigar a contratao de um transporte prprio para buscar as pessoas na estao para a organizao e ao final do expediente, lev-las da organizao para a estao; quinto, a segurana das pessoas um problema de segurana pblica e diante disso a organizao nada tem a fazer.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Voc concorda que os pontos apresentados devem ser questionados? H outros pontos no mencionados que merecem questionamento? Em sua opinio, a soluo est entre os pontos questionados ou entre os apresentados por voc? Explore o caso, v alm do que foi apresentado, faa um paralelo com suas experincias. Note que voc no encontrar a resposta neste captulo, mas com um pouco de criatividade e imaginao ser capaz de chegar a uma boa soluo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


E se a soluo levar a organizao a investir uma soma considervel de recursos financeiros, aponte os caminhos que ela dever seguir para conseguir os recursos financeiros, naturalmente, no previstos no oramento da sua unidade por ser algo que surgiu de repente e que exigir alguma resposta positiva da direo da organizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

7 Estudo de caso (cont.)


Certamente ao final deste caso, voc perceber que inmeros so os pontos a serem questionados para a soluo de uma situao como a apresentada aqui e que caber ao gestor, a percepo e competncia profissional para lidar com o imprevisto, porque estes acontecem a todo o momento. Boa sorte na sua investigao e sucesso na sua proposio que, torcemos, d um final feliz para o corpo funcional que no tem como lutar contra a violncia das grandes cidades !!! Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
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7 Questes para debate


1) fato que pessoas capacitadas podem selecionar aquelas organizaes que atendam ao seu perfil profissional e, ao mesmo tempo, satisfaam as suas necessidades pessoais. Desta forma, se portando como um profissional de respeito, provavelmente a remunerao direta (salrio) oferecida no suficiente para lhe satisfazer.

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7 Questes para debate (cont.)


1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a remunerao indireta representada pelos benefcios (transporte, alimentao e planos assistenciais so exemplos). A situao a seguinte: a empresa Adrisada oferece vale-transporte, ticket refeio e plano de sade, alm da ajuda de custo. J a empresa Ferthaiana no oferece o vale-transporte, mas em compensao sua ajuda de custo cobre esta ausncia. A pergunta : esta diferena influenciaria a sua deciso na hora de optar por determina organizao? Por que?
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7 Questes para debate


2) Na questo n 1 foi constatada a existncia de dois tipos de remunerao, ou seja, a direta representada pelo salrio e a indireta pelos benefcios, demonstrando claramente que o remunerar somente de forma direta no suficiente para satisfazer as necessidades do cidado. Discorra sobre esta assertiva. importante que na sua resposta contenham informaes que, no s esclarea a sua posio, mas como tambm justifique a presena da preocupao das empresas quanto remunerao indireta.
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7 Questes para debate


3) No corpo do texto foram apresentados dois novos conceitos que tm sido bastante mencionados e aplicados atualmente acerca dos benefcios sociais. Gostaramos que voc trabalhasse apenas um dos conceitos, elaborando, tambm, um quadro fcil de ser analisado.

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7 Questes para debate


4) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo anterior e com o auxlio do quadro que voc confeccionou, note que nos conceitos existe uma palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos os conceitos. Que termos so esses? E mais, de que modo eles facilitam a compreenso destes conceitos?

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7 Questes para debate


5) De acordo com a legislao, quando as pessoas tm determinados benefcios por um certo perodo de tempo, a organizao no pode retir-los quando bem entender. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.

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7 Questes para debate


6) No captulo foi afirmado que os gestores devem focar suas aes naquilo que mais interessa, ou melhor, na demanda das pessoas. Voc concorda com essa posio? No esquea de utilizar argumentos convincentes.

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7 Questes para debate


7) O nmero de organizaes que oferecem momentos de lazer, descanso e recreao ao realizar convnios com clubes ou atividades esportivas vm crescendo de forma expressiva. Voc acredita que este esforo organizacional relacionado ao lazer das pessoas justificvel? E mais, como esta remunerao indireta afeta o desempenho das pessoas? Seja claro em sua resposta.

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7 Questes para debate


8) A empresa Scania (2004) apenas uma dentre aquelas que adotaram a atividade geradora de benefcios sociais. Ainda assim, ao navegar pelo seu site (pgina da internet) dois programas foram destacados por ns: Grupo de Ao Social e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto, busque novos programas que se referem aos tipos de benefcios intrnsecos e aos novos conceitos flexveis. Na impossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os benefcios que a empresa oferece ao seu corpo funcional.
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7 Questes para debate


9) Neste momento, que tal voc se colocar no lugar do gestor e especular quais so os benefcios que devem ser oferecidos com o intuito de proporcionar um ambiente acolhedor no qual as pessoas se sintam membros de uma mesma famlia? Alis, e se o objetivo for o alcance e garantia de desempenho, quais seriam os benefcios adequados neste caso? No esquea de embasar seus argumentos.

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7 Questes para debate


10) Apesar do esprito capitalista fazer com que associemos gratificao a remuneraes financeiras, Teixeira (1997) sugere a existncia de um tipo de gratificao emocional que deve ser peridica e sincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da organizao mais envolvidas e comprometidas com suas atividades e com a empresa. Qual a sua posio quanto ao termo destacado? No esquea de esclarecer quanto a utilidade deste benefcio. Desenvolva sua resposta.
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7 Questes para debate


11) O desenvolvimento e aplicao dos pacotes de benefcios sociais requerem dos gestores a observncia de aspectos bsicos como, por exemplo, as necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e organizao. Cite e explique com as suas palavras outros dois aspectos.

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7 Questes para debate


12) De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatveis com o preo dos produtos e servios da empresa. De outro lado, a competio no mercado de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma presso para oferecer pelo menos os mesmos benefcios que a concorrncia (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.

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7 Questes para debate


13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicao dos benefcios sociais nas organizaes, foi utilizado a terminologia ciclo vantagens assistenciais. Voc saberia explicar o porqu? Aproveite este momento e faa um resumo de duas vantagens que compem este ciclo.
14) Faa o mesmo que na questo n 13, sendo que agora com relao ao ciclo limitaes assistenciais.
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7 Questes para debate


15) sabido que a prtica de benefcios sociais passa por diversas etapas em seu processo de desenvolvimento, aceitao e aplicabilidades corretas. Alm do mais, consiste numa atividade que trata o capital humano, de modo que foram destacadas algumas consideraes atuais. Uma delas diz respeito s percepes ticas, sociais e organizacionais. Assim, vale discorrer sobre esta considerao, abrangendo a atuao dos gestores neste caso.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
8 Sade e segurana no ambiente de trabalho

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.1 Preliminares
.As pessoas desejam exercer suas atividades em organizaes que ofeream condies de trabalho ideaissade e segurana; .Estudos tiveram incio no sculo XVI em funo da percepo das muitas perdas humanas e tambm da revoluo industrial;

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8.1 Preliminares
.No Brasilem 1943 a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT); e em 1978 a Portaria n 3214 com 28 normas (NRs).

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8.2 Definies e conceitos
.Acidente do trabalhoocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho (Lei n 8213, artigo 19);

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8.2 Definies e conceitos
.Doena profissional produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social (Lei n 8213, artigo 19);

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8.2 Definies e conceitos
.Sade do trabalhoprever acidentes, analisando suas ocorrncias no sentido da reduo ou eliminao das doenas ocupacionais e riscos acidentais, mantendo a integridade fsica e mental das pessoas.

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8.2 Definies e conceitos .Sade do trabalho, formao e complementao de seus objetivos:
-Promoo adequada das condies ambientais: variveis exigidas e includas no ambiente de trabalho (iluminao, rudos e temperatura);

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8.2 Definies e conceitos .Sade do trabalho, objetivos (cont.):
-Controle dos fatores causadores das doenas: ao manusearem ou estarem em contato direto com materiais e elementos prejudiciais sade (fatores de risco sade: fsicos, qumicos e biolgicos); e

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8.2 Definies e conceitos .Sade do trabalho, objetivos (cont.):
-Preveno, reduo e eliminao das causas prejudiciais: planejamentos, programas e aplicaes a fim de orientar e promover a educao correta na execuo das atividades cotidianas e utilizao dos materiais necessrios para realizao destas.
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8.2 Definies e conceitos
.Segurana do trabalho manter e assegurar que a estrutura da organizao e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, um ambiente seguro.

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8.2 Definies e conceitos .Segurana do trabalho, formao complementao de seus objetivos: e

-Identificao das principais causas: estar atento s ocorrncias de acidentes de trabalho uma caracterstica importante do gestor de pessoas;

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8.2 Definies e conceitos .Segurana do trabalho, objetivos (cont.):
-Correo e manuteno das estruturas fsicas: prosseguir na correo das causas e providenciar para que sejam realizadas as manutenes necessrias; e

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8.2 Definies e conceitos .Segurana do trabalho, objetivos (cont.):
-Preveno, reduo e eliminao de acidentes: a CIPA (Comisso Interna de Preveno de Acidentes) tem a atribuio de promover a preveno dos acidentes e este tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situaes.

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana do trabalho (PACHECO JUNIOR, 1995)
1a etapa: compromisso da alta direo e definio da poltica: tica, transparncia nos ideais geradores desta ao e o comprometimento das pessoas envolvidas;

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
2a etapa: definio da coordenao responsvel pela implantao do sistema: seleo do(s) responsvel(eis) observando critrios (liderana, organizao, capacidade e sistemtica de operaes, comportamento e relacionamento interpessoal e conhecimentos tcnicos);

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
3a etapa: diagnstico da situao presente da sade e segurana do trabalho na empresa: perfil das pessoas envolvidas, estruturas da organizao, necessidades de desenvolvimento e comprometimento do quadro funcional;

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
4a etapa: preparao de cronograma: visibilidade e lgica temporal ao processo de implantao do sistema; 5a etapa: difuso da poltica e seus objetivos em todos os nveis hierrquicos da empresa: o gestor deve ter cuidado em relao s demandas de cada unidade da organizao e de cada componente;

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
6a etapa: formao de equipes de trabalho: real comprometimento no apenas das pessoas envolvidas na gesto, como tambm de toda a organizao; 7a etapa: organizao, higiene e limpeza em todas as reas da empresa: prevenir doenas em funo de descuidos gerados pela falta de organizao, higiene ou limpeza;

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
8a etapa: elaborao do manual de sade e segurana do trabalho: pode(m) funcionar como uma cartilha com detalhamento tcnico ou burocrtico apontando uma srie de procedimentos a serem cumpridos, com o intuito de atender uma certa atividade;

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
9a etapa: elaborao e implementao de procedimentos e instrues: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo informaes e orientaes sobre os meios e modos de se conseguir a cooperao das demais reas da organizao; e

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8.3 Implantao do sistema de sade e segurana
10a etapa: realizao de auditorias internas: acompanhamento e controle contnuo, visando constatar os nveis de eficincia e eficcia com o intuito de avaliar positiva ou negativamente os resultados ou a tcnica.

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8.4 Consideraes legais
.Recomenda-seCertificado da ISO 9000: Sistema de Higiene e Segurana do Trabalho, com profissionais capacitados para atuar na administrao do sistema; .Quadro funcional acima de cinqenta pessoasformar uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA;

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8.4 Consideraes legais
.CIPA
programar palestras, campanhas com o objetivo de conscientizar todo o corpo funcional;
eleita por voto de todos os funcionrios (cargos de vicepresidente, suplente e membros) sendo a eleio do presidente definida pelo empregador; e

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8.4 Consideraes legais
.CIPA (cont.)
CLT - NR 5: cabe comisso verificar as condies presentes que causam insegurana e que possam causar acidentes, fiscalizando e informando a unidade responsvel pelo Sistema.

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8.4 Consideraes legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR1Disposies gerais: As NRs relativas segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas, rgos pblicos da administrao direta e indireta, rgos dos Poderes Legislativo e Judicirio, que possuam empregados regidos pela CLT;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR2Inspeo prvia: Todo estabelecimento novo, antes de iniciar suas atividades, dever solicitar aprovao de suas instalaes ao rgo regional do MTb (hoje MTE), que emitir o Certificado de Aprovao de Instalaes CAI;
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8.4 Consideraes legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR3Embargo e interdio: O Delegado Regional do Trabalho ou do Trabalho Martimo, vista de laudo tcnico que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poder interditar estabelecimento, setor de servio, mquina ou equipamento, ou at mesmo embargar obra;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR4Servio especializado em engenharia de segurana e em medicina do trabalho SSMT (ou SESMET): com a finalidade de promover a sade e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho;

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR5CIPA: manter em funcionamento uma comisso constituda exclusivamente por empregados, com o objetivo de prevenir infortnios laborais, por meio da apresentao de sugestes e recomendaes ao empregador;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR6EPI: considera-se Equipamento de Proteo Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado proteo de riscos suscetveis de ameaar a segurana e a sade no trabalho;
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8.4 Consideraes legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR7Programas de controle mdico de sade ocupacional: obrigatoriedade de elaborao e implementao do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR8Edificaes: estabelece requisitos tcnicos mnimos que devem ser observados nas edificaes, para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalhem;

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR9Programas de preveno de riscos ambientais: visando preservao da sade e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipao, reconhecimento, avaliao e conseqente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR10Instalaes e servios em eletricidade: fixa as condies mnimas exigveis para garantir a segurana dos empregados que trabalham em instalaes eltricas, em suas diversas etapas, desde a elaborao do projeto at a segurana de usurios e terceiros;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR11Transporte, movimentao, armazenagem e manuseio de materiais: tem como objetivo a segurana para operao de elevadores, guindastes, transportadores industriais e mquinas transportadoras;

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR12Mquinas e equipamentos: manuteno das instalaes e reas de trabalho, ou seja, cuidados com pisos e com a rea de circulao no que diz respeito ao espao entre uma mquina e outra;

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR13Caldeiras e vasos de presso: esta norma apresenta cuidados com vlvulas, injetores e o nvel de gua ou outro sistema que evite o superaquecimento por alimentao deficiente;

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR14Fornos: Os fornos devem ser instalados de forma a evitar acmulo de gases nocivos e altas temperaturas em reas vizinhas;

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR15Atividades e operaes insalubres: descreve as atividades, operaes e agentes insalubres, inclusive seus limites de tolerncia, definindo as situaes que ensejam um exerccio insalubre indicando os meios de proteger os trabalhadores;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR16Atividades e operaes perigosas: restries quanto periculosidade e a salubridade, condies estas s quais as pessoas da organizao no devem estar expostas, garantindo com isso a segurana das instalaes;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR17Ergonomia: estabelecimento de parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR18Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da construo: diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organizao, que objetivam a implementao de medidas de controle e sistemas preventivos de segurana;
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8.4 Consideraes legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR19Explosivos: apresenta cuidados referentes ao depsito, manuseio e armazenagem de explosivos, uma vez que estes podem causar acidentes graves s pessoas; -NR20Lquidos combustveis e inflamveis: apresenta regulamentaes no que diz respeito armazenagem e manuseio dos tanques;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR21Trabalhos a cu aberto: obrigatria a existncia de abrigos, ainda que rsticos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempries (insolao excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes);

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR22Segurana e sade ocupacional na minerao: estabelece mtodos de segurana a serem observados pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrneos de modo a proporcionar a seus empregados, satisfatrias condies de Segurana e Medicina do Trabalho;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR23Proteo contra incndios: todas as empresas devero possuir proteo contra incndio; sadas e equipamentos suficientes para combater o fogo em seu incio; pessoas capacitadas no uso correto desses equipamentos;
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8.4 Consideraes legais
.Normas Regulamentadoras:
-NR24Condies sanitrias e de conforto nos locais de trabalho: os locais onde se encontrarem instalaes sanitrias devero ser submetidos a um processo permanente de higienizao, de sorte que sejam mantidos limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho;
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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR25Resduos industriais: cuidados quanto s medidas, mtodos, equipamentos ou dispositivos de controle do lanamento ou liberao dos contaminantes gasosos, instruindo de forma correta as pessoas envolvidas;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR26Sinalizao de segurana: tem por objetivo fixar as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho para preveno de acidentes, identificando os equipamentos de segurana, delimitando reas e advertindo contra riscos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR27Registro profissional do tcnico de segurana do trabalho no Ministrio do trabalho e do emprego: regulamenta as condies necessrias para o exerccio da profisso de Tcnico de Segurana do Trabalho; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.4 Consideraes legais .Normas Regulamentadoras:
-NR28Fiscalizao e penalidades: no que diz respeito a concesso de prazos s empresas para a correo das irregularidades tcnicas, quanto ao procedimento de autuao por infrao s NRs.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho .Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Medicina preventiva: objetivosa preveno e o controle de doenas; providnciasprogramas de educao sanitria, instruo quanto ao uso de materiais e de condutas dirias, acompanhamento por intermdio de exames regulares, medidas profilticas e outros procedimentos;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho
.Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Algumas medidas da medicina preventiva:
Analisar a fadiga dos empregados, indicando as medidas preventivas; e

Proceder ao levantamento das doenas profissionais e leses traumticas e estudos epidemiolgicos, analisando os resultados com vista s atividades preventivas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho .Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Preveno sanitria: objetivos vigilncia sanitria sobre o ambiente a fim de no representar riscos vida, assegurando condies ambientais adequadas, possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hbil, impedindo sua proliferao;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho .Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Algumas medidas para a preveno sanitria:
Realizar inquritos sanitrios e a divulgao de assuntos de higiene e medicina do trabalho; e Colaborar com os rgos competentes no estabelecimento de normas de higiene e medicina do trabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho .Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a sua funo, prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais sade; providnciasrealizao de exames mdicos, desenvolvimento de programas e treinamentos de reabilitao e readaptao e primeiros socorros;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.5 Sade do Trabalho .Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Algumas medidas para a medicina ocupacional: Realizar exames pr-admissionais, peridicos e especiais,
inclusive provas biolgicas, radiolgicas e outras exeqveis para os fins previstos; e

estudar as causas do absentesmo.


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho .Ciclo de atividades da sade do trabalho:
-Desenvolvimento, acompanhamento e manuteno da sade do trabalho nas organizaes: no apenas se preocupar em executar as atividades tpicas, mas em ir alm e desenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida no ambiente de trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho
Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-Iluminao: objetivos conciliar a reduo de acidentes e erros de produo, com o bem-estar das pessoas da organizao obedendo a critrios tcnicos; providnciasevitar diversos problemas individuais, por exemplo: a cefalia (dor de cabea), fadigas e problemas oculares;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho Elementos, (cont.):
-Rudo: O som constitudo pela freqncia e intensidade, h restries quanto influncia do rudo (perodo de exposio e variao de volume) podendo causar perda parcial ou completa de audio. Ex: telefonistas; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho Elementos, (cont.):
-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas elevadas ou baixas, causando fadigas e outros problemas de sade, alm reduo na qualidade do trabalho. As organizaes tm de fornecer EPIs e constatar se esto sendo utilizados e se esto em condies de uso.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:
-NR-9: Para efeito desta NR, consideram-se riscos ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos existentes nos ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza, concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so capazes de causar danos sade do trabalhador.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho Riscos, (cont.):
-Riscos fsicos: as diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como: rudo, vibraes, presses anormais, temperaturas extremas, radiaes ionizantes, radiaes no ionizantes, bem como o infra-som e o ultra-som;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho Riscos, (cont.):
-Riscos qumicos: as substncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratria, nas formas de poeiras, fumos, nvoas, neblinas, gases ou vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposio, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele ou por ingesto); e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.5 Sade do Trabalho Riscos, (cont.):
-Riscos biolgicos: Consideram-se agentes biolgicos as bactrias, fungos, bacilos, parasitas, protozorios, vrus, entre outros.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo:
1 etapa: Conscientizao: para melhor conscientizao de gestores e demais pessoas da organizao, convm relembrar os conceitos j apresentados anteriormente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa: Classificao dos acidentes: os acidentes so classificados de acordo com a sua complexidade e leses que resultam em alguma deficincia de maior ou menor gravidade;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000): Acidente sem afastamento: a pessoa acidentada tem condies plenas de continuar o seu trabalho no mesmo dia ou um ou dois dias depois sem grandes restries;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000): . Acidente com afastamento: Este tipo de acidente pode resultar em algumas incapacidades que ocasionam o afastamento da pessoa acidentada, so elas:

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000): a) incapacidade temporria: perda temporaria da capacidade fsica ou mental para o trabalho por um perodo sempre determinado por mdicos da previdncia social;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000): b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seus membros ou parte da viso, o que fato gerador de uma incapacidade parcial permanente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
2 etapa (cont.), (Chiavenato, 2000): c) incapacidade total permanente: perda da viso. A aposentadoria um caminho a ser seguido na maioria dos casos dessa natureza; e d) morte: sem maiores explicaes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
3 etapa: Principais causas: importante conhecer as principais causas dos acidentes de trabalho para que estudos sejam realizados com o propsito de melhorar a elaborao de programas e campanhas de preveno de acidentes;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho
Preveno de acidentes, processo (cont.):
3 etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001), apontam trs aspectos que subsidiam na busca das causas de acidentes: Caractersticas pessoais inadequadas devido a problemas relacionados a personalidade, inteligncia, motivao, aptides sensoriais e motoras, experincia etc;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.): 3 etapa, aspectos (cont.):
Comportamentos disfuncionais, tais como: desateno, esquecimento, negligncia e imprudncia; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.): 3 etapa, aspectos (cont.):
. Degradao do ambiente de trabalho devido a fatores potencialmente causadores de acidentes, tais como: equipamentos mal projetados ou em precrio estado de conservao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
4 etapa: Medidas de preveno: Alm programas preventivos, a formao de profissionais especializados as organizaes necessitam de outros procedimentos que visem a preveno ainda mais eficiente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
4 etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes: Coeficiente de freqncia: CF = n de acidentes com afastamento x 1.000.000 n de pessoas/horas trabalhadas
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
4 etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes: Coeficiente de gravidade: CG = Dias perdidos + dias debitados x 1.000.000 n de pessoas/horas trabalhadas
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de acidentes, processo (cont.):
5 etapa: Avaliao peridica: ao detectar a ocorrncia de um acidente de trabalho a CIPA deve preencher uma ficha sendo aberta quando da ocorrncia de acidente com afastamento. Dever haver estimativas de acidentes (mensal, semestral, anual);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de incndios:
-Extintores de incndio: veculo para os agentes extintores (gs carbnico, espuma, p qumico e a gua). A denominao de cada extintor relaciona-se com seu contedo (ALONSO, 1981); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.6 Segurana do Trabalho Preveno de incndios (cont.):
-Suprimento de gua: o sistema sob comando hidrantes e o sistema automticocomposto por sprinkler, protecto spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de gua e por resfriamento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas em sade e segurana do trabalho
-Palestras: necessidade de programar treinamentos a fim de conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros papis nas organizaes e nas atividades especficas de sade e segurana do trabalho;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas em sade e segurana do trabalho
-Internet: este recurso permite que os gestores possam facilmente encontrar empresas que ofeream sistemas e servios de sade e/ou segurana do trabalho;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas em sade e segurana do trabalho
-Implantao de sistemas: os gestores tm a facilidade de terceirizar a implantao do sistema de sade e segurana do trabalho com um razovel grau de certeza no que diz respeito qualidade esperada; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.7 Novos recursos na implantao dos sistemas em sade e segurana do trabalho
-Gerenciamento de sistemas: o gerenciamento se faz juntamente ao acompanhamento do sistema implantado, sendo necessrio que haja verificao e adaptaes constantes a fim de aprimorar a situao da organizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.8 Custos de absoro
-Percepo das causas geradoras: uma certa freqncia em acidentes semelhantes permite ao gestor uma percepo das causas geradoras, percepo esta bastante importante para aes que venham minimizar ou eliminar tais acidentes;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.8 Custos de absoro
-Mudanas e adaptaes necessrias: aps a percepo ser possvel quantificar as perdas ocasionadas por acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos causados, buscam-se solues via mudanas de procedimentos acompanhada de adaptaes necessrias; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.8 Custos de absoro
-Manuteno geral da organizao: busca incessante por uma segurana adequada com a reduo de riscos e/ou sua eliminao. Alcanada a segurana desejada, o esforo ser manter todas as sistemticas transcendendo os limites da rea de gesto de pessoas, chegando at aos clientes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.8 Custos de absoro .Anlise quantitativa (custo total = custos diretos + indiretos), (REIS, 1981):
-Custo direto: sada de caixa imediata para a organizao e no tem relao com o acidente em si. o custo do seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago ao INSS;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.8 Custos de absoro . Anlise quantitativa, (cont.):
-Custo direto: a contribuio calculada a partir do enquadramento da empresa em trs nveis de risco de acidente do trabalho (0,4% leve, 1,2% mdio e 2,5% grave) estabelecidos de acordo com a folha de salrio de contribuio da empresa; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.8 Custos de absoro .Anlise quantitativa, (cont.):
-Custo indireto: conseqncias geradas por um acidente de trabalho, valores desembolsados apenas em um momento pela empresa, que no se repetiro, so gastos inesperados como a substituio de funcionrios, peas ou equipamentos.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.9 Vantagens da utilizao
-Aplicao e manuteno asseguradas pelas exigncias legais: as organizaes precisam agir em conformidade com determinaes impostas por documentos legais e por decretos administrativos, assegurando a aplicao e manuteno dos muitos sistemas;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.9 Vantagens da utilizao
-Comprometimento e trabalho em equipe: os Sistemas de Sade e Segurana do Trabalho devem ser vistos como um extraordinrio objetivo a ser alcanado, mantido, aperfeioado e desenvolvido por todos da organizao; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.9 Vantagens da utilizao
-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tende a gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade e reconhecimento e estes fazem crescer o prestgio da unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente, atrair a ateno da organizao como um todo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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8.10 Limitaes da utilizao
-Mobilizao de capital: implantao, manuteno ou reestruturao dos sistemas exige mudanas, as quais podem afetar a estrutura organizacional, a estrutura social e a estrutura fsica, demandando muitas vezes recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, entre outras atividades que geram custos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.10 Limitaes da utilizao
-Mobilizao das pessoas envolvidas: h necessidade de comprometimento das pessoas mais diretamente envolvidas nas questes de sade e segurana; e -Estabilidade projetada: os membros da CIPA eleitos pelas outras pessoas adquirem uma estabilidade temporria, no podendo ser demitidos durante o perodo do mandato de um ano e pelo perodo de um ano aps o trmino do mandato.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje e tendncias
-Influncias da cultura organizacional: existe uma tendncia de um maior cuidado por parte das pessoas, no s por um sentido de autopreservao, mas pelas contnuas campanhas e variados programas os quais esto dando uma nova conotao a aspectos culturais internos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje e tendncias
-Desenvolvimento e conformidade das exigncias legais: sindicatos e organizaes em geral assumiram como irreversvel esse processo de busca por direitos e vm contribuindo para uma melhor adequao das exigncias legais ou sindicais; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje e tendncias
-Qualidade de vida: novos recursos para promover a prtica da sade no ambiente de trabalho, terapias como shiatsu ou acupuntura a fim de aliviar a presso diria ocasionadas pelas atividades profissionais exercidas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.11 Sade e segurana do trabalho: ontem, hoje e tendncias
Auxilia as pessoas incentivando a mudana de hbitos e estilo de vida por intermdio de prticas saudveis, atuando nos sensos fsico, mental, emocional, social e espiritual, ou seja, na rota do desenvolvimento integral do ser humano
(TAO CENTER, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Sade e segurana no ambiente de trabalho


8.12 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Quick case
- Thasa Tebas assumiu a presidncia da CIPA e com o tempo percebeu que as suas sugestes com relao segurana das pessoas no estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situao foi ao presidente da empresa e comunicou o fato, este, ento, perguntou exatamente no que ela no estava sendo atendida. Assim, Thasa mencionou alguns de seus pedidos, visto que no tem o poder de deciso, a saber: exerccio de evacuao do prdio, proibio de uso de espetos nas mesas de trabalho e proibio de fumo nos toaletes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Quick case (cont.)


- O presidente esboou um sorriso e disse: mas, dona Thasa, eu
mesmo no creio que isso seja importante. O prdio muito seguro, incndio aqui seria uma fatalidade. Alm do mais um cigarrinho a mais ou a menos no vai causar maiores danos. E quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente, portanto, acho que a senhora no deve dar maior importncia a negativa dos gestores em atender aos seus pedidos. Agora, diga: se voc fosse Thasa, o que voc faria?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso
O Estado Cear e a cidade fica prxima Fortaleza, bela capital. Rodrigo Pampa, o presidente de uma pequena indstria resolve contratar um gestor organizacional bem longe do Cear. E vindo a So Paulo entra em contato com outros industriais e consegue algumas boas universidades onde seria possvel fazer contatos e recrutar ali mesmo e selecionar imediatamente um ou uma profissional para a sua indstria.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Numa das faculdades ficou impressionado com um setor interno que cuidava dessa relao com o mercado. Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador do setor e foi enftico ao dizer que queria contratar algum ali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teria algumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte l estava ele.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexo feminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido se encanta por uma das moas, Patrcia Mem de S e resolve contrat-la. Uma das vantagens da contratao de Patrcia era seu vnculo afetivo: era casada com um cearense que se formara junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida no Cear.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Patrcia estava disponvel e em menos de 15 dias j estava em ao na indstria do Sr. Pampa. Foi apresentada aos chefes das vrias unidades componentes da estrutura organizacional e falou, brevemente, mas foi firme ao afirmar que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da excelncia e a luta por novos mercados, incluindo, as exportaes, inexistentes at aquele momento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Dias depois se rene com Luciana Vianna, chefe de recursos humanos e faz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa CIPA, a Comisso Interna de Preveno de Acidentes. E ouve da chefe algo desanimador: a gente tem a CIPA s para cumprir a lei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos s 20 e poucos casos e ningum morreu e esboou um breve sorriso. Patrcia olhou nos olhos da chefe e perguntou se ela achava que era pouco. E se o fato de no ter morrido ningum justificava a existncia de uma CIPA fajuta.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Essas foram as suas palavras. Luciana no se deu por vencida e foi clara que no queria presidente de CIPA dizendo o que ela deveria fazer em cada ponto da indstria. Patrcia foi pacientemente perdendo a calma e aps mais de meia hora usando os argumentos, diramos, tcnicos, disse que era uma deciso dela e que teria de obedecer. No final do dia Patrcia se rene com o presidente e menciona a conversa desagradvel que teve com Luciana. O sr. Pampa ouviu com alguma ateno e disse que a Luciana at tinha razo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Ele mesmo conhecia algumas outras empresas e sabia que a CIPA era quase uma brincadeira e achava que uma CIPA bem organizada no traria nenhuma grande vantagem e culminaria com choques de autoridade absolutamente desnecessrio. Pediu que Patrcia fosse para casa (ainda estava num hotel) e pensasse bem e depois conversariam.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e pensou um bom pedao da noite. Dormiu, acordou e foi trabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurando uma casa para morar. Fbio Leo, seu esposo, estava por chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo, na casa da famlia dele.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da presidncia v o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com Luciana, a chefe de RH e chamada sala. Entra e ouve do Sr. Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que era melhor deixar como estava. Vamos ter a CIPA, presidida pela Lu e fica tudo resolvido, concorda no ? Patrcia no estava convencida e ainda utilizou um ltimo argumento: mas, Sr. Pampa, embora no seja uma obrigao legal, hbito nas empresas de todo o pas que o corpo funcional seja sempre chamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA.
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8 Estudo de caso (cont.)


Ademais, a Luciana ter obrigatoriamente que participar de um curso sobre capacitao em preveno de acidentes de, no mnimo, 20 horas. O Sr. Pampa quis mostrar que o hbito de votar no se transformava numa obrigao e, portanto, no via nenhum problema. E o tal curso, a gente d um jeito depois, disse ele.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Patrcia saiu disposta a pedir demisso e recebe uma ligao no celular do marido, feliz por ter se desligado da empresa em So Paulo e ter conseguido um contato numa agncia de publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seria Fortaleza. Patrcia no sabia se sorria, chorava ou o qu. Fbio era s alegria e ela era s angstia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Estudo de caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se for o caso) deve apontar o caminho que Patrcia deveria tomar. Vale salientar que a CIPA uma comisso importante e o seu correto funcionamento pode trazer resultados expressivos, porque se trata de uma comisso que tem por objetivo prevenir acidentes. De qualquer maneira, existe a informao de poucos acidentes e acidentes leves. Talvez fosse interessante esquecer essa sua proposta e aguardar um melhor momento. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


1) Considerando as definies e conceitos sobre a sade e a segurana no ambiente de trabalho e seus objetivos, faa um breve resumo com suas palavras sobre o que vem a ser a sade no ambiente de trabalho e a segurana no ambiente de trabalho.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


2) A implantao do sistema de sade e segurana do trabalho depende para a sua eficcia da colaborao e comprometimento da diretoria e das pessoas da organizao. Sendo assim, relacione as etapas deste sistema diretamente com as aes da diretoria e das pessoas da organizao considerando: o trabalho em equipe, a colaborao individual e o comprometimento de todas as pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


3) A CIPA, comisso interna de preveno de acidentes, constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR) relativas a segurana e medicina do trabalho, mais especificamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR restantes fale sobre trs que voc julgue serem mais interessantes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


4) A sade do trabalho atua em trs reas, a saber: a medicina preventiva, a preveno sanitria e a medicina ocupacional. Explicite duas medidas referentes a cada rea de atuao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


5) Considerando a sua experincia, dos seus familiares e/ou amigos nas diversas organizaes existentes, provavelmente voc j deve ter ouvido observaes acerca da iluminao, do rudo e da temperatura. Trocando em midos, possivelmente voc j notou como estes elementos influenciam a realizao das tarefas. Assim, discorra sobre cada elemento abrangendo suas caractersticas e impactos na vida das pessoas da organizao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


6) A NR 9 destaca que consideram-se riscos ambientais os agentes fsicos, qumicos e biolgicos existentes nos ambientes de trabalho que, em funo de sua natureza, concentrao ou intensidade e tempo de exposio, so capazes de causar danos sade do trabalhador. Siga o mesmo raciocnio da questo anterior, mas, neste caso, com relao aos riscos fsicos, qumicos e biolgicos abrangendo suas caractersticas e impactos na vida das pessoas da organizao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

8 Questes para debate


7) A segurana do trabalho apresenta trs objetivos que so: a identificao das principais causas, a correo e manuteno das estruturas fsicas e a preveno, reduo e eliminao dos acidentes. Considerando a sua possvel atuao na preveno de acidentes buscando constantemente a reduo e eliminao dos acidentes de trabalho, fale sobre a primeira e a ltima etapa deste processo.
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8 Questes para debate


8) A atividade sade e segurana no ambiente de trabalho apresenta novos recursos para a implantao de seu sistema. Argumente sobre a importncia das novas tecnologias e como estas so utilizadas pelo gestor da rea de pessoas.

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8 Questes para debate


9) Assim como as demais atividades da gesto de pessoas, a sade e segurana do trabalho tambm apresentam custos de absoro, a saber: percepo das causas geradoras, mudanas e adaptaes necessrias e manuteno geral da organizao. Dentre os trs custos mencionados qual voc acredita ser o crucial para a absoro desta prtica. Justifique a sua resposta.

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8 Questes para debate


10) Muitas empresas se mostram indiferentes quando o assunto sade e segurana das pessoas da organizao. Um dos principais motivos para esta postura o custo de absoro, ou seja, o dispndio de capital necessrio para que novos recursos e novas atividades sejam absorvidos eficazmente. Mas afinal o que representa estes custos? Se achar conveniente, utilize a diviso feita por Reis (1981): custos direto e indireto, fruto de uma anlise quantitativa. O fundamental ser claro na sua resposta.
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8 Questes para debate


11) bem verdade que os sindicatos estiveram presentes nas lutas por melhores condies de trabalho. Alm disso, novas leis possibilitaram que a sade e segurana do trabalho fossem absorvidas adequadamente pelas organizaes. Assim, considerando as vantagens desta atividade cite e explique outro aspecto positivo.

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8 Questes para debate


12) Em relao s limitaes na utilizao da atividade de sade e segurana do trabalho, disserte sobre: (1) a conscientizao das pessoas quanto mobilizao de capital; (2) a mobilizao das pessoas envolvidas; e (3) a estabilidade projetada.

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8 Questes para debate


13) No corpo do texto, foi percebido que diferentes culturas influenciam diretamente o desenvolvimento e absoro de prticas de sade e segurana do trabalho. Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar conveniente, recorra ao captulo 12, mais precisamente ao tpico referente cultura organizacional.

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8 Questes para debate


14) Prosseguindo na mesma linha de raciocnio da questo anterior, outra considerao que deixa clara as tendncias para um futuro prximo diz respeito ao desenvolvimento e conformidade das exigncias legais. Assim, vale discorrer sobre esta considerao, abrangendo a sua contribuio para com a atividade de sade e segurana do trabalho.

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8 Questes para debate


15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem sido tema de excelentes discusses a respeito de sua ao na vida das pessoas. Portanto, exponha a sua opinio a respeito deste novo recurso.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.1 Preliminares
.O gestor de pessoaspossuidor das inmeras tecnologias de gesto organizacional que surgem; .A tradicional tecnologiaOrganizao, Sistemas e Mtodos; e

.O surgimento revolucionrioGesto pela Qualidade Total.


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Uma abordagem que prima pelo aperfeioamento do formato empresarial, otimizando fatores chaves como o prprio negcio da organizao, as pessoas que o executam e as regras que o regem;
.Aproxima o profissional tipicamente da atividade-meio das atividades mais relacionadas com as atividades que contribuem para excelncia organizacional e a desejada rentabilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Um dos fatores mais crticos quando se fala em desenho organizacional a alta gerncia; .Gestor de pessoasbusca a complementao profissional por intermdio dos cursos em nvel de psgraduao (MBA e o mestrado profissional);

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Arquiteturamodelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar no processo de planejamento e anlise da organizao (PERA, 2000); .Abordagem radicalmente diferenteenquanto a sabedoria gerencial convencional diz aperfeioemos o passado!, a arquitetura organizacional diz construamos o futuro! (CTI, 2000 a);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Nadler et alii (1994), criadores da arquitetura organizacional, um conjunto amplo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Observao de cuidados na relao de adequao entre empresa e o ambiente externo que a circunda, como, igualmente, entre os seus elementos constituintes; e .Estimula a viso holstica (integrada, sistmica) do projeto organizacional.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Premissas originrias da arquitetura fsica para a construo de organizaes mais eficientes (NADLER et alii, 1994):
-Primado da finalidade: o projeto final deve ter utilidade. Este o princpio arquitetnico segundo o qual a forma deve sempre seguir a funo;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Premissas (cont.):
-Adequao arquitetnica: realizar a viso do arquiteto, assim como satisfazer as exigncias da situao e as necessidades daqueles que vivem esse contexto (planos dos gestores, padres culturais, foras econmicas, polticas e sociais);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Premissas (cont.):
-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outras arquiteturas at ento no imaginadas, preciso haver adequao entre o novo material e o projeto que se quer construir; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Premissas (cont.):
-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer da elaborao do projeto, recorrem tecnologias colaterais, pois a eficincia das empresas depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funes bsicas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional Modelo congruente:
.A configurao, a dinmica e a esttica por intermdio da qual os muitos elementos organizacionais se combinam para criar uma realidade produtiva constitui a arquitetura organizacional;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Modelo congruente, as perguntas so:
-Como os gestores arquitetos conseguiro obter formas arquitetnicas de alta performance? Que tipo de decises devem tomar para alcan-la? O que precisam ter em mente na hora de projetar suas organizaes?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Modelo congruente, duas perspectivas alii, 1994):
(NADLER et

-O binmio arquitetura/estratgia: como a arquitetura adotada permitir organizao realizar sua estratgia; e

-O binmio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizar com as pessoas que trabalham na organizao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Modelo congruente:
-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresas com as lentes clssicas do organograma, isto , por um ngulo formal; -A partir dos anos 70, outra viso ganha fora no universo empresarial: as organizaes como sistemas (abertos);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional . Modelo congruente:
-Katz e Kahn, psiclogos, que em 1967 escreveram Psicologia Social das Organizaes; -A abordagem de sistemas abertos; -A organizao que julgava estar num sistema fechado estava com os dias contados; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Modelo congruente:
-Hoje: aberta para todo o ambiente: mercado, clientes, acionistas, investidores, organizaes governamentais, ONGs, comunidades e a sociedade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional . Modelo congruente, caractersticas comuns a sistemas (NADLER et alii, 1994):
-Interdependncia interna: as mudanas num componente organizacional possuem repercusses sobre os demais e deles recebem insumos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Modelo congruente, caractersticas:
-Eqifinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termo que aponta para o fato de diferentes configuraes ou mesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmo fim desejado; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Modelo congruente, caractersticas:
-Adaptao: para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um equilbrio favorvel nas transaes de troca com o ambiente ou, caso contrrio, a tendncia o declnio, de forma inexorvel.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional .Modelo congruente, elementos-chave interligados (NADLER et alii, 1994):
-Trabalho: atividade bsica a que a organizao se dedica e para a qual traa estratgias; -Pessoas: so as pessoas que realizam as tarefas (conhecimento, habilitaes, percepes e expectativas);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
.Modelo congruente, elementos-chave:
-Organizao formal: composta dos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; e -Organizao informal: a Escola de Relaes Humanas esclarece a totalidade das disposies paralelas organizao formal que tendem a surgir com o tempo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
Os sete Cs, (CTI, 2000 b):
-Confiana: graas ao incremento das habilidades e conhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a meta da excelncia (mais frente, open-book management - gesto com livro aberto); -Comprometimento: afirmao constante dos valores adotados na empresa, o que cria unio e sentido de direo para seus membros;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
Os sete Cs:
-Criao conjunta: as organizaes incluem todas as pessoas no processo de criao do novo projeto organizacional; -Conexo: todos os esforos organizacionais, para determinar a viso do futuro que se deseja alcanar, convertem-se em aes;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional Os sete Cs:
- Comunicao: para que o projeto de uma nova realidade organizacional seja possvel, a comunicao considerada como fator fundamental a ser administrado, de sorte a promover o comprometimento e confiana entre as pessoas;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
Os sete Cs:
-Celebrao e correo do curso: vital celebrar as vitrias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento; e -Clima bom: necessidade de se estabelecer um clima positivo dentro da organizao, onde o ser humano seja ouvido e respeitado.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.2 Arquitetura Organizacional
Os sete Cs:
CLIMA BOM CRIAO CONJUNTA

COMPROMETIMENTO

CONFIANA

COMUNICAO

CELEBRAO E CORREO DO CURSO

CONEXO

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao
Garante s organizaes bons frutos, pois promove o enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente poderiam ser demitidas (ou destinadas a outras empresas) pela transferncia a terceiros, ensejando a organizao a focar o que realmente fundamental para a sua existncia.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao
.Passar adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela execuo de determinada atividade ou de conjunto de atividades; .Outras empresas especializadas na prestao de determinados servios podem assumir o controle por tarefas no essenciais ao prprio negcio; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao
.Transferir atividades e servios constitui uma opo estratgica.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao Tipos:
1) A natureza do trabalho ou atividade que terceirizada:
a) Funes da rea tecnolgica: o avano da informtica; e b) Funes da rea administrativa: tecnologia e inovaes.

2) O modo pelo qual a terceirizao se opera.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao
O que no Terceirizao, (QUEIROZ, 1992):
a)Us-la como desculpa para desobrigar a empresa dos encargos sociais e legais ou reduzi-los;
b) Us-la para reduzir os benefcios concedidos as pessoas da organizao; c) Demisso; e d) Reduo salarial.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao O que no Terceirizao, (QUEIROZ, 1992):
.Terceirizao imprpriabusca resultados estreitos como a reduo de encargos ou pessoal; e .Terceirizao ilegalbusca desvirtuar, a favor da empresa, as relaes trabalhistas por intermdio de ao fraudulenta (faz-la com pessoas da prpria organizao).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao
Benefcios, (CADERNOS IDC, 1999):
a) Razes de ordem financeira: reduo dos custos passveis de enxugamento e economia na utilizao dos recursos da empresa; b) Razes de ordem tecnolgica: disponibiliza contratante todas tecnolgicas que surgem no mercado; a as contratada inovaes

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.3 Terceirizao
Benefcios:
c) Razes competitivas: a empresa que adere ao outsourcing torna-se mais gil concentrado-se nas questes realmente significativas; d) Excelncia operacional: concentrao no essencial evoluo competitiva da empresa sem abrir mo da qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e
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9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.3 Terceirizao Benefcios:
e) Competncia no negcio: a procura de maior competncia no negcio, mais do que justifica a entrega de funes de apoio que pouco ou nenhuma intimidade tm com os negcios da empresa caracterizando o mais forte benefcio.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)
.Aps a Segunda Grande Guerraos japoneses (e americanos) reavaliaram e questionaram a tolerncia para com o erro; .Magia? Noeles conheceram e implementaram os princpios da gesto pela qualidade total, cuja sigla GQT;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)

.Conseqncias
-Reestruturao da indstria japonesa que de precria, imitadora e de fama bastante duvidosa passou a sinnimo de garantia de produtos com alto padro de performance; e -Transformou-se em potncia econmica graas fora e agressividade de suas exportaes, conquistando mercados inimaginveis.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) . Busca incessantemente o zero defeito;
-A idia de se encantar os clientes como estratgia de manuteno de liderana ou de competitividade; e

-Oferecer, sempre que possvel, algo inusitado aos consumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT)
Forma de gesto que comea com o comprometimento da alta direo da organizao, atinge e requer a participao de todos os componentes da mesma, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contnuo dos processos de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe
(VASQUES, 2004).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) O que representa a Gesto pela Qualidade Total:
.Qualidadeperfeio, excelncia e satisfao; .Falconi (1990)objetivao pela satisfao do cliente;

.Paladini (1990)forma de sobrevivncia empresarial;


.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo cliente; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) O que representa a GQT, (cont.):
.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento de normas e procedimentos de fabricao pr-estabelecidos); e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades e expectativas do cliente em relao ao produto ou servio que adquire).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Encantando os clientes:
.Lutar semprepara atender as expectativas e necessidades dos clientes; oferecer plus (algo mais) da qualidade (BARROS, 1996);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Encantando os clientes:
.O oferecimento de algo encantador eleva a companhia a um estado diferenciado de comprometimento com a filosofia da qualidade: o estado que vai acima da superao das expectativas; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Encantando os clientes:
.Contudo, esta superao no significa excesso na qualidade, o que seria sinnimo de desperdcio, pois incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido pelo cliente.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) No ao retrabalho, ao desperdcio:
.Conway (1996)considera a qualidade como uma estratgia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e desperdcio;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) .No ao retrabalho, ao desperdcio:
.Desperdcio:
De material, capital, tempo e talento das pessoas; quando eliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o cliente; e ocorre do desempenho errado das funes obrigando reviso, ou seja, ao retrabalho.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Sensibilizao das pessoas da organizao:
.Como imaginar gesto pela qualidade total sem o esforo das pessoas que compe o quadro social de uma empresa? .Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares da GQT e afirma que a a palavra-chave motivao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Sensibilizao:
.Conceitos, princpios e fundamentos devem ser conhecidos, de modo que cada um perceba a essncia e importncia de seu papel (BARROS, 1992);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Sensibilizao:
.Elementos de uma boa administrao de pessoal em programas de qualidade, (Hodgetts & Azevedo, 1994): a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os problemas, desde os mais corriqueiros at os mais complexos; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Sensibilizao:
.Elementos, (cont.) b) reconhecimento e prmios para as pessoas: reconhecimento das aes positivas por intermdio de premiaes, menes honrosas e aes semelhantes contribui para a motivao e esforo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.4 Gesto pela Qualidade Total (GQT) Continuidade:
.Qualidade um compromisso para sempre; .A melhoria contnua deve ser um objetivo; e

.A GQT est alicerada nas pessoas e no esforo dos gestores.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
.Premissa imperativo explorar, analisar e compreender as solues que uma empresa elaborou para vencer questes crticas relativas ao seu prprio desempenho organizacional;

.Conduz a excelncia utilizando-se de procedimentos de investigao, reunindo e adaptando as respostas encontradas;


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumas idias e objetivos com extrema propriedade; .Existe, ao menos, desde a poca de Frederick Winslow Taylor, quando da aplicao do mtodo cientfico s prticas industriais;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
.Esteve presente no perodo ps-segunda guerra, quando os japoneses comearam a investir na anlise e reproduo de padres norte-americanos; . importanteque as empresas saibam responder a um ambiente externo cada vez mais intenso, mutvel, intranqilo e turbulento;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
.Uma tecnologia sria capaz de alertar contra problemas e identificar claramente oportunidades (INDE, 2000); .Aprender com os outros o que eles fazem de melhor e porqu fazem to bem e, depois, tentar fazer melhor;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal da organizao, expondo seus pontos de vista a alternativas diferentes daquelas que normalmente visualizariam influenciados pela prpria lgica das prticas da organizao em que se encontram.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
.Camp (1993), considerado o pai do Benchmarking, diz que a essncia da tecnologia reside nos ensinamentos de Sun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu; .Dantotsuser o melhor dos melhores;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
.Explorando as idias de Sun Tzu:

O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo capaz de garantir a vitria de cem batalhas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking Tipologia, (CAMP, 1993):
.Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso da tecnologia de sorte a pesquisar, dentro da prpria organizao, cujas prticas tenham se revelado as melhores;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.5 Benchmarking
Tipologia:
.Benchmarking competitivo: prima pela investigao voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa; .Benchmarking funcional: identifica lderes em funes, quaisquer que sejam os ramos de atuao em que se encontram; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.5 Benchmarking Tipologia:
.Benchmarking genrico: identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja, nesta modalidade no h limitaes, simplesmente busca-se o melhor.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.6 Aprendizagem Organizacional . Learning organizations;
.Voltada para a anlise, participao, rompimento com barreiras tradicionais de gesto e para o raciocnio sistmico; e . Postura de alta flexibilidade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 1 Os problemas de hoje provem das solues de ontem: as causas de nossos problemas no presente residem em solues dadas a outros problemas no passado;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 2 Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste: quanto mais se insiste em determinada soluo, mais as coisas pioram, a cada soluo dada a um problema, existe uma contrapartida do sistema;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 3 O comportamento piora antes de melhorar: o fato das solues adotadas no surtirem efeito imediatamente, no significa que no surtiro efeito algum, mas sim em mdio e longo prazo;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 4 A sada fcil geralmente conduz porta de entrada: somos tentados a aplicar solues fceis e conhecidas para os problemas, gostamos de usar aquilo que conhecemos melhor;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 5 A cura pode ser pior que a doena: a soluo fcil mencionada nem sempre eficaz e, tambm, pode criar dependncia a longo prazo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 6 Mais rpido significa mais devagar: tudo possui um ritmo prprio que no responde a presses excessivas as quais forcem sua velocidade;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 7 Causa e efeito no esto intimamente relacionados no tempo e no espao: pensar em termos lineares, simplistas, uma forma limitada na identificao de problemas;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 8 Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados, mas as reas de maior alavancagem so geralmente as menos evidentes: princpio de alavancagem;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 9 Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo: as escolhas, por mais riscos que apresentem num determinado momento, no implicam no abandono de outras questes importantes;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 10 Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos: preciso levar em considerao as interaes que ocorrem dentro do todo; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.6 Aprendizagem Organizacional Leis que regem o aprendizado organizacional (SENGE, 1990):
- Lei 11 No existem culpados: nossa tendncia culpar algum de fora (ambiente ou outra unidade), mas nossos problemas e suas causas fazem parte de um nico sistema pelo qual somos responsveis.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
.As pessoas representam a fora motriz que impulsiona a organizao rumo a realizao de seus objetivos e ao desempenho de excelncia; . o capital intelectual e criativo das pessoas que gera lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivncia das empresas;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
.A tecnologia revela-se como recente e revolucionria disposio dos gestores quando da procura por um modelo mais adequado gesto de pessoas; .Baseando-se na certeza de que a motivao genuna capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e, tambm, na absoluta necessidade de se conceder autoridade e responsabilidade;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
.Na aplicao desta tecnologia o sexo feminino deve se destacar, a conhecida sensibilidade feminina ter relevncia, sem dvida; e .Coaching e Mentoring.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
Criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao. Pretende-se conceder s pessoas, oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de deciso.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment .Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000):
1)Viso do futuro: desejar, imaginar o amanh ideal e lutar por isso;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment .Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000):
2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem ajudar na construo desse futuro; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment .Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000):
3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsvel por tudo que diga respeito s metas traadas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.As organizaes necessitam de instrumentos que lhes garantam a sobrevivncia num mercado de extrema competitividade;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.Permite que o time de gestores fique livre para o desenvolvimento de novas aes que inclui, inclusive, novas oportunidades de negcio;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.Opo alicerada ou proveniente de duas posturas possveis e distintas na gesto de pessoas: postura do cumprimento de ordens e postura do uso do prprio discernimento, (MILLS, 1996).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996). a) Certeza de que somente a empresa est certa: se pudesse, sem margens de erro, saber que decises tomar, no passaria por crises;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996). b) A empresa conhece melhor do que ningum o que o cliente/consumidor deseja: no se pode imaginar conhecer os clientes com extrema preciso;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996). c) As pessoas da organizao fazem parte de um plano: necessrio permitir s pessoas a chance para opinies, discusses ou contribuies;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996). d) Cumprir ordens o que a empresa espera do corpo funcional: eliminar a viso estreita em relao ao potencial dos colaboradores; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996). e)Proteo da posio funcional: o comportamento da administrao superior das organizaes, leva as pessoas ao receio da exposio de suas aes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.Postura do uso do prprio discernimento (MILLS, 1996). a) Melhor forma de se realizar a misso: pessoas energizadas avaliam vivncias confrontando-as com seus conhecimentos e experincias;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.Postura do uso do prprio discernimento (MILLS, 1996). b) Melhor informao: o nvel de qualidade das informaes circulantes aumenta sensivelmente; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
Por qu as organizaes devem promover o Empowerment?
.Postura do uso do prprio discernimento (MILLS, 1996). c) Isso realmente o que a empresa espera dos seu quadro funcional: a empresa quer pessoas dedicadas e comprometidas com suas metas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos: .Condies que caracterizam o comprometimento com a
tecnologia, (MILLS, 1996): 1) Competncia e experincia: pessoas competentes, habilidosas e experientes, podem oferecer contribuies valiosas;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos:
.Condies, (cont.): 2) Informaes necessrias: no concebvel implementar a tecnologia em ambientes onde a circulao da informao seja restrita a alguns poucos nveis da empresa;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos:
.Condies, (cont.): 3) Recompensa adequada: uma organizao que no reconhece o esforo de seu corpo social, despreza o tempo e trabalho que foram dedicados organizao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
Requisitos:
.Condies, (cont.):
4) Conhecimento da misso: pessoas energizadas precisam saber qual a misso da empresa (onde, como, quando e porque suas decises e aes podem impactar positivamente a realidade organizacional); e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos:
.Condies, (cont): 5) Tolerncia a erros: se a empresa espera que as pessoas contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelo hierrquico tradicional, no qual a principal fonte de autoridade o cargo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
2) Redirecionamento das funes de diretores e gestores, que devem abrir mo do controle excessivo sobre as pessoas para se ocuparem realmente da produo, otimizao de resultados;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de seus prprios atos e o desejo por riscos e desafios que estimulem a capacidade criativa e habilidades decisrias;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
4) Eliminao das decises de cunho arbitrrio e do trabalho sem significado que gera somente frustrao, desnimo e sentimento de insegurana para as pessoas; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):
5) Resgate dos valores que emprestam um sentido maior ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta forma, o alinhamento entre as metas individuais e as metas da organizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
a) Um sistema de crenas da alta administrao alicerado na idia do empoderamento das pessoas: isso porque se a cpula superior no acreditar na tecnologia, nada ser possvel;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
b) Garantias de que as pessoas entendem o que empowerment: caso contrrio, jamais podero ter responsabilidades e assumir decises;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
c) Generalizar o compartilhamento de informaes: uma organizao onde apenas os gestores tm acesso s informaes no combina com os seus propsitos mais nobres;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment
Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
d) Autonomia com limites: as pessoas quando so apresentadas tecnologia desconhecem o seu significado e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcione, fornecendo diretrizes claras sobre os novos propsitos e valores; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.7 Empowerment Requisitos, (BLANCHARD, 1996):
e) Equipes autogerenciadas: necessrio substituir a hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto , equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisrio.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management
.Gesto com livro aberto; e

.H momentos em que preciso total transparncia do cotidiano da organizao e, principalmente, nos dados contbeis-financeiros para que o quadro funcional se sinta, tambm, responsvel pelo sucesso do negcio.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
a) Clima organizacional: a organizao deve promover um ambiente de plena confiana no que tange ao seu corpo funcional (extrema cooperao, confiana e estmulo);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
b) Tecnologia da informao: a tecnologia da informao permitiu que as informaes fossem disponibilizadas amplamente dentro das organizaes;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management
Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
c) Sistemas diferenciados de recompensa: no h como se falar em OBM se a organizao no estiver predisposta a repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidade das pessoas possurem aes da empresa); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Condicionantes para aplicao, (CASE, 2005):
d) Disponibilizar os nmeros importantes de fato: de nada adianta a empresa disponibilizar nmeros que no sejam reflexo da situao real, preciso que se vena o cinismo corporativo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management
Os sete erros, (CASE, 2001):
1) Liquidar a tendncia das empresas que levam seu quadro funcional a se concentrar nos produtos antigos: e que do boas margens de lucro, desprezando os mais recentes com margens mais baixas, que porm possuem grande potencial;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management
Os sete erros, (CASE, 2001):
2) Saber identificar quais so os fatores crticos de fato para a organizao: ex- um hoteleiro que, querendo aumentar os lucros, s se preocupava com os custos operacionais, quando o seu problema era o da taxa de ocupao. Ali estavam os fatores crticos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management
Os sete erros, (CASE, 2001):
3) Apoiar-se em informao errada: no raro que dirigentes tenham determinada informao e por falha de origem ou m interpretao do um tratamento equivocado, trazendo dificuldades de toda sorte para o seu negcio;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Os sete erros, (CASE, 2001):
4) Lanar objetivos que ningum na organizao compreende: isso leva a um grau zero de colaborao da estrutura social, o ideal utilizar sempre uma linguagem de fcil assimilao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Os sete erros, (CASE, 2001):
5) Esquecer os objetivos do negcio da empresa: lembrar que os nmeros crticos s fazem sentido se apoiados nos objetivos do negcio lembrando qual a razo maior de a empresa estar produzindo aquele bem ou prestando determinado servio;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Os sete erros, (CASE, 2001):
6) Pesquise pontos fortes, mas tambm os fracos: essa a melhor forma deles serem combatidos por todos na empresa. O que importa trabalhar no sentido da minimizao dessas falhas e eliminao; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.8 Open-book Management Os sete erros, (CASE, 2001):
7) Saiba por onde no comear sua abordagem: no crie a abordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a direo superior achou que era bom, preciso entender as premissas desta abordagem.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal
.A estruturao das organizaes baseada na hierarquia uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que geraram a chamada administrao cientfica; e .Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol pensavam numa escala hierrquica do maior para o menor poder decisrio. E assim foi ao longo do sculo XX.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal .Caractersticas da organizao convencional:
- na base: um nmero proporcionalmente maior de unidades que os nveis superiores, medida que subimos rumo ao topo, nota-se a diminuio do nmero de unidades e de pessoas; e - concentrao de informaes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal
.Essa configurao favorece a concentrao de poder nas mos de poucos e com justificada razo, pois nesse nmero menor de unidades estariam concentradas as pessoas com maior saber e maior competncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal .Organograma
Reflete a cadeia de responsabilidades; H quem afirme que tenha origem militar; e

Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem era superior a quem na organizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal
.Reduzir os nveis hierrquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados possam ficar mais prximo da clientela; .Assim, eleva o nvel de comprometimento e responsabilizao das pessoas da organizao, tornandoas parte ativa de todo o processo; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal
.Alm de viabilizar movimentao decisria restrita a poucos nveis hierrquicos (BARNEVIK & MOSS KANTER, 1994).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal
A idia , incluir muitas pessoas nos processos de tomada de decises, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos que terminam por levar ao atingimento dos objetivos da empresa
(DINAMICASIST, 2001).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal
.Estabelece laos fortes de unidade e confiana entre as pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as com alguma harmonia, s metas organizacionais (site: ALTIOR, 2001).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal Rudos na estrutura hierrquica:
. comum existir as seguintes situaes, (WHITAKER (2001):
a) A base no consegue passar adiante, at os altos cargos diretivos, informaes por vezes vitais para a sade empresarial; e b) O topo no consegue tornar suas ordens e instrues inteligveis para a base.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal Rudos na estrutura hierrquica:
.Organizao horizontal Livre circulao da informao; e

Aproximao da fora de trabalho.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal A organizao e a gesto horizontal no Brasil:
.O comportamento do brasileiro muito flexvel com relao ao prximo e menos preocupado em seguir procedimentos pr-estabelecidos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal A organizao e a gesto horizontal no Brasil:
.O termo jeitinho brasileiro demonstra a qualidade do brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer o que se deve fazer nas organizaes, ou mesmo em seu meio social; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.9 Gesto e Organizao Horizontal A organizao e a gesto horizontal no Brasil:
.Esse jeitinho brasileiro vai acelerar a fixao de novos caminhos para a gesto das empresas no Brasil (a tecnologia da informao, intranet, e-mail).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia
.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramtica e, por isso mesmo, a mais discutida; .No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal chegou ao primeiro ano, pois fora tratada pela literatura como tecnologia direcionada a reduo de quadros; .Propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto que ainda hoje dominam os meios empresariais;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.10 Reengenharia
.James Champy e Michael Hammer so seus dois lderes e responsveis diretos pela formulao de suas bases conceituais; . vlida na medida que seus pressupostos alertam a administrao superior quanto essencialidade de uma abordagem racional e analtica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de trabalho;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia
. nosso dever profissional defender a tecnologia por ser rigorosamente possvel a sua aplicao no Brasil e qualquer que seja o tamanho da empresa; .Reengenharia seria como ter a sua frente uma folha de papel em branco para ser preenchida com ... um novo organograma, ou seja, a representao grfica de uma nova organizao;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia
.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradies herdadas do passado, para engendrar algo completamente diferente; e .O repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade), (CHAMPY E HAMMER, 1994).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia .Palavras-chave:
-Fundamental: a reengenharia o repensar fundamental porque agora, muito mais do que nunca, as organizaes precisam de viso evolucionria;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia .Palavras-chave, (cont.):
-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir raiz dos problemas, evitando, desta forma, a introduo de mudanas superficiais ou a convivncia com o que j existia;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia .Palavras-chave, (cont.):
-Drstica: a reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenos volumes, quantidades e efeitos. A reengenharia foi idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1.000%; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia .Palavras-chave, (cont.):
-Processos: preocupar-se com os processos organizacionais (agrupamento seqencial de passos ou atividades e inputs) porque sobre eles repousa sua finalidade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia O que no reengenharia:
-Downsizing e reestruturao: reengenharia no sinnimo de downsizing ou reestruturao, estes termos propem a reduo de nveis hierrquicos (e, conseqente, reduo de pessoas);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia O que no reengenharia, (cont.):
-Reorganizao, des-hierarquizao, nivelamento: estas aes esto preocupadas com os problemas organizacionais relativos estrutura, j a reengenharia, preocupa-se, essencialmente, com processos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia
O que no reengenharia, (cont.):
-Automao: embora a reengenharia se sirva da tecnologia da informao como instrumental crtico na busca de suas metas, jamais pode ser confundida com a simples implantao de novos meios tecnolgicos; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.10 Reengenharia O que no reengenharia, (cont.):
-Gesto pela qualidade total: enquanto a GQT procura introduzir mudanas graduais por intermdio da melhoria contnua, a reengenharia visa a mudanas radicais, revolucionrias por substituio dos antigos processos por novos.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Engenharia reversa:
.O Japo, em dcadas passadas, usou a engenharia reversa para desvelar e aprimorar tecnologias importadas, transformando-as ento numa referncia paradigmtica para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Engenharia reversa:
.Quem no lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e 60? E dos produtos japoneses das ltimas dcadas? .A engenharia reversa permitiu em pouco tempo a transformao da imagem nada boa dos produtos made in Japan. Hoje, ningum discute a qualidade dos produtos japoneses.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Engenharia reversa:
Um processo onde um produto desmontado at a completa separao das peas e, assim, compreenda-se todo o processo de fabricao
(BEHRENS E LEVARY, 1998).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa
Engenharia reversa:
.Exemplos: DVD, NAPSTER; e
.Hoje, a engenharia reversa largamente praticada na informtica e proibida em muitos pases (proliferao dos hackers).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Caractersticas:
-Comunicao da administrao superior: fundamental que as chefias de todos os nveis tenham conhecimento e a dimenso exata da nova abordagem;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa
Caractersticas, (cont.):
-Minimizao da cadeia hierrquica: as tecnologias contemporneas tm seguidamente dado uma importncia relativa ao comando, via chefias, gestores (pessoas diretamente envolvidas na rea problema) etc;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Caractersticas, (cont.):
-Estudos e anlises personalizadas: ou seja, cada caso um caso; -Relao interpessoal: o corpo funcional ter condies de mediar, avaliar, conhecer fatos e participar nos procedimentos de mudana;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa
Caractersticas, (cont.):
-Utilizao intensa dos meios eletrnicos: as facilidades do mundo moderno, viabilizam anlises e estudos na medida que a relao entre pessoas estimulada pelo crescente uso da tecnologia da informao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Caractersticas, (cont.):
-Reunio semanal com as pessoas diretamente envolvidas: num dado dia da semana o gestor realizar reunio com as pessoas envolvidas e ser, ento, feita avaliao dos vrios processos; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.11 Gesto e Organizao Reversa Caractersticas, (cont.):
-A reversibilidade irreversvel: em momento algum permitido ao estudioso de uma dada situao desistir do objetivo maior da nova abordagem, tem de ir at o fim.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC)
.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;

.Alguns pontos da organizao possuem grande dificuldade para a sua avaliao, por serem estes, subjetivos, neste ponto onde o Balanced Scorecard ir atuar;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC)
.O Balanced Scorecard uma tecnologia considerada recente pelo fato de ter menos de 10 anos de mercado e em torno de 5 anos de utilizao no Brasil; .No Brasil, atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores empresas utilizam a abordagem, no mesmo perodo estima-se que nos Estados Unidos a tecnologia j esteja sendo utilizado pelas 100 maiores empresas do pas (site: IADI, 2004); e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC)
. um sistema de gerenciamento de performance empresarial e pessoal: a sigla BSC traduzida significa Indicadores Balanceados de Desempenho (site: SOFT EXPERT, 2004).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC)
Nova filosofia de gesto empresarial que a partir de uma viso objetiva descreve, implementa e gerencia estratgias em forma de planejamento integrado e balanceado
(site: INTERACT 2000, 2004).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC) Caractersticas:
-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-se toda a parte referente as pessoas necessrias para a procura da excelncia na organizao, peas chave para o sucesso;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC) Caractersticas:
-Processos (crticos) Internos: esta perspectiva se refere s atividades fins da organizao, ou seja, aos procedimentos essenciais ou processos crticos internos para a sua sobrevivncia;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC) Caractersticas:
-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupao deve girar em torno de satisfazer as necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.12 Balanced Scorecard (BSC) Caractersticas:
-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva e visa medir e avaliar resultados sob o ngulo, essencialmente, financeiro.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
.Processo utilizado pela liderana quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador (BROCATO, 2003); .Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
Atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua carreira, luz dos anseios pessoais, aptides e mapeamento das suas caractersticas e necessidades de aprimoramento (EDUCAR MAIS, 2003);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
-Aconselhamento: no se trata de ordens, determinaes. So conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor trajetria, o melhor caminho; ao invs de mandar o coach sugere, sempre;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
-Orientar: no supervisionar, e muito menos fazer a tarefa pela pessoa. Ao contrrio, a idia de ensin-la como fazer, gui-la, mostram-se caminhos e deixa-se a pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opes;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
-Otimizar: buscar a excelncia do desenvolvimento da carreira, em funo executiva ou at mesmo, no caso de ao empreendedora, no menor espao de tempo e da forma mais simples possvel;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
-Anseios pessoais: preocupao em saber o que a pessoa da organizao busca, o que ela deseja, quais as suas vontades, onde ela quer chegar; -Aptides: busca pelas potenciais competncias essenciais de cada pessoa da organizao, pois como desenvolver em algum algo que a pessoa no possui, nem mesmo algum potencial?;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
-Mapeamento das suas caractersticas: vista a importncia de se saber as aptides cabe listar, mapear as caractersticas da estrutura social da organizao; e -Necessidades de aprimoramento: depois de listadas e mapeadas as caractersticas, deve-se descobrir quais as mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o Coaching de uma maneira eficaz e eficiente.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
O professor, (ou coach, ou treinador) informa, motiva, guia, inspira e apia o treinando, no sentido de fazer mudanas entendidas como necessrias, fazer planejamento estratgico, aperfeioar sua funo cognitiva, alcanar objetivos ou simplesmente, viver melhor! (site: VCM, 2003).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
O que e o que no Coaching:
-Treinamento, onde comum habilidades e competncias pessoais, no especficas do treinamento que est sendo ministrado, no serem levadas em considerao; -Gerenciamento, ou seja, no acontece visando ao simples direcionamento e otimizao de recursos para atingir um dado objetivo; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching O que e o que no Coaching:
-Liderana, o coach ajuda as pessoas como um lder, mas a diferena est no fato de que ele fica num segundo plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudada recebe os mritos pelo trabalho.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching O que e o que no Coaching:
.O coach no pode ser umtutor que detm direitos e responsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza treinamentos especficos e aumenta determinada capacidade funcional.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Vantagens:
-Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como para a organizao; -Promove a competncias; formao e aperfeioamento de

-Promove a busca por melhores resultados;


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Vantagens, (cont.):
-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organizao e na organizao; -Promove o fortalecimento da confiana, via parceria; e

- Auxilia nos aspectos que geram motivaes nos treinandos.


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Aplicao:
-Quando h conflitos de valores e papis: ajuda as equipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que funcionem como aglutinadores e no separadores de pessoas e seus papis;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Aplicao, (cont.):
-Quando h conflitos de natureza pessoal: pode ajudar as pessoas a alcanar uma vida mais feliz, serena, criativa, plena e equilibrada (site: VCM, 2003), dentro e subsidiariamente fora da empresa;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching
Aplicao, (cont.):
-Quando h situaes crticas de toda ordem nos processos decisrios da empresa; e
-Quando h questionamentos desenvolvimento das pessoas. variados sobre o

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Etapas de um processo de coaching:
1a ETAPA Estabelecendo uma relao slida entre o coach e o seu orientado: Sensibilizao; Mapear as caractersticas da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s)
(pontos fortes e fracos);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Etapas de um processo de coaching:
1a ETAPA (cont.):
Incentivar o treinando a avaliar as suas prprias
caractersticas;

Esclarecer que ele, coach, um parceiro; e Incentivar a troca (processo de feedback).


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Etapas de um processo de coaching:
2a ETAPA Montando o futuro do treinando:
Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa a montar o seu futuro com desafios possveis de serem alcanados.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Etapas de um processo de coaching:
3a ETAPA Revisando a bagagem de mo:
Os valores, atitudes, padres de comportamento, experincia sero revistos a fim de se alcanar o futuro planejado.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Etapas de um processo de coaching:
4 ETAPA Traando o plano de ao
Planejar como o futuro projetado ser alcanado atravs do Plano de Ao (visualizar o ponto onde queremos chegar).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.13 Coaching Mentoring:
.Alm das aes do coach, o mentor tem a competncia em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema profundidade dos crescimentos pessoal e profissional;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.13 Coaching
Diferenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos sugeridos s pessoas envolvidas com coaches (treinadores(as) e mentors (mentores), (KLEIN E NAPIER, 2003):
Sinceridade: pea sempre opinio ao coach e voc ter sempre a verdade de forma direta. Se voc no pedir a ter de qualquer maneira;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.13 Coaching
Diferenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos, (cont.):
Propsito: ter um propsito um permanente jogo de reflexes sobre voc, onde ganhar ou perder uma partida qualquer far parte das reflexes sobre voc; Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso mais do que doutrinao, no apenas uma vontade a mais;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.13 Coaching
Diferenas entre coaching e mentoring:
.Comportamentos, (cont.):
Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias de hoje comum regras serem ignoradas, faz parte da quebra de paradigmas, mas h limites; e Riscos: correr riscos tem relao direta com a sua vontade de ver a sua equipe vencer, mas riscos tm limites, o difcil saber exatamente o limite.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa
.Conselho de Administrao, Conselho Consultivo, Colgio de diretores, comit de alto nvel so unidades encontradas na maioria das organizaes brasileiras; .Na governana corporativa existe uma relao direta entre a administrao superior, os vrios conselhos, principalmente, os de natureza deliberativa e as auditorias independentes;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa
.Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa o conceito seria: o sistema que assegura aos sciosproprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa
.A relao entre propriedade e gesto se d por intermdio do conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa
.A boa governana assegura aos scios eqidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados e obedincia s leis do pas; e .Tm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa Governana Corporativa no Brasil:
.No Brasil uma das razes mais fortes para o seu crescimento foi a participao cada vez mais crescente dos fundos de penso nas empresas brasileiras;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa
Governana Corporativa no Brasil:
.A disperso do capital est exigindo direcionamento estratgico das empresas a ser exercido por um board (conselho) transparente e independente, em nome dos acionistas (RODRIGUES; MENDES, 2004);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa Governana Corporativa no Brasil:
.Ainda no se pode afirmar que a governana parte integrante da gesto e monitoramento dos negcios das nossas empresas maiores;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa Governana Corporativa no Brasil:
.A formao de alguns conselhos no Brasil carece de competncia tcnica e, por via de conseqncia, sem condies para conversar de igual para igual com os envolvidos na governana corporativa;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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9.14 Governana Corporativa Governana Corporativa no Brasil:
.Razes que poderiam dificultar a permanncia da governana corporativa no Brasil, (ANDRADE E ROSSETTI, 2004):
Por ser ainda recente: o termo recente, tendo sido utilizado em 1991;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.14 Governana Corporativa Governana Corporativa no Brasil:
.Razes, (cont.):
Pela sua abrangncia: questes financeiras, questes de oportunidades e questes de cunho estratgico tornando complexa a sua ao (conflitos de jurisdio e constrangimentos); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.14 Governana Corporativa Governana Corporativa no Brasil:
.Razes, (cont.):
Pela diversidade de modelos: a abrangncia mencionada ano item anterior conduz a variedade de modelos conducentes

operaes as mais variadas dentro da governana.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.14 Governana Corporativa
Atividades da Governana Corporativa:

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 A expressiva contribuio da teoria das organizaes


9.15 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Quick case
- A administrao do shopping center localizado num municpio importante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo estudo organizacional que inclua uma anlise detalhada dos muitos processos crticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores no sentido de definir qual seria a melhor tecnologia de gesto organizacional a ser aplicada. Terminada a reunio Luis Gonalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mos duas posies: aplicar a Gesto pela Qualidade Total (GQT) ou a Reengenharia.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Quick case (cont.)


- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que
formada em administrao e j possui o ttulo de mestre. Jerusa foi enftica: GQT o caminho!. Luis, no convencido de sua posio, contra argumentou dizendo que havia evidencias de comportamentos inadequados e de competncias duvidosas. Ademais, a estrutura organizacional d sinais de franco declnio. A estrutura hierrquica engessa a administrao do shopping no sendo possvel em pouco tempo atender as demandas dos lojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era o caminho. E voc, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso
Cordlia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla fazem parte do grupo de estudo da faculdade e receberam uma tarefa do professor de gesto de pessoas: apontar qual a melhor tecnologia de gesto organizacional, considerando a prpria faculdade como um campo especfico de estudo. O professor apontou algumas falhas com o propsito de facilitar a anlise e escolha da melhor tecnologia. E assim apontou:

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


-filas constantes na secretaria escolar, principalmente nos horrios de entrada e intervalos de aula: -demora na entrega de histrico escolar; -demora na confirmao de abonos de faltas; -uma certa dificuldade para falar com os professores; -atendimento de balco deficiente com informaes imprecisas;

-a coordenao no tem horrio determinado para atendimento;


-a reproduo de material didtico lenta e as mquinas esto sempre com problemas;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


-no h ningum na direo da faculdade, aps as 19 horas; -salas de aula com iluminao deficiente; -computadores e projetores em funcionamento precrio;

-s h um videocassete funcionando para 26 salas de aula;


-as TVs so muito pequenas para o tamanho das salas de aula; -refrigerao boa, mas poderia ser melhor;

-segurana patrimonial e individual insuficiente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


-telefonar para a faculdade chega a ser um verdadeiro suplcio (a qualquer hora); -no h crticas ao comportamento do corpo funcional, s elogios; e -a direo est sempre prometendo a soluo para tudo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


Imediatamente Cordlia prope ao grupo definir logo a melhor tecnologia, porque, diz ela, tudo a mesma coisa. Todas prometem que em pouco tempo tudo estar resolvido, portanto, s sortear uma. Gisele achou graa e disse que pensava de forma muito semelhante, havia lido mais cuidadosamente um captulo sobre gesto pela qualidade total e um outro sobre empowerment. E concluiu que era tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boas de ambas as tecnologias.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilo tudo era desejo do professor em dar consultoria para a faculdade e estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele. Muito engraadinho, disse Karla. O fala-fala aumentou e Elci pediu ordem na casa. Na verdade, muitos riram da gracinha de Karla, chamando o professor de engraadinho. Janete fala mais alto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de graa era a prpria faculdade. E discutiam de forma desordenada. O tempo passa e Jos Elias, pai de Elci, oferece po de queijo, empadinha e refrigerante vontade.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


Todos se servem e Cordlia retoma a proposta. Gente, diz ela, vamos resolver logo isso, porque j vou embora e moro longe, esqueceram? Gisele quase interrompe e fala que era preciso encontrar uma sada, pois outros grupos, parece, receberam a mesma tarefa e todos tinham de sugerir alguma coisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque era diferente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco de demisso em massa.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordlia, muito esperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votos e encerra a sesso. Jorge achava que a reengenharia era muito pesada para o ambiente da faculdade. E sugeriu benchmarking porque assim eles teriam de ir atrs do melhor e fazer melhor ainda. Com certeza era um desafio e tanto, afirmou o prprio Jorge.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um pedao de torta para comemorar os aniversrios de Gessy e Joel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita conversa, mas decidir estava difcil. E Jorge toma a palavra; temos de achar a sada, deixe-me equacionar (foi aplaudido quando disse equacionar), o professor nos ofereceu as seguintes tecnologias: gesto pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking e terceirizao. At agora ningum falou da terceirizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


E foi cortado por Karla, outra vez: terceirizao no resolve nada e acho at que vai custar mais caro. No quero perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse pessoal faz o possvel e o impossvel para atender a gente. E, de repente, a gente acaba tendo uma poro de problemas at o novo pessoal entender a burocracia da faculdade que bem diferente dessas empresas por a. Jorge concordara com Karla e pediu uma posio do grupo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Estudo de caso (cont.)


E volta Cordlia, gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudo comigo e depois de amanh eu entrego ao professor a nossa proposta que ser uma somatria das coisas boas de cada tecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse: olha GQT e empowerment pra mim a mesma coisa. D pra juntar as duas, j disse!! Vamos esquecer o Benchmarking porque no tem nada com GQT.A reengenharia tem umas coisinhas que no resultaro negativas. A gente s tem que esquecer a terceirizao. Foi aplaudida e assim acabou mais uma reunio de grupo da parte do pessoal da aula do professor Csar Lus.
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9 Estudo de caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se assim for o caso) deve analisar a proposta de Cordlia e concluir pela aceitao ou no da proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns pequenos enganos de utilizao desta ou daquela tecnologia. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

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9 Questes para debate


1) A arquitetura organizacional consiste na configurao, na dinmica e na esttica por intermdio da qual os muitos elementos organizacionais se combinam para criar uma realidade produtiva. Mas quais so os elementos-chave nessas organizaes que precisam ser congruentes entre si? Cite e explique com suas palavras cada um deles.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Questes para debate


2) Cite, em qualquer ordem e explique quais so os Sete Cs que acarretam a otimizao organizacional, pois que cada C descrito totalmente integrado aos demais, ou no ? Justifique sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Questes para debate


3) Terceirizao (outsourcing) uma tecnologia que apresentou algumas dificuldades de aplicao nas empresas, porque o termo conquistou o seu espao no mercado, antes mesmo de ter sido difundido corretamente pela universidade. Por conta disso, vale dar a sua contribuio discorrendo acerca desta tecnologia to utilizada.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

9 Questes para debate


4) Retrabalho, refugo e desperdcio so palavrinhaschave para a compreenso da Gesto pela Qualidade Total (GQT), tecnologia esta que alm de ir de encontro a esses termos, busca o encantamento dos clientes, pessoas que fazem cada vez mais a diferena no mercado definindo em muitos casos a sobrevivncia de certas empresas. Mas afinal o que significa encantar clientes? Explique bem a sua resposta.
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9 Questes para debate


5) Partindo da idia de aprender com o melhor, sem copiar, o benchmarking vem se mostrando uma tecnologia bastante atual e til. Para tanto existem diversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por um e explique como ele pode ser implementado e qual a sua utilidade.

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9 Questes para debate


6) Para que haja o desenvolvimento de organizaes de aprendizagem so necessrias: a integrao do domnio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocnio sistmico. Na sua opinio esta inter-relao estritamente necessria? Desenvolva a sua posio.

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9 Questes para debate


7) De forma bastante simplria podemos definir empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar o poder das pessoas da organizao, o que parece um tanto quanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, quanto mais poder se tem, mais poder se quer ter. Tomando por base este ponto de vista, por que razo voc acha que as organizaes devem se empenhar na implementao de tal tecnologia? Seja consistente em seus argumentos.

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9 Questes para debate


8) O Open-book management prope total transparncia na administrao da empresa, principalmente na rea que diz respeito aos dados contbeis-financeiros. Para tanto, inevitvel que haja alguns pr-requisitos para a sua implementao. Portanto, cabe a voc descrev-las com as suas palavras.

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9 Questes para debate


9) Com a proposta de se reduzir os rudos existentes na estrutura hierrquica e estreitando a relao entre as pessoas da organizao que atuam em diferentes nveis, a gesto e organizao horizontal apareceu com grande fora. Verdadeiro ou falso? Comente a sua resposta e explique o que seriam rudos.

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9 Questes para debate


10) Com o rtulo de tecnologia radical, a reengenharia, assim como a terceirizao e muitas outras, teve o seu entendimento equivocado e chegou a ser confundida com demisso em massa, o que no o seu propsito. Alis, qual o propsito desta tecnologia? Seja claro na sua explicao.

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9 Questes para debate


11) A Gesto e Organizao Reversa uma tecnologia ainda em formao, fato este que a difere das demais. Contudo algumas caractersticas suas como, por exemplo, no haver interferncia de quem no est diretamente envolvido com o estudo so bastante claras. Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duas outras caractersticas da tecnologia em questo.

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9 Questes para debate


12) Tecnologia recente, o Balanced Scorecard (BSC) tem a sua importncia, na medida em que possibilitou a mensurao de elementos at ento no mensurveis. Ainda assim, seus criadores colocam que ele no pode ser confundido com um simples sistema de medio. Por que? Que caracterstica o distingue dos demais sistemas? E que caractersticas guardam semelhana com os sistemas de medio? Na sua resposta deve conter o atributo que o distingue dos demais e uma caracterstica que o assemelha, com as devidas explicaes.
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9 Questes para debate


13) Coaching um procedimento bastante peculiar e interessante de ser implementado no Brasil devido a nossa cultura, porm, devido ao seu rtulo (treinador ou coach), esta tecnologia freqentemente confundida com os processos de treinamento. Em vista disso, desfaa voc esta confuso explicando o processo de coaching e aproveite para identificar as diferenas e semelhanas com o processo de treinamento.
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9 Questes para debate


14) Desfeita a confuso existente entre a ao do coach e do treinamento e partindo da premissa que voc tem clara esta distino e sabe no que consiste o processo de coaching, vale praticar um pouco mais a sua capacidade de diferenciar as tecnologias introduzindo o mentoring em tal relao. Em suma, faa a distino entre mentoring de coaching e no economize palavras.

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9 Questes para debate


15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil, mas com divulgao relativamente recente, a governana corporativa vem se mostrando uma boa tecnologia para as organizaes, tendo em vista a sua modelagem muito bem elaborada. Mas afinal o que governana corporativa? Quem est envolvido nesta relao?

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Gesto de Pessoas
10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


10.1 Preliminares
10.2 Objetivo
.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no pas como um forte argumento no sentido de prover a organizao de condies mais adequadas de competir e sobreviver por focar suas dinmicas direcionadas quase que exclusivamente aos seus produtos e/ou servios.

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10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


10.3 Contextualizao
10.4 Delimitao do estudo
.Nmero no inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50 (cinqenta) empresas respondentes;
.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da rea de pessoas que realmente conhecem a organizao, como um todo; e

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10.4 Delimitao do estudo
.Os questionrios foram aplicados, tambm, via e-mail, em profissionais sabidamente ocupantes de posies relevantes na rea de recursos humanos.

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10.5 Tipo de pesquisa
Quanto aos fins:
-Exploratria: por sua natureza investigatria e de sondagem; -Descritiva: pois visa descrever as influncias da terceirizao nas organizaes e, mais especificamente, na rea de recursos humanos; e
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10.5 Tipo de pesquisa Quanto aos fins:
-Explicativa: pois tinha o propsito de esclarecer de que forma a terceirizao pode ser uma boa tecnologia.

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10.5 Tipo de pesquisa Quanto aos meios:
-Bibliogrfica: foram consultadas obras de autores brasileiros e autores no nacionais; -Telematizada: auxlio da internet na busca de material disponvel e confivel; e

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10.5 Tipo de pesquisa
Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em funo da investigao que foi feita em empresas, via e-mail ou com a presena da equipe da pesquisa.

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10.6 Universo e amostra
Universo: empresas sediadas no Brasil. Amostra: 50 (cinqenta) empresas.

10.7 Seleo dos sujeitos


.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas localizados no tero superior das empresas.
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10.8 Anlise e tratamento dos dados Questo n 1
NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas pesquisadas.

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10.8 Anlise e tratamento dos dados
Questo n 2: Que cargo voc ocupa dentro da organizao?

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Questo n 2 (resultado):
6% 4% 2% 2% 4% 2% 2% 2% 2% 4% 10% Analista de recursos humanos Assessor administrativo Assessora de superintendncia Chefe de departamento pessoal Coordenador de recursos humanos Diretor de recursos humanos Gerente Gerente de recursos humanos 16% 44% No responderam Psicloga Secretrio administrativo Superintendente de recursos humanos Supervisor de recursos humanos

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Questo n 3: UNIDADE
Administrativa Assessoria de superintendncia Coordenao de telemarketing

2% 2% 36% 2%2% 6% 16% 4% 4% 2% 2% 2% 8% 2% 10%

Departamento administrativo Departamento de recursos humanos Departamento pessoal Diretoria administrativa Diretoria de gesto de pessoas Diretoria de recursos humanos Diviso de recursos humanos Gerncia corporativa de recursos humanos Gerncia de desenvolvimento de pessoas Gerncia de desenvolvimento organizacional Gerncia de recursos humanos Superintendncia de recursos humanos

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Questo n 4: Quem o seu superior hierrquico?
10% 4%2% Diretor Gerente 20% 64% No responderam Superintendente Vice-presidente

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Questo n 5: Subunidades subordinadas?
nica questo que no foi possvel tabular em face da falta de um entendimento mais adequado. Seria possvel fazer uma listagem do que encontramos, principalmente nas entrevistas presenciais, mas no haveria nmero que trouxesse algum ganho para a prpria pesquisa.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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Questo n 6: Terceirizar funo apenas da sua rea?
2% 14% Sim. No. tambm funo de outras reas. Quais? No responderam: 84%

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Questo n terceirizadas?
5% 10% 1% 6% 2% 2% 5% 3% 6% 3% 3% 15% 8% 6% 11% 14%

7:

Que

atividades
Limpeza Grfica Recepo Restaurante Segurana Telefonia Telemarketing Recrutamento Seleo Treinamento Vendas Servio Social Informtica Contabilidade Jurdico Outras? Quais?

esto

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 8: Voc acredita que a terceirizao na sua empresa gerou benefcios? Se sim, qual o maior?
Reduziu os custos passveis de enxugamento e economia para a empresa. Gerou uma maior competitividade porque tem mais tempo para as atividades fins.

1%
Gerou a excelncia operacional em funo da dedicao s atividades no terceirizadas.

1% 3% 18% 11% 11%

Gerou uma maior competncia pois a empresa passou a estar conectada s com o negcio propriamente dito. Permitiu a demisso expressiva (muitos, quase ao mesmo tempo) sem causar constrangimentos para a empresa. Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais. Reduziu drasticamente a ocorrncia de problemas de toda sorte, principalmente, com o pessoal de baixa remunerao. Permitiu uma maior dedicao da sua rea a questes vitais da empresa. Reduziu a folha de pagamento, muitas vezes fonte de muitas discusses. Gerou mais qualidade na atividade terceirizada em funo da especializao.

7%

8% 10%

18% 4%

1%
Liberou espao fsico para melhor utilizao.

7%

Outro(s). Qual (ais)? No responderam:

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 9: A sua empresa utiliza a quarteirizao? Ou seja, h alguma empresa contratada controlando todas as terceirizadas? Ou o controle feito internamente? Se sim, por qual unidade?
4% Sim, a minha empresa utiliza a quarteirizao. No, a minha empresa no utiliza a quarteirizao e nenhuma unidade faz este controle. No, a minha empresa no utiliza a quarteirizao de forma que o controle passado para:

50%

46%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 10: Qual seria a vantagem de ter uma
empresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que cuide das terceirizadas?
No utilizamos a quarteirizao. 0% 6% 4% 11% 2% Profissionalizao da gesto de contratos e de relacionamento entre as empresas terceirizadas. Garantia jurdica e preservao econmica da relao contratual. Liberdade para aes internas mais relevantes. Reduo de custo de pessoal por eliminao de estrutura interna responsvel pelo controle das terceirizadas. No responderam:

77%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 11: Quais atividades trouxeram dificuldades e resultaram em trmino da relao comercial?
Tiveram dificuldade Nenhuma dificuldade 64%

36%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 12: Quem detm a tecnologia a
terceirizada enquanto que a sua empresa nada incorpora de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. O que voc pensa dessa no transferncia de tecnologia?
No importante face aos negcios da empresa.
34% 36%

A tecnologia das atividades terceirizadas no significativa, a no ser na rea de informtica. (alguma outra alternativa da sua empresa)
30%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 13: Muito se fala das barreiras culturais
existentes entre as pessoas regulares da organizao e os terceirizados. Em adio: muito, tambm, se fala do desinteresse do terceirizado pela empresa onde est trabalhando, por no pertencer a ela e isso poderia trazer prejuzos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua opinio a respeito, considerando a empresa atual e sua experincia anterior.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 13 (resultado):
No consigo perceber diferenas culturais significativas. 4% 4% 28% 21% Realmente, o funcionrio terceirizado por vezes cria dificuldades por no pertencer minha empresa, havendo o risco de perda de clientela. Problemas existem, mas o preo da atividade terceirizada e vale a pena. Temos de repensar a terceirizao. H vantagens, mas h prejuzos como a perda de clientela e dificuldades no relacionamento com o corpo social da minha empresa. No tenho opinio formada. No responderam.

15% 28%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 14: Qual a sua posio pessoal: a favor ou contra a terceirizao? Por que?
A favor pelos benefcios j mencionados. 20% Contra pelas dificuldades de ajustamento da empresa terceirizada minha empresa. 2% 54% 22% 2% Nem contra, nem a favor. H benefcios e h prejuzos, mas tudo isso parte do negcio. No responderam

Outras afirmaes

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


Questo n 15: A terceirizao aplicada ainda resulta em melhor foco nos produtos e nos servios?
16% 26% 8% Sim e no. Porqu? Sim. Por que? No. Por que? No responderam

50%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Gesto de pessoas e a terceirizao; uma pesquisa


10.9 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Quick case
- Uma importante empresa do ramo alimentcio, localizada no sudeste, resolveu repensar uma deciso anterior do conselho diretor que impedia a terceirizao sob qualquer circunstncia. E assim, em pouco tempo, as atividades de higiene e limpeza foram repassadas a terceiros. O servio de restaurante tambm foi terceirizado. interessante mencionar que no houve reaes contrrias a presena de terceiros. Assim sendo, tais terceirizaes no problemticas geraram um otimismo incontrolvel do gestor de pessoas que naturalmente assumira as terceirizaes, por serem as atividades mencionadas a ele subordinadas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Quick case (cont.)


- Logo, no demorou a iniciar a terceirizao da sua prpria
unidade. Recrutamento e Seleo (R&S) foram as primeiras. Em seguida, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Sade e segurana do trabalho e folha de pagamento j estavam mais ou menos terceirizadas, no sendo difcil repass-las a terceiros. Esse entusiasmo acabou por gerar dificuldades na relao com os terceiros. O gestor chegou a pensar que seria necessria a quarteirizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Quick case (cont.)


- Nesse ponto foi impedido pelo seu diretor de rea que
argumentou no sentido da exigncia da sua proximidade (dele, gestor) e o gestor concordou, mas no dia seguinte sugeriu a terceirizao da equipe de vendas. Note que este processo aparenta proporcionar uma reduo de custos considervel. Todavia, voc considera oportuna uma terceirizao na velocidade empreendida pelo gestor? E mais, voc considera que at mesmo a rea de vendas deve ser terceirizada?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso
H pouco mais de quinze anos a terceirizao chegou ao Brasil como sendo uma tecnologia que iria livrar as organizaes das atividades no geradoras de resultados financeiros e, por essa razo, deveriam ser passados a terceiros que melhor fariam o trabalho, mas muitas vezes a um custo indesejado. Traria as vantagens da despreocupao com indenizaes, frias, recolhimentos previdencirios e tributrios e as desvantagens da introduo (ou intromisso para muitos) de uma organizao dentro de uma outra organizao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


E, hoje, em muitos casos, a introduo de muitas organizaes (terceirizadas) dentro de uma s e com uma populao funcional capaz de descaracterizar a imagem, qualquer que seja, da organizao contratante.
Foi pensando nas vantagens que Carlos, gestor administrativo de uma empresa comercial, resolveu que faria terceirizao do que fosse possvel. Elaborou um plano que mostrava excepcionais ganhos financeiros em funo da reduo drstica de custos com pessoal.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


Deixou a proposta com Gustavo Mendez, vice-presidente executivo, que em uma semana depois iria apresent-la ao comit de gesto organizacional composto da direo superior, dos gestores e uma representao do quadro funcional.
A semana vai passando e Carlos pouco falava do seu plano, isso aumentava a curiosidade de muitos, inclusive, de outros gestores que, estranhamente, nada sabiam. Rosa, representante do quadro funcional, pediu a presena dele na sala de reunies da associao do corpo funcional e ele l estava logo aps o almoo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


A conversa no chegou a ser longa e no produziu nenhum resultado. Um bom nmero de pessoas estava presente e insistia no questionamento. Afinal, nossos empregos esto em jogo e a gente quer saber que plano esse que s voc e o vice-presidente executivo sabem, disse Rosa. Carlos, o gestor, apenas afirmava que o plano traria benefcios incalculveis para a empresa. E para ns?, gritou uma pessoa que estava transtornada.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


A reunio estava marcada para a tera-feira e na segundafeira o VP-executivo chama o gestor e fica com ele mais de uma hora. O gestor sai e d um at logo para a secretria, esboando um leve sorriso. O gestor se encontra com outras pessoas e mantm o silncio. Silncio a alma do negcio diz o ditado.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


E chega o dia. Todos reunidos e o vice-presidente executivo passa a palavra para o gestor administrativo. Cpias do plano so passadas para os membros do comit e comea a apresentao formal do plano. No plano vem proposta concreta de terceirizar TODA a gerncia de recursos humanos. Isso mesmo, absolutamente toda a rea estaria em mos de terceiros. A recepo, a portaria e a segurana j eram terceirizadas, mas havia um item onde os terceiros seriam outros, em funo de um preo mais adequado.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


TODA gerncia de vendas iria, tambm, para as mos de terceiros. As secretrias passariam a compor um pool (ncleo) de secretrias passadas a terceiros. Havia um componente legal-trabalhista que teria de ser trabalhado no caso especfico das secretrias porque elas no seriam passadas a uma empresa terceirizada. Os seis motoristas tambm passariam para terceiros. Para controlar as empresas terceirizadas seria contratada uma outra empresa que faria a chamada quarteirizao, ou seja, uma empresa terceirizada controlaria todas as outras terceirizadas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


dado um ponto final, no sem antes o expositor mostrar uma planilha demonstrativa da incrvel reduo de gastos, muito prximo dos 20%, podendo chegar a 23 ou 25%, dependendo da contratao das terceirizadas.
Rafael, gerente de RH pede a palavra e faz uma longa exposio sobre os riscos da terceirizao. Usou como exemplo a recepo, a portaria, a segurana e os motoristas. At ento a empresa tinha um quadro excelente de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


Todos muito educados com um salrio adequado. E, continuava: qual a garantia que as terceirizadas trariam pessoal de qualidade equivalente ao pessoal que hoje nos atende diariamente? E, mesmo no sendo de vendas, mostrou uma razovel perplexidade quando soube que vendas sairia do controle absoluto da empresa. Terceiros iriam assumir este controle. O gestor administrativo chegou a dizer que num certo sentido a terceirizao j existia, em funo dos muitos escritrios de representao. Flvio, gerente de vendas, pouco falou, mas pediu, ali mesmo, uma reunio com a vice-presidncia executiva.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


Por fim, falou Renata, outra representante do corpo funcional, deixou clara a sua posio dizendo que o maior derrotado seria a prpria empresa e perguntava: quem garante que essas terceirizadas todas tm a mesma garra que ns que estamos aqui faz muito tempo. Vamos reduzir gastos e imagino que iremos reduzir ganhos. Pediu a lixeira como destino final daquela coisa: o plano das terceirizaes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Estudo de caso (cont.)


Voc (ou o seu grupo, se for o caso) deve manifestar a posio com relao ao plano do gestor administrativo, podendo mandar totalmente ou no o plano para a lixeira. Importante justificar a posio do grupo. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


NOTA: neste captulo nos fixamos na apresentao de dados e concluses de uma pesquisa vinculada s atividades condizentes a gesto de pessoas, trazendo desta forma a oportunidade de voc estar em sintonia com o mercado. Em vista disso, as questes que sero colocadas a seguir, podem no ter respostas no corpo do texto, ou mesmo no apresentar uma nica resposta correta. Contudo, essa a idia, ou seja, fazer com que voc veja a realidade e seja capaz de trabalh-la.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


1) H autores que consideram que a terceirizao uma tecnologia que viabiliza a criao de um processo articulado de transferncia a terceiros, das atividades chamadas acessrias e de apoio finalidade maior da empresa. Voc concorda ou discorda? Diga o porqu de sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos fins, segundo Vergara (2000), como exploratria, descritiva e explicativa. Que vertentes explicam esta classificao?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


3) Durante a anlise e tratamento dos dados coletados na pesquisa, constatou-se que 44% dos respondentes ocupavam, no perodo da pesquisa, o cargo referente gerncia de recursos humanos da empresa. Mesmo assim, o texto admite que algumas organizaes optaram por terceirizar este setor. Tomando este dado por base, voc acredita que, no mercado atual, o nmero de empresas que terceirizam esta atividade alto? Por que? Ser este um bom sinal? Justifique a sua resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


4) Durante o questionamento, rtulos acerca da rea responsvel pelas pessoas da organizao apareceram das formas mais diversas. Contudo, os quatro pontos percentuais (4%) referentes ao departamento de pessoal (DP) e os 52% das gerncias e departamentos de recursos humanos, demonstraram claramente uma evoluo da rea no s com relao a seu rtulo, mas como tambm sua estrutura;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate (cont.)


4) Por conta disso, que termo voc acredita que melhor define este tipo de atividades nas empresas? Nem precisamos reforar que a sua resposta deve vir embasada de um bom argumento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


5) Ao questionarmos quanto terceirizao da rea referente gesto de pessoas, 84% dos respondentes afirmaram que esta terceirizao foi feita em outras reas, como, por exemplo, a jurdica, manuteno e administrativa. Na sua opinio essas reas podem ser terceirizadas? E a gesto de pessoas, ou outra nomemclatura, pode ser terceirizada? Entenda que o importante voc, no s expressar a sua opinio, mas como tambm buscar argumentos que a sustentem.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


6) Em relao s atividades que as organizaes costumam terceirizar, percebeu-se que 48% englobavam atividades que, apesar de parecerem no agregar valor, teoricamente estariam sob o comando do titular a rea de pessoas caso no fossem terceirizadas. Partindo desta viso simplista, voc concorda que as atividades referentes a restaurante e limpeza s iriam sobrecarregar o gestor de pessoas que j tem muitas tarefas a cumprir? E mais, que tipos de atividades voc acha que devem ou no ser terceirizadas e por que.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


7) sabido que terceirizar gera inmeros benefcios, como, por exemplo, reduo de custos, competitividade, excelncia operacional; no entanto, existe um que o principal para compreender a importncia deste procedimento. Que benefcio este? Explique-o de forma detalhada.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


8) Neste momento vale retomar uma questo que foi levantada no decorrer do texto tendo em vista que 46% das respostas referentes utilizao da quarteirizao demonstraram a sua ausncia e total falta de preocupao com relao gesto das terceirizadas. Portanto, eis a sua vez de responder: ou no aconselhvel que as empresas detenham controle centralizado sobre a operao de terceiros? Justifique a sua reposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


9) Prosseguindo com a preocupao que possibilitou a questo n 6, mas um dado nos surpreendeu, mas agora com relao a uma vantagem especfica de se ter uma empresa quarteirizada, ou mesmo uma unidade interna cuidando das terceirizadas. Este dado consiste os 4% referentes a garantias jurdicas. A que voc relaciona este percentual to aqum do esperado? Use a criatividade e o resultado de outras questes da pesquisa para explicar a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


10) Apesar de termos um percentual alto, 64%, demonstrando uma boa relao entre empresas e terceirizadas, em contrapartida, 36% no conseguiram manter tal relao vantajosa e essa uma porcentagem significativa, no podendo, portanto, ser desprezada. Mas afinal, que tipos de problemas podem ocorrer neste processo de terceirizao? Especule a respeito.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


11) Seguindo na linha de raciocnio da questo n 10, uma das atividades que apresentou problemas, segundo os respondentes, foi a referente limpeza. Todavia, por quatro vezes houve uma nova contratao e apenas um respondente admitiu no ter contratado ningum no lugar. Para voc, esta diferena mostra que limpeza realmente nada agrega a empresa? E mais, o fato de ter tido novas contrataes demonstra alguma preocupao com este setor? Bom... exponha a sua opinio.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


12) Um ponto ressaltado foi a transferncia de tecnologia entre a contratada e a contratante que estabelecem uma relao de terceirizao. Neste sentido, qual a sua posio? Voc acha que existe esta transferncia, ou no? Alis, para voc, ela faz sentido? Seja breve, porm claro em suas colocaes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


13) Choque de culturas um acontecimento muitas vezes inevitvel ao se adotar a terceirizao. Os dados da pesquisa nos mostram que enquanto 28% no conseguem perceber diferenas culturais, 15% admitem que as pessoas terceirizadas criam dificuldades e 21% chegam a colocar em xeque a terceirizao. Assim sendo, temos os dois lados desse choque: o bom e o ruim. Seria voc capaz de descrev-los?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


14) Agora chegou a hora de voc se posicionar diante da indagao que propiciou a pesquisa e o levantamento de todos os dados dispostos neste captulo: afinal de contas a terceirizao aplicada ainda resulta num melhor foco nos produtos e nos servios? Sim ou no? Por que?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

10 Questes para debate


15) No corpo do texto por vezes apareceu um termo to comum no mbito empresarial chamado core business, voc sabe seu significado? Explique-o com suas palavras.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.1 Preliminares 11.2 Objetivo
.Identificar quais tecnologias vm sendo largamente utilizadas com sucesso por nossos profissionais na rea de gesto de pessoas, as razes maiores desse sucesso e os porqus deste resultado ser to positivo no Brasil.

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11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.3 Justificativa
11.4 Contextualizao 11.5 Delimitao do estudo
.Nmero no superior a 40 (quarenta) empresas; e

.O tempo de entrevista, no foi superior a 1(uma) hora quando entrevista presencial.


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11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.6 Tipo de pesquisa Quanto aos fins:
-Exploratria: por sua natureza investigatria e de sondagem; -Descritiva: pois visa descrever o uso e as influncias das tecnologias de gesto organizacional nas empresas; e

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11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.6 Tipo de pesquisa Quanto aos fins:
-Explicativa: pois tinha o propsito de esclarecer de que forma esta ou aquela abordagem representam uma boa tecnologia para a empresa em pesquisa.

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11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.6 Tipo de pesquisa
Quanto aos meios:
-Bibliogrfica: foram consultadas obras de autores brasileiros e autores estrangeiros;
-Telematizada: auxlio da internet na busca de material disponvel e confivel; e

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11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.6 Tipo de pesquisa
Quanto aos meios:
-Pesquisa de campo: em funo da investigao que foi feita em empresas com a presena do professorcoordenador da pesquisa e outros membros que compuseram a equipe.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.7 Universo e amostra
Universo: empresas sediadas por todo o pas; e

Amostra: no superior a 40 (quarenta) empresas.

11.8 Seleo dos sujeitos


.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas e/ou diretores que tm a funo de RH sob sua direta orientao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.9 Anlise e tratamento dos dados Questo n 1
NOTA: registro apenas do nome do pesquisado.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.9 Anlise e tratamento dos dados Questo n 2: Que cargo voc ocupa dentro da organizao?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 2 (resultado):
Analista de recursos humanos 7% 3% 3% 4% 3% 3% 3% 3% 4% 3% 12% Assessor administrativo Assessora da superintndncia Chefe de departamento de pessoal Coordenador de recursos humanos Diretor de recursos humanos Gerente Gerente de recursos humanos No responderam Psicloga 52% Superintendente de recursos humanos Supervisor de recursos humanos

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 3: UNIDADE
3% 3% 3% 34% 19% Administrativa Assessoria de superintendncia Coordenao de telemarketing Departamento de recursos humanos Departamento pessoal Diretoria administrativa Diretoria de gesto de pessoas 5% 3% 3% 9% 3% 9% 3% 3% Diretoria de recursos humanos Diviso de recursos humanos Gerncia corporativa de recursos humanos Gerncia de desenvolvimento de pessoas Gerncia de desenvolvimento organizacional Gerncia de recursos humanos

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 4: Quem o seu superior hierrquico?
Administrativa 3% 3% 3% 34% 19% Assessoria de superintendncia Coordenao de telemarketing Departamento de recursos humanos Departamento pessoal Diretoria administrativa Diretoria de gesto de pessoas Diretoria de recursos humanos 5% 3% 3% 3% 9% 9% 3% 3% Diviso de recursos humanos Gerncia corporativa de recursos humanos Gerncia de desenvolvimento de pessoas Gerncia de desenvolvimento organizacional Gerncia de recursos humanos

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 5: Subunidades subordinadas
.A questo ficou prejudicada em funo de entendimento diferenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a presena macia das atividades tpicas e tradicionais de RH.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 6: Que tecnologia(s) (tcnicas) (so) aplicadas(s) no dia a dia da rea sob a sua orientao? (mais de uma se for o caso)
4% 3% 16% 8% 9% 17% 11% 16% Estrutura e gesto horizontal e em rede Gesto pela Qualidade Total Reengenharia Outra(s). Qual(is)? Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006. 16% Aprendizagem Organizacional Balanced Scorecard Benchmarking Coaching/Mentoring Empowerment

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 7: Por que a(s) tecnologia(s) acima (so) aplicada (s)? (mais de uma, se for o caso)
11% 5% 42% Porque auxiliam na soluo de problemas. Porque agregam mais valor ao resultado final da atividade. Porque uma exigncia da administrao central (no Brasil ou outro pas). 42% Porque a(s) tecnologia(s) uma prtica usual em organizaes semelhantes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 8: A(s) tecnologia(s) referente(s) a questo n seis (so) aplicada(s) com adaptaes realidade da empresa?
11% 5% 42% Porque agregam mais valor ao resultado final da atividade. Porque uma exigncia da administrao central (no Brasil ou outro pas). 42% Porque a(s) tecnologia(s) uma prtica usual em organizaes semelhantes. Porque auxiliam na soluo de problemas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 9: Por que ainda no temos (ns, Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira?
23% 0% 0% 3% 27% No temos pesquisas e os pesquisadores pouco podem fazer porque faltam recursos. Temos pesquisas, porm os pesquisadores pouco podem fazer devido a falta de recursos. No h necessidade, pois basta ajustar as tecnologias que vm de outros pases. Os acadmicos (profissionais do magistrio e de pesquisa), em geral, no tm interesse em criar nada. Os acadmicos (profissionais do magistrio e de pesquisa) no tm competncia para criar tecnologias brasileiras. Outra opinio. Qual?

47%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 10: Voc acha que importante conhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por que?
0% 0% 0% 33% Conhecer sim, utilizar talvez, pois depende da filtro do executivo. Sim, importante conhecer e utilizar porque ajuda no crescimento pessoal e profissional. No, no importante, porque temos solues brasileiras que no dependem de propostas estrangeiras. importante, mas no fundamental no crescimento pessoal. 67% No, no importante, porque profissionais do Brasil tm sempre um jeitinho para dar andamento a problemas, em geral.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 11: Voc acredita que todos os gerentes, no importando, a rea de atuao, devem conhecer as tecnologias originadas de outros pases (retorne questo seis, se necessrio) e por que?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 11 (resultado):
3% No, no acho que devem conhecer as tecnologias informadas acima. Temos as nossas alternativas e no dependemos de tecnologias oriundas de outras sociedades. Sim e no. Porque qualquer um pode encontrar caminhos profissionais ou via tecnologias estrangeiras ou alternativas brasileiras mesmo. Mas interessante saber, com certeza.

97%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 12: Voc acredita que eventuais tecnologias brasileiras sero capazes de promover aperfeioamentos superiores s tecnologias originadas de outras sociedades?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 12 (resultado):
3% 3% 20% Sim, tecnologias nacionais podero representar melhor as nossas demandas organizacionais. Sim, desde que criadas, mas considerando as contribuies de estudiosos estrangeiros. No, no vejo a criao de tecnologias brasileiras num futuro prximo, em face da dificuldade de se pesquisar no Brasil. 74% No, mesmo com apoio a estudos e pesquisas no percebo esse esforo, em face do aparente pouco interesse dos nossos estudiosos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 13: Voc acredita que a estrutura hierrquica ceder lugar a uma estrutura onde prevalea o trabalho de equipes interdepartamentais? Por que?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 13 (resultado):
0% 30% No. A estrutura hierrquica existe h mais de 100 anos e no vejo razes para mudar. Sim e no. Por vezes, o trabalho em equipe ajuda bastante, mas no h necessidade de se alterar a estrutura hierrquica. Sim. Os tempos mudaram e, hoje, o trabalho em equipe um imperativo organizacional o que vem alterando a estrutura vertical, hierrquica, no sentido da horizontalizao,

70%

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 14: Como voc projeta o futuro da rea de recursos humanos?
.Questo aberta para respostas livres.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


Questo n 15: Que pergunta voc acha que ficou faltando e qual teria sido a sua resposta
.Aqui convidamos para que seja respondida uma questo que no foi formulada.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 A importncia das tcnicas gerenciais na gesto de pessoas; uma pesquisa


11.10 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Quick case
- Todos reunidos num almoo de aniversrio do vice-diretor executivo de uma importante empresa do ramo txtil. A conversa seguia animada quando o diretor executivo perguntou em alto e bom som ao seu gestor de pessoas o que ele achava da tecnologia de gesto horizontal. Jos Paulo, o gestor, olhou espantado para o seu vice-diretor e no entendeu porque uma pergunta daquelas num ambiente to festivo, com chopes e vinhos j rolando. O gestor de pessoas imediatamente respondeu, perguntando: o senhor est querendo dizer estrutura e gesto horizontal e em rede?.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Quick case (cont.)


- O vice-diretor retrucou: sim. O rtulo no me interessa.
Quero saber o que isso. Z Paulo apenas argumentou se eles no poderiam conversar numa outra hora sobre isso e, encerrando esse pequeno dilogo, o vice-diretor disse: j que voc no sabe o que , podemos conversar amanh, depois de, naturalmente, voc ler uns livrinhos sobre o assunto e sorriu ironicamente. A noite, em casa, Z Paulo ligou para um grande amigo psiclogo e ouviu dele o seguinte: Z, o cara quis te testar e, muito provavelmente, sabia que tu no conhecias a tecnologia que imagino ser nova no campo da administrao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Quick case (cont.)


- Amanh, quando voc fores conversar com ele, ters duas
opes. Ou tu mostras que no conhecia e que efetivamente leu a noite sobre o assunto, ou que sabia, mas preferiu no conversar sobre naquele momento to festivo. Considerando que esta tecnologia recente, o que voc faria no lugar de Z Paulo?

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11 Estudo de caso
Carolina, vice-presidente da rea comercial, chama Bosco para conversar seriamente sobre o resultado de uma pesquisa que indicava um percentual expressivo de gestores de pessoas ou profissionais de bom nvel nesta rea que conhecia as tecnologias de gesto organizacional. Bosco, tambm vice-presidente, s que de relacionamento com o mercado, ficou satisfeito quando ouviu de Carolina mais nmeros da pesquisa. Mas a quis saber o porqu dela t-lo chamado.
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11 Estudo de caso (cont.)


Carolina foi logo dizendo que Bosco tinha memria curta e fez lembrar de uma reunio com executivos de uma outra consultoria internacional onde Rogrio, titular da rea de pessoas, estava presente e num dado momento da conversa ficou surpreso ao ouvir que o consultor visitante sugerira a uma empresa cliente que abrissem a empresa para todo o corpo funcional, com o propsito de encontrar a sada para os problemas de ordem financeira. Rogrio entrou na conversa e disse ser muito arriscado contar tudo para quadro funcional, o risco seria o de se veicular informaes sobre a situao de caixa.

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11 Estudo de caso (cont.)


Carolina continuou dizendo que nesse momento olhou para Rogrio querendo trucid-lo. E disse que o consultor prosseguiu mais um pouco e fechou a conversa dizendo que a tal empresa ia bem, naquele momento. A reunio que era sobre contratao de novos talentos se estendeu por mais um tempo e foi encerrada.

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11 Estudo de caso (cont.)


Bosco acalmou Carol (como era chamada pelos mais prximos) dizendo que Rogrio queria ser simptico participando da conversa com executivos de alto nvel de uma empresa concorrente. Mas Carol disse que ele poderia ter sido simptico com alguma competncia. A conversa acaba por a e Bosco volta para se relacionar com o mercado.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


noite Carolina telefona par Juliana Maria, scia-diretora de uma empresa de assessoria em RH, conta sobre a tal pesquisa e do fato do Rogrio ter pisado na bola quando disse bobagem ao tentar se envolver numa conversa com o pessoal da KRSS & Associados. Tentou mostrar que sabia sobre tecnologias de gesto organizacional e terminou por mostrar que no sabia nada. Ju tranqilizou Carol dizendo que s vezes acontece. Carol desliga e no satisfeita liga para Elizabeth Tomin, amiga de longa data e diretora de gesto de pessoas numa agncia governamental.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


Diferentemente de Juliana, Beth acha que ela tem de fazer alguma coisa. Entende que ningum obrigado a saber tudo, mas tem de saber alguma coisa. Um gestor de pessoas no pode ser conhecedor s das aes de aproveitamento ou descarte dos recursos humanos da empresa. Tem de ter alternativas para aes estratgicas e aes estratgicas envolvem a empresa como um todo, ou seja, envolve tambm o ambiente l fora. Beth entendeu porque Carol chamou Bosco, que VP de relacionamento com o mercado e antes de falar coisas do mundo social, sugeriu uma conversinha com Rogrio.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


No dia seguinte bem cedo, Carol chama Rogrio e pergunta a ele se conhecia a tal pesquisa feita s (enfatizou bem) com gestores de pessoas e/ou profissionais de bom nvel da rea. Rogrio confirmou que sabia qualquer coisa, mas no se interessou muito porque ali, na empresa, havia muito consultor organizacional que poderia dar uma ajuda. A Karina est doida para participar dessas conversas, disse em tom irnico.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


De qualquer maneira disse que sabia alguma coisa. Carolina estava realmente incomodada com a tranqilidade do gestor e resolveu retomar a conversa e disse: para ser sincera Rogrio eu acho que voc tem que se preparar melhor para a posio que ocupa. No posso entender como um gestor da minha empresa mostra desconhecimento sobre coisas da organizao para um executivo de uma empresa concorrente. Rogrio interrompeu bruscamente, dizendo: voc fala isso s porque eu no sabia o que era Open-systems management?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


Nesse momento Carol percebeu que ele ficara tocado com a bobagem que disse e foi saber mais sobre o assunto. Isso comprovava que realmente no sabia muita coisa. E para voc (ou seu grupo) que vai analisar o caso convm dizer que a tecnologia recente e de uso, principalmente, em situaes cruciais, como a de quase falncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


De repente, ela pergunta se ele conhecia uma outra tecnologia bem diferente da Open-systems (Gesto com livro aberto, em bom portugus) e cita o rtulo: benchmarking. Ele respondeu sem nem pensar: uma tecnologia que permite a cpia de produtos. E completou: uma empresa produz, por exemplo, telefone sem fio e com possibilidade de receber e enviar e-mails.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


Uma outra empresa decide copiar, s mudando uma coisinha aqui, outra ali. E pronto: fez benchmarking. Ela fez mais algumas perguntas e amenizou a conversa, mas prometendo retornar ao assunto mais frente. Rogrio saiu da sala com o semblante fechado. noite ela voltou a ligar para as amigas e contou o que ele dissera de benchmarking e ambas deram, em telefonemas separados a mesma sugesto, imediatamente aceita por Carolina. Carol ainda ligou para Maringela que chegara de frias e contou tudo e Mari deu a mesma sugesto de Juliana e Elizabeth.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Estudo de caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se for o caso) deve apresentar classe qual teria sido a sugesto dada pelas amigas e o resultado esperado e comentar o que vocs acharam do desconhecimento de Opensystems management (Gesto com livro aberto) e da afirmao sobre benchmarking, fazendo um longo comentrio, inclusive, dando definies e conceitos sobre ambas as tecnologias.

Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


NOTA: neste captulo nos fixamos na apresentao de dados e concluses de uma pesquisa diretamente vinculada s atividades condizentes a gesto de pessoas, trazendo desta forma a oportunidade de voc estar em sintonia com o mercado. Em vista disso, as questes que sero colocadas a seguir, podem no ter respostas no corpo do texto, ou mesmo no apresentar uma nica resposta correta. Contudo, essa a idia; ou seja, fazer com que voc veja a realidade e seja capaz de trabalh-la.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


1) O objetivo da pesquisa foi o de identificar quais tecnologias vm sendo largamente utilizadas, com sucesso, por nossos (as) profissionais na rea de gesto de pessoas, as razes maiores de tal sucesso e os porqus deste resultado ser to positivo no Brasil. Por conta disso, o fato de enfocar os responsveis pelas pessoas da organizao, possibilitou um resultado. Mas, se enfocssemos a rea financeira, por exemplo, o resultado seria diferente? Justifique a sua resposta especulando o que poderia ter acontecido.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos meios, segundo Vergara (2000), como bibliogrfica, telematizada e pesquisa de campo. Que fatos explicam esta classificao?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


3) Na pesquisa em tela 62% dos respondentes apresentam a diretores, presidentes e superintendentes como sendo o seu superior hierrquico, o que trouxe maior confiabilidade para a pesquisa. Logo, voc pode imaginar que fazer uma pesquisa com os nveis mais baixos da organizao teria o seu valor reduzido. Concorda ou discorda? Por que?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


4) Ainda com relao aos 62% referentes a administrao superior, importante atentar para o fato de que apenas dois respondentes do total (40) apontaram este diretor como sendo de recursos humanos. Portanto, se apenas 12% das unidades em que os respondentes atuam no esto diretamente ligadas gesto de pessoas, como voc explica a subordinao a outros cargos que no o diretor especfico de recursos humanos?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


5) Quanto aplicao das tecnologias no Brasil, foi percebido que h uma ntida disperso, conseqentemente, destacando os extremos temos o benchmarking (17%) e a reengenharia (3%). Como explicar estes extremos? Seja convincente na sua reposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


6) Prosseguindo a questo n 5, coaching e mentoring, apesar de recentes, receberam a mesma porcentagem que Gesto pela Qualidade Total (GQT), ou seja, 16%. No entanto, no podemos esquecer que esta ltima consiste em uma das tecnologias mais antigas. Ento, cabe questionar: por que GQT ainda to utilizada?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate (cont.)


6) E mais, como os profissionais podem acreditar numa tecnologia to recente como o coaching e o mentoring? Talvez quando voc se colocar no lugar de um profissional fique mais fcil chegar a sua resposta, mas isso s uma sugesto.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


7) Ao questionarmos acerca da aplicabilidade das tecnologias com o intuito de descobrir se tal esforo tinha fundamento, ou se eles conseguiam enxergar as vantagens de tal procedimento, obtivemos um resultado realmente significativo, porque 84% (porque auxiliam na soluo de problemas 42% e porque agregam mais valor ao resultado final da atividade 42%) dos respondentes demonstraram conhecer as vantagens de tal procedimento. E voc, sabe o por que se deve adotar tais tecnologias?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


8) Ao se estudar as tecnologias, inegvel conceber que no foram elaboradas no nosso pas. Mas ainda, a importao sem as devidas adaptaes parecia bastante clara antes de terminar a pesquisa. Diz-se isto, pois os dados nos mostram o contrrio, ou seja, um nmero substancial de respondentes, 62%, admitem que existe a adaptao a nossa realidade. Eis a sua vez de se posicionar. Na sua opinio, existe ou no esta adaptao? Em resposta positiva, que benefcios ela gera? Em resposta negativa, quais so os malefcios?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


9) Em relao s justificativas colocadas para a no existncia de uma tecnologia brasileira, uma delas recebeu um grande destaque, com 47%. Os respondentes admitiram que pesquisas existem, e este captulo e o captulo anterior so provas disso, mas os pesquisadores pouco podem fazer, pois lhe faltam recursos. Alis, voc acredita que esta justificativa vlida? Que outro argumento voc utilizaria?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


10) fato que as tecnologias oriundas de outras sociedades so muito importantes para quem optou por exercer atividades no mbito empresarial. Alis, 97% dos respondentes entendem que tais tecnologias os credenciaram na busca por seu espao profissional. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


11) Na pesquisa 74% dos respondentes afirmaram que nossas tecnologias podem representar crescimento para as empresas brasileiras estando, portanto, a excelncia mais prxima, visto que as tecnologias tambm esto mais prximas das nossas verdadeiras demandas. Qual a sua posio com relao aos benefcios gerados por uma tecnologia nossa, bem brasileira? Vale o empenho em tal esforo?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


12) A estrutura e gesto horizontal apenas uma das tecnologias que foi trabalhada na pesquisa, contudo recebeu lugar de destaque, pois 70% dos respondentes mostraram acreditar ser o trabalho em equipe um imperativo do mundo moderno, de modo que, naturalmente, a horizontalizao prevalece em face de equipes a serem formadas de maneira interdepartamental. No obstante, discorra acerca do propsito desta tecnologia e se posicione com relao a este ponto.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


13) Ao ser questionado sobre o futuro da rea de gesto de pessoas, um dos respondentes disse o seguinte: acredito que a rea de recursos humanos atuar apenas como se fosse uma consultoria interna para as demais reas da organizao, atuando fortemente como uma prestadora de servios. Em contra partida as demais reas da organizao estariam mais preparadas para as questes relativas ao seu corpo funcional, diminuindo consideravelmente a dependncia de um RH central. O que voc pensa a respeito disso?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


14) No final da pesquisa foi aberta uma questo que possibilitava o acrscimo de questes que os respondentes julgavam necessrias. Por conseguinte, selecionamos uma, dentre as sugeridas, para que voc possa se posicionar. A questo a seguinte: qual a realidade das empresas brasileiras frente aplicao de modernos instrumentos de Gesto de Pessoas? Se possvel, uma passagem rpida por outros captulos desta obra possa ajudar.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

11 Questes para debate


15) Como concluso da pesquisa, alguns questionamentos se mantiveram em aberto a fim de instigar novas pesquisas, desta forma, teste seus conhecimentos e responda s seguintes questes: qual a importncia que a empresa d a rea de pessoas? A unidade de pessoas est preparada para o exerccio de um novo papel na empresa, de pensar e agir estrategicamente? Em outras palavras, alm do gestor, quem mais na rea de pessoas dever estar preparado para esses novos saltos qualitativos?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
12 Cultura organizacional, poder e liderana

12 Cultura organizacional, poder e liderana


12.1 Preliminares

12.2 Cultura organizacional;


12.3 Poder; e

12.4 Liderana.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2 Cultura organizacional
Por mais que inmeros autores critiquem a utilizao da expresso cultura organizacional, no se pode ignorar que ela tem o seu valor e sentido na vida das organizaes, as quais, nada mais so, que sociedades formalmente constitudas por pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.1 Definies e conceitos
.Regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen); .Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans); .Valores dominantes numa organizao (Deal e Kennedy); .A filosofia que guia as polticas da organizao (Ouchi, Pascale e Athos);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.1 Definies e conceitos
.As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);
.O clima e o sentimento de uma organizao no trato com os de fora (Tagiuri e Litwin); e .Conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que formam o ncleo de identidade de uma organizao (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.1 Definies e conceitos Pilares do ncleo da identidade organizacional, valores, crenas e padres de comportamento.
Mal comparando, trata-se da estrutura de um prdio que pode sofrer reformas, mas os pilares centrais pouco sero modificados.

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12.2 Cultura organizacional


12.2.1 Definies e conceitos
Um padro de pressupostos bsicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado vlido e ser ensinado a novos membros (SCHEIN, 1992).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.1 Definies e conceitos Fuso de empresas: a fuso no somente fsica, tambm ocorre uma fuso de culturas;
.Como misturar culturas sem afetar a essncia individual de cada uma delas?

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12.2 Cultura organizacional


12.2.1 Definies e conceitos
.As culturas das empresas envolvidas no devem e nem podem sofrer alteraes que invalidem o que elas realmente acreditam e defendem; e .Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.

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12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas Por que estudar a cultura de uma organizao? Qual a importncia disso para o mundo dos negcios?
Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas
1) Porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa: demonstrando o lado formal da cultura de uma organizao, no qual normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no mbito organizacional;

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12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas
2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar novas situaes: exemplo, uma pessoa que trabalha com telemarketing, certamente, ela no sabe o que o cliente ir dizer, mas conhece os procedimentos da organizao em que atua e se sentir segura o suficiente para argumentar; e

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12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas
3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um padro conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar organizaes que apresentem uma identidade na qual acreditam, de modo que garanta o sucesso.

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12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas . Os pilares do ncleo da identidade organizacional:

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12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas .Os pilares, (cont.):
-Chiavenato (1999)iceberg onde: os padres de comportamento refletem a ponta (mais vulnervel s transformaes do ambiente), os valores e crenas constituem a base submersa (mais protegida e com maiores dificuldades a mudanas);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas
.Os pilares do ncleo da identidade organizacional:

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12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas .Os pilares, (cont.):
-Schein (1992)anlise sob trs camadas: a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudes visveis das pessoas da organizao (padres de comportamento);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas .Os pilares, (cont.):
-Schein (1992)anlise sob trs camadas: b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao, pode representar um intenso mecanismo de motivao para as pessoas (crenas); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas .Os pilares, (cont.):
-Schein (1992)anlise sob trs camadas: c) Pressuposies bsicas: diz respeito camada mais profunda da anlise cultural (valores), aspecto subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual construda com base nas experincias.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas .Chiavenato (1999), classificada em: a cultura pode ser

-Adaptativa: culturas organizacionais flexveis que buscam a inovao aceitando mudanas como um processo natural; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.2 Caractersticas .Chiavenato (1999)a classificada em (cont.): cultura pode ser

-No-adaptativas: cultura fechada, no disposta a alteraes, rgida e voltada para a manuteno do status quo e do conservadorismo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
-Regras e regulamentos: determinam as aes das pessoas, o que pode ou no ser feito, especificando quando diversos tipos de aes so adequados e qual a posio dos membros individuais no sistema social (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais como sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos (CHIAVENATO, 1999); -Microculturas: uma cultura formada por diversas microculturas que tm uma filosofia prpria, mas, nem por isso, contra os princpios da empresa;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
-Contraculturas: so partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que as microculturas, as quais tm filosofias prprias em atrito com os princpios da organizao (festa de aniversrio);
-Linguagem domstica: vocabulrio especfico utilizado por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma verso macro, ou microcultura ou contracultura em uma verso micro (mdicos e engenheiros);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
-Ritos: atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam vrias formas de expresso cultural e muitas vezes tm conseqncias tanto prticas quanto expressivas (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos fundos);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
-Rituais: mtodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), (festa de aniversariantes do ms que acontece na ltima sexta-feira de cada ms, que comea com o parabns pra voc, um dos aniversariantes fala qualquer coisinha...);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
- Heris: so aquelas pessoas que devido s repetidas situaes de sucesso representam os pilares da organizao de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o externo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
- Smbolos: esto presentes nos aspectos macros e nos aspectos materiais, tais como a arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (CHIAVENATO, 1999); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.3 Elementos formadores
-Mitos organizacionais: so crenas no-confirmadas e geralmente no-declaradas, que so aceitas sem qualquer anlise (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovao de veracidade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.4 Programa de ambientao
.Um esforo da organizao para transmitir sua histria e sua cultura quelas pessoas que ali exercero suas atividades; e .Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de cada empresa.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.4 Programa de ambientao .Recursos instrucionais que podem ser utilizados:
-So exibidos filmes sobre a histria da organizao, feito um tour pela empresa para se conhecer fisicamente seus setores e unidades, so utilizados aparelhos de projeo (datashow).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.4 Programa de ambientao .Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir a inquietao dos recm-chegados: uma nova roupagem integrao na organizao, possibilitando uma pequena intimidade com alguns aspectos da cultura interna;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.4 Programa de ambientao .Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da organizao, por meio de um programa de ambientao, as pessoas que chegam, rapidamente se sentiro parte integrante do novo ambiente, de modo que o processo de rotatividade nos primeiros meses de atuao ser minimizado;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.4 Programa de ambientao .Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Diminuir o tempo: quando o recm-contratado no recebe as orientaes necessrias para abrir a porta de seu novo ambiente, mais tempo esta pessoa ir despender para conhecer seus futuros colegas e a prpria organizao; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.4 Programa de ambientao .Objetivos, (Ivancevich, 1995):
-Desenvolver expectativas realsticas: capacitar os novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado manter os ps no cho.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando Organizacional (DO) o Desenvolvimento

um esforo organizacional utilizado por intermdio de intervenes planejadas nos processos da organizao, usando conhecimentos da cincia comportamental
(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO
-Esforo organizacional: o DO tem tanto metas de resultados relativas melhora de realizao das tarefas, como metas de processo relativas melhora da forma pela qual os membros da organizao trabalham juntos (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO
-Intervenes planejadas: de uma maneira mais simplificada as intervenes planejadas dizem respeito ao momento em que so colocadas sobre a mesa a problemtica da organizao para as pessoas da organizao; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO
-Cincia comportamental: o DO utiliza apenas a cincia comportamental, pois estamos falando de um procedimento criado por profissionais da psicologia industrial ou organizacional - estudo mais focado.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO
Como DO pode ajudar as pessoas e a organizao a alcanarem metas? - Proporcionando um ambiente propcio a solues. - Complementando a autoridade formal com a intensificao do coeficiente de participao das pessoas da organizao. - Ampliando a participao das pessoas da organizao que detm habilidades especficas. - Intensificando os laos de confiana e interao entre as pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO
.As fases do processo de Desenvolvimento Organizacional (DO).
1o FASE Diagnose

2o FASE
Interveno planejada

3o FASE
Avaliao

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO 1a FASE Diagnose
Reunio e apreciao de dados de modo a se obter um diagnstico capaz de estimar a situao real de problema, a fim de auxiliar a demarcao do ponto em que se deseja chegar e a maneira como este ser atingido por meio de abordagens das mais variadas (reunies de confrontao, por exemplo).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO 2a FASE Interveno planejada
Executar o que foi planejado, a implementao pode ser por meio da realizao de encontros de grupos de pessoas que tenham algum vnculo com a atividade-problema, a fim de que solues sejam propostas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO 3a FASE Avaliao
Momento de verificar os resultados, avaliar os ltimos dados coletados e analisar o que foi implantado a partir das sugestes das pessoas que participaram do estudo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.5 Redesenhando o DO .Cuidados ao iniciar um processo de DO, (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998):
- Necessidade de suporte da alta administrao; - Quanto ao ambiente onde ser implementado; e - Quanto complexidade do processo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais
.Condies que podem vir a facilitar a mudana cultural, (CHIAVENATO, 1999):
-Um momento de forte tenso: ocorrida uma situao crtica, sinal de que a cultura organizacional est em desequilbrio, este fato facilita uma possvel mudana;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais .Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-Mudanas na alta administrao: quando novas pessoas entram para compor o quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de gesto, baseado em outros valores;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais
.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-A organizao ser de pequeno porte: o esforo necessrio para a efetivao das mudanas propostas e aprovadas, na organizao de pequeno porte, bem menor face o grau de complexidade ser pequeno ou mesmo quase inexistente; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais .Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-Uma organizao ser recente: no sentido de ser nova mesmo. No que este fato ir determinar a fora de sua cultura, mas a tendncia que esta, ainda, esteja construindo seus pilares de modo a propiciar mudanas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998) Foras externas (clientes, fornecedores, demais
stakeholders e a concorrncia) e

Foras internas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais
.As foras externas possuem um maior impacto na cultura da organizao, na medida em que so pouco controlveis e afetam de forma incisiva a sobrevivncia dos negcios; e .As foras internas, muitas vezes, fruto das externas, referem-se ao comportamento das pessoas da organizao frente a novos desafios, essa interligao entre as duas foras quase sempre resulta de mudanas de valores e atitudes que afetam as pessoas nos sistemas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais Mas afinal, quem assume a conduo dessas circunstncias que conduzem a mudanas na organizao?
1) O agente de mudanapessoa da organizao; ou 2) Um membro externo no papel de consultor.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais
-Em ambos os casos, o agente de mudana quem ficar responsvel por definir o problema advindo das presses sentidas pela organizao e participar s pessoas, estimulando a busca de solues, para, ento, testar estas sadas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais E ele, o gestor de pessoas, como fica nos processos de mudanas organizacionais?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3 Poder
-O poder pode causar grandes transformaes na vida das pessoas e, em especial, nas organizaes.

Afinal, o que poder?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos
.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavlico(a).

Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a fora. O primeiro prprio do homem, o segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas vezes no suficiente, convm recorrer ao segundo
(MACHIAVELLI, 1996).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos .Afinal, o que significa ser maquiavlico?
-O termo usado com o intuito de descrever atitudes dolosas, porque, para Maquiavel, aes enrgicas eram justificveis quando visavam conquista e a manuteno do poder.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais
.Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-A organizao ser de pequeno porte: o esforo necessrio para a efetivao das mudanas propostas e aprovadas, na organizao de pequeno porte, bem menor face o grau de complexidade ser pequeno ou mesmo quase inexistente; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais .Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-Uma organizao ser recente: no sentido de ser nova mesmo. No que este fato ir determinar a fora de sua cultura, mas a tendncia que esta, ainda, esteja construindo seus pilares de modo a propiciar mudanas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.2 Cultura organizacional


12.2.6 Mudanas organizacionais .Condies, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):
-Mudanas na alta administrao: quando novas pessoas entram para compor o quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de gesto, baseado em outros valores;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos
.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND, 1993):
Poder sobre: segue os preceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses prprios e as aes enrgicas, baseando-se no fato que o poder consiste na capacidade de influenciar algum; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos
.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND, 1993):
Poder para fazer: se refere ao status quo alimentado pela sociedade, no fato de que nenhum ser humano gosta de ser tolhido, pelo contrrio, todos querem ter sempre o direito de ir e vir.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos
-O poder o meio por meio do qual conflitos de interesses so, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o qu, quando e como (MORGAN, 1996); -Poder a possibilidade de algum impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas (WEBER, 1954);
e

-Liderana poder (VERGARA, 1999).


Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos .Poder no liderana
-Poder (no sentido de status quo) no sinnimo de liderana, j que no escolhemos ser lderes, somos escolhidos, de modo que esse tipo especfico de poder no imposto, surge informalmente.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos
.Por que as pessoas querem o poder? 1999):
(GALBRAITH,

-Para autopromoo: a pessoa quer o poder para se autopromover, ideal contrrio democracia, na qual o poder oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse dos demais;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.1 Definies e conceitos .Por que as pessoas querem o poder? (cont.):
-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais; e -Para obter apoio sua viso de mundo: preocupao maior com a democracia, a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.2 Fontes de poder .O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Personalidade: engloba qualquer caracterstica pessoal que d acesso a um ou mais instrumentos de poder, tais atributos se encontram enraizados nas pessoas, no podendo ser adquiridos, pois so natos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.2 Fontes de poder .O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Propriedade ou riqueza: podem provocar a submisso daquelas pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de propsito, e isto pode induzir submisso condicionada; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.2 Fontes de poder .O que define quem manda e quem obedece?
-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):
Organizao: consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de um objetivo comum, refere-se ao poder para fazer, podendo ser modificado de acordo com os interesses em jogo, como o caso dos partidos polticos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Formas de influenciar relaes, ou seja, as estratgias utilizadas para conseguir tal feito.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Razo: estratgia muito utilizada na medida em que a sua prtica involuntria. Quando precisamos comprovar algum fato natural utilizarmos situaes passadas para apoiar um argumento lgico (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Amizade: este instrumento de poder no se refere a uma relao baseada no afeto, mas sim nos interesses em jogo. Alis, um termo que certamente definiria melhor este item seria network;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Barganha: caracterizada por uma relao de interesse que utiliza a troca de favores como base de negociao (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999). Como diz o ditado popular, uma mo lava a outra;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enrgica no tratamento com as pessoas, no difcil perceber o poder que exercemos sobre elas, pois quando algum impe a sua opinio ntida a impresso que esta pessoa mais poderosa que voc;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cpula administrativa da empresa a suas propostas, alis, qualquer sugesto a ser feita para a organizao deve buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do seleto grupo responsvel pela tomada de decises;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Sanes: defende a utilizao de recompensas e punies por parte da organizao, como forma de demonstrao de poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posio que tem para pressionar as pessoas e faz-las executar tarefas que condizem com o interesse organizacional; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.3 Instrumentos de poder
.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), so elas:
-Assimetria de informao: quem tem informao um certo tipo de poder, se voc uma pessoa comunicativa e influente, por exemplo, ter facilidade para captar informaes, muitas reservadas ou, at mesmo, sigilosas. detm muito maior vezes,

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
O poder desempenha h bastante tempo, a chamada regra de trade, englobando os poderes condignos, compensatrios e condicionados (GALBRAITH, 1999).

Mas, em que consistem estas trs formas de poder?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submisso originada pela capacidade de impor s preferncias do indivduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para lev-lo a abandonar essas suas preferncias;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
-Poder compensatrio (ou de recompensa): tem ligao direta com a fonte de poder trabalhada, propriedade ou riqueza. Consiste na aquisio da submisso das pessoas por meio de recompensas como as promoes, por exemplo; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
-Poder condicionado (ou legtimo): desenvolve os valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o direito inerente de influenciar seus subordinados (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
Os trs poderes que compem a regra da trade encontram-se intimamente relacionados posio que a pessoa ocupa na organizao, ou seja, referem-se ao indivduo ocupante de um cargo, tendo poder em funo disso
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
Tambm existem tipos de poder que independem da posio ocupada pela pessoa, pois, neste caso, o indivduo quem tem o poder
(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Independem da posio. So eles:
-Poder de especializao: consiste na capacidade que uma pessoa tem de controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experincias, ou julgamento que os outros no tm, mas precisam; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Independem da posio. So eles:
-Poder de referncia: tem suas bases na identificao de uma pessoa com outrem, com o propsito de ser semelhante ou igual a ela. A idia controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se identificar com a fonte de poder.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Outros tipos de poder, (VERGARA, 1999):
-Poder do autoconhecimento: o autoconhecimento pode lev-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser fator motivacional (VERGARA, 1999), a unio faz a fora, como diz o ditado popular; e -Poder do autodesenvolvimento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Instruo: tendo em vista que somos capazes de educarnos de diversas formas, tais como: lendo livros como este, vendo filmes, por meio de conversas ou, at mesmo, fazendo uso da observao direta;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder

.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):


-Prtica: refere-se a todas as atividades que voc executa de forma constante, faam elas parte da sua rotina ou no;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Entrega: faz referncia a idia de dedicao total a este novo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nas quais a coragem medida por sua disposio de entregarse ao professor;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder .Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Intencionalidade: deve-se compreender que o autodesenvolvimento no acontece por acaso, preciso que voc saiba mensurar suas aes e us-las para alcanar seus objetivos, ou seja, determinada pessoa no d ponto sem n;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Limiar: Sendo sinnimo de fronteira, como o prprio rtulo sugere, esta chave faz referncia explorao dos limites do impossvel;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Poder da comunicao interpessoal: a idia apresentar um determinado problema para diferentes pessoas, levantando indagaes que auxiliaro na soluo, ou que, pelo menos, iro sugerir boas respostas; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.4 Tipos de poder
.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):
-Poder da burocracia: burocracia uma boa forma de organizao do trabalho, logo, h relao de subordinao entre as pessoas e o poder legtimo proporcionado pelo lugar que ocupam dentro da estrutura hierrquica.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade
.Idia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ou seja, faz referncia apenas quele poder fundamentado na posio ocupada pela pessoa na cadeia hierrquica. .O que voc entende por autoridade?
-No existe s a autoridade formal, mas tambm a capacidade ou poder de algum para tomar decises e agir para implement-las (LACOMBE, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade .Tipos de autoridade,
(MAX WEBER, 1954),

so eles:

-Tradicional: baseia-se nas tradies, crenas e costumes, a figura do pai de famlia como exemplo de autoridade tradicional na poca em que era o todo poderoso e a mulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, no mais realidade hoje;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade,

(MAX WEBER, 1954),

so eles:

-Carismtica: relacionado com o poder pessoal, concretizando-se por intermdio das competncias individuais, ex: heri ou herona; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.5 Autoridade .Tipos de autoridade,
(MAX WEBER, 1954),

so eles:

-Racional-legal: forma de poder embasada no consentimento das pessoas em virtude de normas e regulamentos definidos de maneira coerente, ex: oganizaes militares, naturalmente marcadas pela obedincia, pelas regras e punies.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
Para jogar o jogo do poder preciso, primeiramente, descobrir o que poder, saber defini-lo, conhecer as suas fontes, seus instrumentos e seus tipos (KORDA, 1975).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-Jogo da fraqueza: negar a existncia de qualquer tipo de poder com voc, tenha a humildade e a cara de pau como aliadas, pois a esperteza est em levar a outra pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre conseguir que ela pea desculpas. Ex: observada em brigas de namorados;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores, pois, alm de se aproveitarem dos deslizes dos outros, temem tanto parecer vulnerveis que nunca se do por satisfeitos em mandar nos subordinados;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-Subir, no. Expandir-se, sim: sugerido que voc amplie a sua viso de poder e no se esgote na ligao deste com a hierarquia, pare de agir como se a vida fosse uma escada, para ser galgada degrau por degrau e pare de esperar algum desocupar o degrau de cima para que voc possa avanar;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-O jogo da informao: assimetria de informaes um dos instrumentos de poder, este jogo oriundo do fato que algumas pessoas detm mais informaes do que outras, neste caso, detm tambm, mais poder;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-Ningum indispensvel: na viso da organizao, por mais competente que seja a pessoa prestadora de servio, ela no insubstituvel. Logo a empresa ter um dispndio de recursos maior para substituir algum, mas a troca sempre possvel;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-O poder do no: J tentou falar no para o(a) seu(sua) parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar voc para sair? Complicado. Mas uma forma de jogar aprender a dizer no. Alis, a idia que nenhuma atitude faa voc mudar de idia, pois a deciso j est tomada; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-Jogos de maneiras: utilizao de ms maneiras para evidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironia utilizada para humilhar o outro, alm da grosseria praticada com o intuito de firmar a posio hierrquica de cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder

E o assdio sexual?
A Lei n. 10.224 de 15/5/2001 acresce ao Cdigo Penal o art. 216-A, e diz o seguinte:

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
Art. 216-A. Constranger (obrigar algum, com o uso da fora, a praticar algum ato) algum com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente (causador do dano) da sua condio de superior hierrquico ou ascendncia inerentes ao exerccio de emprego, cargo ou funo (site: A PATROA E SUA
EMPREGADA, 2005).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.3 Poder
12.3.6 Jogos de poder
-Desse modo, at mesmo para saber como se defender deste constrangimento, importante que voc no acredite que assediar sexualmente mulheres subordinadas apenas uma extenso do direito do superior de fazer exigncias as pessoas de posies mais baixas (GOMES e LUZ, 2000).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4 Liderana

Quem pode ser considerado um gestor?


Porque nem todo gestor um lder e vice-versa?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4 Liderana
O lder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes
(BENNIS e NANUS, 1998).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4 Liderana
Em contraste, o gestor opera sobre os recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidades humanas, matrias-primas e tecnologia
(BENNIS e NANUS, 1998).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4 Liderana
Lder Liderar conectar as pessoas da organizao ao seu negcio. Liderar obter e manter as pessoas da organizao agindo e trabalhando como proprietrios. Gestor Gerenciar colocar para trabalhar as pessoas da organizao no seu negcio. Gerenciar obter e manter as pessoas da organizao agindo e trabalhando como pessoas da organizao.

Liderana a arte de fazer com que os Gerncia a arte de fazer com que os outros outros tenham vontade de fazer algo que faam algo que voc est convencido que voc est convencido que deva ser feito. deva ser feito. Liderana a arte de mobilizar os outros a Gerncia a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas. batalhar. Liderana a arte de obter resultados Gerncia a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de desejados, acordados e esperados atravs de pessoas engajadas. pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos

.Lder
-Curiosamente a pronncia led e no lid, de lder, que
significa chumbo, material este utilizado na fabricao de balas para armas de fogo; -O termo ganhou fama no mesmo perodo em que as balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a comparao, apresentando o lder como a pessoa em que todos queriam encher de chumbo;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos

.Lder (cont.)
-Para ser lder necessrio ter seguidores, pois sem eles a liderana no existir;

-No escolhemos ser lderes, mas somos escolhidos;


-S lder quem inspira confiana;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos

.Lder (cont.)
-O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade no liderana. Resultados sim! (DRUCKER, 1996); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.1 Definies e conceitos
.Lder (cont.)
-Liderar conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas aes, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada em um conjunto coerente de idias e princpios (LACOMBE, 2004).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes .Caractersticas da pessoa-lder, (FARIA, 2004):
-Auto-liderana: o lder deve iniciar a sua trajetria liderando a si mesmo, pois, como voc pode querer que algum confie em voc, se voc mesmo no confia?; -Compartilhamento: caracterstica chave para entender a relao entre poder e liderana, j que ao ser notado como um lder, voc ter um certo tipo de poder que dever ser compartilhado;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Coragem: indispensvel para o lder, ter coragem no s representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposio e garra e desenvolvam uma relao de confiana, base para a existncia da liderana;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Foco: consiste na concentrao que o lder deve ter em seu objetivo final, nenhum obstculo pode desviar o foco da sua viso, o lder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de situao que venha a dificultar o atendimento de suas metas;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Mudana: um pr-requisito para a liderana, no se pode pensar na hiptese de existir lderes e seguidores se o objetivo permanecer no mesmo patamar, logo, o lder considerado um agente de mudana;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes .Mudana, (cont.):
-1a poltica: Abandono do ontem;

-2a poltica: Aperfeioamento contnuo;


-3a poltica: Explorao do sucesso; e -4a poltica: Inovao sistemtica.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):


-Pesquisa e Mapeamento: do estgio atual da empresa e como fazer para alcanar o ponto almejado por ela, analisando os prs e contras;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes .Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Significado: o que faz o lder seguir o seu caminho independentemente dos obstculos e das outras pessoas. Em outras palavras, a fora que o faz seguir na busca por seus objetivos;

-Situacional: tendo em vista que a relao de liderana vai depender da situao em que as pessoas se encontram;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Viso: o lder deve ser capaz de enxergar os seus objetivos, enquanto no foco a idia no perder esta viso, alis, para se ter esta viso o lder tem de ter viso holstica; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Visibilidade: lder deve estar visvel sendo um exemplo a ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de tudo o que dito e feito por ele, pois falsas impresses no constroem relao de liderana.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes .Mais caractersticas da pessoa-lder, (KARLOF, 1994):
-Aberto e extrovertido: extrovertido no sinnimo de exibido, pelo contrrio, o lder deve ser comunicativo, acessvel no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se confortveis ao recorrer a ele, por saberem que ele ser solicito;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes

.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):


-Inquisitivo: um lder deve buscar caminhos, por intermdio de constantes questionamentos, deve ser capaz de fazer crticas construtivas; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Carismtico: o lder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia, tendo tambm a capacidade de se colocar no lugar do outro. O alto grau de confiana na relao lderes/seguidores inevitvel.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes .Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 lderes e identificaram cincos habilidades, consideradas por eles, primordiais para um lder eficaz
1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas so, no como voc gostaria que fossem; 2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e no do passado;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.2 Caractersticas dos lderes
.Mais caractersticas da pessoa-lder, (cont.):
-Habilidades primordiais para um lder eficaz (cont.)
3) A capacidade de tratar os que esto perto de voc com a mesma ateno cordial que voc concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente; 4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande; e 5) A capacidade de agir sem a aprovao e o reconhecimento constante dos outros.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.3 Compromissos do lder (REDDIN, 1981)
1) Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrrio, no seria capaz de mobilizar os seguidores ao;

2) Cria o esprito de equipe;


3) Promove a lealdade organizao e aos seus valores; e 4) Gera confiana quanto aos resultados a serem obtidos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.3 Compromissos do lder (GARDNER, 1992)
1) Estabelece os objetivos; 2) Cria, mantm e administra uma equipe de bom nvel;

3) Explica as razes do que deve ser feito;


4) Serve de smbolo para os seguidores; e 5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder com seus seguidores: - Autocrticos (ou autoritrios): o lder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradio, no costumando ouvir seus seguidores, estando preocupado essencialmente com a tarefa (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
- Democrticos (ou participativos): o enfoque as relaes humanas e no a produo, os seguidores participam do processo de tomada de decises, por conta disso, objetivos e estratgias so definidos tanto pelo lder, quanto por seguidores, de maneira democrtica; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.4 Estilos de liderana
- Laissez-faire: chamados de lderes da rdea solta so frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), esta liberdade pode passar a impresso de que a liderana no existe, pois no h um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
.As abordagens de liderana so distinguidas por meio da intensidade de sua apario:
-Dos traos de personalidade: refora a concepo de que liderana no se aprende, mas voc capaz de aperfeioar suas competncias. A crena de que voc nasce lder ou no;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Comportamental: so consideradas as atitudes dos indivduos e no suas caractersticas peculiares, Likert (1979) identificou quatro sistemas:
1) autoritrio-exploratrio; 2) autoritrio-benevolente;

3) consultivo; e
4) grupos participativos;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Contingencial: o lder deve estar preparado para as eventualidades, no s referente ao ambiente, mas tambm s aes das pessoas; e -Do Grid Gerencial: possibilita a interao entre os trs estilos de liderana apresentados anteriormente, para isso, so utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal, ambos com escalas de 9 pontos.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
-Do Grid Gerencial (cont.)

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.4 Liderana
12.4.5 Abordagens
Voc ser capaz de distinguir: poder, autoridade e liderana?
Vale assistir um filme clssico: O segredo do meu sucesso, de Michael J. Fox.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias


.Para comprovar o que foi dito, faa o seguinte teste, respondendo a duas questes:
(1a) voc conhece a Coca-cola? (Lgico! Quem no conhece?); e (2a) voc por acaso sabe quem o presidente da Cocacola? (Provavelmente, no. So vrios presidentes).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias


.Esta a questo. Atualmente a personalidade poderosa foi substituda por uma equipe de gestores; o empresrio cedeu lugar ao annimo homem da organizao (GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica ntido que a personalidade cedeu lugar organizao como fonte de poder mais influente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias


.Similarmente, a propriedade tambm vem perdendo o seu lugar de prestgio no mundo de hoje. Contudo, neste caso, no h uma boa aceitao, acredita-se numa certa legitimidade ainda ligada propriedade; .Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas comeam a valer mais pelo que elas so e no por suas posses e este o ponto positivo deste declnio do grau de importncia dado a propriedade;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias


.Portanto, se a organizao a fonte de poder que est em evidncia no momento, nada mais lgico que se preocupar com a cultura dela, no sentido do poder das organizaes ser exercido por elas mesmas, independentemente de quem ocupe seus cargos; e

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12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias


. neste contexto que temos o lder do futuro, segundo Bennis (1996), algum capaz de criar disposio social conducente gerao do capital intelectual: idias e knowhow, alm de inspirar confiana e manter acessa a esperana. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura organizacional.

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12.5 Cultura organizacional, poder e liderana: ontem, hoje e tendncias


12.6 Enfim...

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12 Quick case
- Rachel, gestora de pessoas de uma empresa de engenharia e projetos, localizada no Rio de Janeiro, estava no salo fazendo balayagem enquanto que Roberta, amiga de trabalho, fazia escova progressiva. Alis, desnecessrio dizer que a conversa rolava solta, afinal, salo de beleza tem esta caracterstica cultural. De repente Rachel fala Roberta: Beta, voc acha que essa histria de liderana carismtica existe?. Beta responde: acho que sim, apesar de nunca ter lido sobre o assunto. Por que?.
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12 Quick case (cont.)


- Rachel prossegue: porque hoje o Daniel, nosso diretor, me
chamou e disse que eu tinha que mudar o meu estilo de liderana. Disse mais de uma vez que eu deveria parar de conversar com as pessoas da minha unidade, ou, pelo menos, reduzir essas conversas dirias. Fechou dizendo que eu tinha de ser uma lder carismtica. Beta, posso ser sincera com voc? Ele, realmente, no sabe o que uma lder carismtica, pois, at onde eu sei, carisma no se aprende na escola.

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12 Quick case (cont.)


- Kim, o cabeleireiro, no resistiu e se meteu na conversa, como
sempre acontece com ele mesmo. Rachel, voc me perdoe, mas eu sei o que carisma. Carisma uma energia sua, pessoal e que leva as pessoas a acreditar em voc, esteja voc certa ou no. Alis, acho que o seu superior no tem uma informao segura sobre isso, caso contrrio, falaria o que eu estou falando. Eu acho que voc amanh deve conversar com ele e mostrar que liderana carismtica no pode ser comprada na farmcia aqui ao lado.

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12 Quick case (cont.)


- Fale srio com ele e ele entender. Mas saiba como falar.
Neste momento, tome por base as posies apresentadas e diga, justificando a sua resposta, se voc pensa como o Kim ou como o superior de Rachel?

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12 Estudo de caso
Daniel R. Garcia tm aspiraes pessoais muito fortes. Trabalha num banco com inmeras agncias pelo Brasil e est lotado na regio Norte/Nordeste onde a competio to acirrada quanto na regio Sul/Sudeste. Assumira a gerncia geral em uma das agncias em Manaus, mas, repetindo, tm fortes aspiraes pessoais e, certo dia, conversando com um amigo bem mais velho falou das suas expectativas para o futuro prximo. Lembrou que conhece pessoas na rea bancria que conseguiram subir rapidamente na escala hierrquica no s movidas por competncias pessoais, mas com um pouco de sorte, acreditava.

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12 Estudo de caso (cont.)


O velho amigo disse que sorte existe, mas no a sorte que vai definir o futuro, nem um futuro de muito sucesso. saber lidar com a cultura, o poder e a liderana, alm de ser competente naquilo que essencial para o seu trabalho.

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12 Estudo de caso (cont.)


Daniel foi sincero e disse que essa habilidade para trabalhar o comportamento do prximo no era com ele. E ele afirmou: sou bom em nmeros, sou rpido e sou irrequieto e ansioso. Estou sempre buscando o melhor para o meu cliente e para o banco. Pra mim toda transao tem de ser boa para os dois lados. Agora no me fale em competncia no relacionamento com as pessoas. t fora, disse ele, com alguma exaltao.

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12 Estudo de caso (cont.)


Roberto, o velho amigo, se arrisca a dar uma aula e fala sobre jogos de poder que ele, Daniel, precisa aprender, caso contrrio vai ser sempre um bom gerente, o que no nada ruim, mas se ele quer um pouco mais tem de saber jogar. E fala Roberto com uma postura tipicamente professoral: rapaz anote a ou oua com ateno. Voc tem os seguintes pontos que tm de ser considerados na sua busca por posio mais forte na empresa que atua: Jogo da fraqueza, aqui o ponto forte est em negar a existncia de qualquer tipo de poder com voc, no banque o todo poderoso, vai ajudar muito pouco.
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12 Estudo de caso (cont.)


Os mais espertos chegam primeiro, cuidado, pois aqueles que optam por este estilo, costumeiramente acabam conhecidos como verdadeiros ditadores. Subir, no. Expandir-se, sim importante que voc visualize o poder no de forma hierrquica, mas de forma horizontalizada, ou seja, abrindo o leque de influncia pessoal. O jogo da informao, este jogo originado do fato que algumas pessoas detm mais informaes do que outras.

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12 Estudo de caso (cont.)


Por conseguinte, se voc se encontra com uma certa informao que apresenta validade para algum a idia dificultar a compreenso daquele que a quer, pois enquanto ele no a tiver, o poder estar em suas mos. Ningum indispensvel, na viso da organizao, por mais competente que seja a pessoa, ela no insubstituvel. Logo, a empresa ter um dispndio de recursos maior para substituir algum, mas a troca sempre possvel, no se esquea disso. O poder do no, uma forma de jogar aprender a dizer no.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12 Estudo de caso (cont.)


Alis, a idia que nenhuma atitude faa voc mudar de idia, pois a deciso j est tomada. Sendo assim, segue um conselho para voc, futuro profissional, aprenda a criticar, no aceite tudo o que lhe passado sem ao menos questionar o que est sendo dito, pois agindo desta forma muito provavelmente voc se tornar um grande profissional.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12 Estudo de caso (cont.)


E por fim, Jogos de maneiras, na verdade, quem joga na busca pelo poder sabe criar crises e divulg-las aos quatro cantos da empresa, mas sem ter sido o causador da crise e, sabiamente, aparecem ou so chamados a resolv-las. E Roberto concorda que o jogo tem muito de maquiavelismo, mas jogo assim mesmo. Daniel ainda perguntou se era s isso e Roberto disse: no seu caso s. Leia bem essas variveis todas e v em frente. Sucesso garantido. Daniel se mostrou bastante inseguro e foi pra casa pensar melhor sobre as sugestes recebidas.
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12 Estudo de caso (cont.)


Em casa, relembrou os itens todos e se achou pouco capaz de trabalhar aquelas variaes todas. Fraqueza, ser esperto, subir no, expandir, guardar informaes a sete chaves e por a vai. Ainda ligou para a noiva Raquel, formada em psicologia, e contou toda a conversa. Raquel disse simplesmente: seja voc e ponto. Daniel no captou a mensagem e insistiu. Raquel achava que essas alternativas dependem de um conhecimento bem mais profundo.

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12 Estudo de caso (cont.)


De nada iria adiantar Daniel se fechar numa frmula e virar o todo poderoso. Concordava que ele precisava ler, e muito, e no de confiar na sua intuio, na sua auto-anlise que era baseada em coisa alguma, somente no seu achmetro. Daniel concordara em parte, mas disse textualmente: amor, est bem, concordo com voc, mas tenho pouco o perder e no pretendo gastar um tempo precioso lendo livro sobre poder, liderana e outras coisas mais. Amanh mesmo eu vou fazer uns testes comigo mesmo e depois eu conto tudo para voc.
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12 Estudo de caso (cont.)


E assim foi. Na manh seguinte, Daniel acorda, se olha no espelho e diz: hoje!!!. Voc (e seu grupo, se for o caso) devem imaginar o que iria acontecer com Daniel nos prximos dias, ou seja, se seria bem sucedido ou no. E mais, voc tem de analisar a posio de Raquel que, afinal psicloga. E no esquecer das sugestes de Roberto, o amigo mais velho de Daniel. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
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12 Questes para debate


1) Algumas definies sobre a cultura organizacional afirmam que esta consiste numa filosofia que guia as polticas da organizao (Ouchi, Pascale e Athos), ou mesmo, a apresentam como sendo normas envolvendo grupos de trabalho (Homans). Mais do que concordar ou discordar destas assertivas, como voc define a cultura organizacional? Seja claro e objetivo em sua resposta.
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12 Questes para debate


2) comum autores afirmarem que cultura organizacional apenas um rtulo bonitinho mas que nada tem haver com a realidade das organizaes, j que a palavra cultura muito forte para ser usada desta forma. Em vista disso, cabe a voc explicar de forma convincente o porqu de se estudar tal aspecto de uma organizao e qual o provvel motivo que levaram tais autores a questionar esta terminologia.
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12 Questes para debate


3) No corpo do texto foram apresentados os pilares do ncleo organizacional (valores, crenas e padres de comportamento), ou seja, as caractersticas marcantes presentes em qualquer organizao e que so partes integrantes do seu ncleo, a sua identidade. Via de conseqncia, Chiavenato os comparou com um iceberg, onde os padres de comportamento refletiam a sua ponta.
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12 Questes para debate (cont.)


3) Similarmente, Schein props uma anlise sob trs camadas, de modo que estes mesmos padres, agora representados pelos artefatos, insistiram em se manter na extremidade. Qual a sua opinio tomando por base estas anlises? Alis, no esquea de antes fornecer uma breve explicao acerca de cada um dos pilares.

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12 Questes para debate


4) O programa de ambientao consiste num esforo da organizao para transmitir sua histria e sua cultura quelas pessoas que ali exercero suas atividades, porque o nmero de elementos que a compem so os mais diversos. Desta forma, seria voc capaz de listar e explicar ao menos quatro deles? Mas no escolha ao acaso, aproveite para diferenciar um do outro. Por exemplo, se resolver falar de ritos, tambm deve explicar os rituais demonstrando saber quais so as suas semelhanas e divergncias.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

12 Questes para debate


5) Ao trabalharmos o Desenvolvimento Organizacional (DO) foi utilizada a palavra redesenhando. Por que voc acha que se escolheu este termo? Voc concorda com a sua utilizao? Ainda assim, vale discorrer acerca deste assunto.

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12 Questes para debate


6) Leia a colocao a seguir: algumas definies (de poder) so extremamente rigorosas do ponto de vista metodolgico, a ponto de viabilizarem a mensurao desse fenmeno, mas, ao mesmo tempo, so extremamente superficiais e tmidas no seu alcance; outras, ao contrrio, sugerem uma definio mais abrangente, mas nunca sabemos exatamente como operacionaliz-las.
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12 Questes para debate (cont.)


6) Agora, pesquise nesta obra, ou mesmo em outras e d um exemplo referente a cada uma das situaes colocadas na frase apresentada. Lembre-se de expliclas, sempre sustentando seus argumentos.

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12 Questes para debate


7) Drummond prope duas maneiras distintas no que tange a compreenso do conceito de poder: uma delas diz respeito ao poder sobre e a outra ao poder para fazer. Explique, com suas palavras o que cada uma delas significa. Feito isto, relacione o conceito de autoridade com estas formas.

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12 Questes para debate


8) Quando escutamos falar de poder, temos a impresso de que um assunto simples, contudo mais complexo do que imaginamos. No basta querermos o poder para obt-lo e ele tambm no est disponvel em lojas esperando seus consumidores, poder mais do que isso. A pessoa deve ser merecedora, e para isto, segundo Galbraith, deve apresentar algumas caractersticas que so conhecidas como: personalidade, propriedade ou riqueza e organizao. Disserte sobre estas fontes de poder, esclarecendo seus pontos principais.
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12 Questes para debate


9) Desde que a humanidade existe, a assimetria de informaes uma realidade. Trocando em midos, grande o nmero de pessoas que detm um nmero reduzido de informaes substanciais, enquanto que poucas so aquelas detentoras de um nmero expressivo das mesmas. Por conta disso, nas organizaes, este instrumento de poder adotado com o intuito de minimizar esta disparidade. Assim sendo, d mais dois exemplos de instrumentos de poder, explicando-os.
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12 Questes para debate


10) Existem diversos tipos de poder, como, por exemplo, temos o poder compensatrio (ou de recompensa), definido como sendo a medida pela qual o gestor pode usar recompensas extrnsecas e intrnsecas para controlar outras pessoas. Na seqncia, no se restrinja somente a citar, pelo contrrio, explique outros dois tipos de poder apresentando um exemplo para cada um deles.
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12 Questes para debate


11) Ao ser trabalhado o assunto liderana foi percebida a existncia de dois caminhos a serem seguidos, pois alm do nmero de definies ser vasto, alguns autores julgam ser o lder e o gestor a mesma pessoa. Contudo, no decorrer do texto defendemos o contrrio. E voc, que caminho prefere seguir? Seja qual for o caminho, justifique a sua resposta por intermdio de um quadro auto-explicativo com similaridades e distines entre estes profissionais.

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12 Questes para debate


12) Seguindo o princpio de que sem seguidores, no h lderes, temos a base para esta relao, ou seja, a confiana. No entanto, outras caractersticas tambm so marcantes nos lderes, voc seria capaz de falar sobre trs delas? Ento, mos obra.

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12 Questes para debate


13) Quem pensa, ou pensava antes de ler este captulo, que o lder no possui responsabilidades, certamente percebeu o quo enganado estava, pois, como admitido no texto, no basta voc ter os atributos de um lder, voc tem que ser um lder. Portanto, como prova de que voc entendeu os compromissos do lder, apresente trs deles.

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12 Questes para debate


14) Ao estudar os estilos de liderana, em outras palavras, as atitudes de um lder para com os seguidores, chegamos a trs formas costumeiramente utilizadas pelos lderes nas situaes mais variadas. So elas:... (voc deve completar sem ser preciso nem na ordem apresentada, nem no texto. Seu compromisso demonstrar que sabe, ainda que com outras palavras, outro ordenamento).
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12 Questes para debate


15) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por Blake e Mouton, ainda hoje se mostra bastante interessante e atual, pois possibilita a interao entre os trs estilos de liderana. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta explicando como funciona esta abordagem.

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Gesto de Pessoas
13 Relaes trabalhistas e sindicatos

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.1 Preliminares
.Nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos e desfrutam deles cada vez mais alcanando melhores condies de trabalho, melhor qualidade de vida, sade e segurana satisfatrias, benefcios sociais condizentes com suas realidades pessoais e profissionais e melhores remuneraes;

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13.1 Preliminares
.Mas saiba voc que esta luta j vem de muito tempo, onde as relaes de trabalho eram questionadas e as pessoas s contavam com o apoio dos sindicatos; e .Por causa de angstias e decepes destas pessoas, greves foram desencadeadas e aes de cunho administrativo e, principalmente, poltico foram tomadas, originando assim, o sindicalismo brasileiro.
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13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.1 Preliminares

Uma novidade est por vir:


a relao da gesto de pessoas com o sindicalismo.

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13.2 Definies e conceitos
.Relao trabalhista ou relao de trabalho
- possvel verificar que no Brasil, encontramos o emprego dos termos relaes industriais, relaes de trabalho, relaes sindicais e relaes trabalhistas com significados muito prximos (MELO e CARVALHO NETO, 1998).

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13.2 Definies e conceitos

.Relaes trabalhistas:
-Constituem um sistema onde o conjunto de regras para o funcionamento deste sistema ser mais influenciado pelos interesses do grupo dominante.

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13.2 Definies e conceitos
.Relaes trabalhistas formam-se em dois planos:
-O individual: refere-se aos interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas fsicas ou jurdicas); e - O coletivo: refere-se aos interesses abstratos de grupos homogneos de empregados e empregadores mais conhecido por categorias.

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13.2 Definies e conceitos .As categorias:
-Se apresentam com feio de unidade jurdica, mas sem fora para dot-la de personalidade; -Sempre que necessita atuar no mundo do Direito por intermdio dos grupos homogneos de empregados e empregadores verifica-se a necessidade de criar um rgo capaz de representar a categoria em questo; e
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13.2 Definies e conceitos .As categorias (cont.):
-Ser que voc saberia dizer que organizao capaz de representar a categoria?

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13.2 Definies e conceitos
.Os sindicatos:
-So organizaes permanentes de pessoas assalariadas formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto das pessoas filiadas mediante negociaes com as empresas e o Estado, presses polticas e outros meios de atuao (RODRIGUES, 1999).
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13.2 Definies e conceitos

.O sindicalismo:
-Movimento dos sindicatos em prol de condies justas de trabalho; e -onde as pessoas encontram um meio eficiente de afirmao da conscincia de sua autodeterminao para negociar melhores condies de trabalho, reagindo s imposies patronais fundadas na valorizao da pessoa como simples fonte de energia economicamente aproveitvel para a produo.
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13.2 Definies e conceitos
.A liberdade sindical:
-Refere-se liberdade de cada indivduo ou de vrios indivduos em buscar condies de trabalho melhores podendo ser entendida por meio de dois aspectos j mencionados anteriormente: o individual e o coletivo.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Os abalos sindicais comearam em maio de 1978 com as greves do ABC com o incio da paralisao na fbrica da Scania de So Bernardo do Campo; .O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;

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13.3 O sindicalismo brasileiro
O sindicato ideal aquele que surge espontaneamente, que existe porque o trabalhador exige que ele exista
(LULA) (SILVA, 1981).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
. A partir de 1978 vrias greves so desencadeadas;
. Voc sabe dizer o que uma greve? . E quantos tipos de greve voc conhece?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Greve legal:
- o abandono coletivo e temporrio do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seo, de uma empresa ou de vrias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicaes (FONSECA, 2004).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro .Greve lcita:
-conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, deve ser um sindicato, uma federao ou confederao ou na sua ausncia, uma comisso responsvel para a negociao deve comunicar com 72 horas de antecedncia Assemblia Geral Extraordinria (AGE) a realizao da greve; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro

.Greve lcita:
-no deve haver degradao do patrimnio nem abuso, ou atos que transcendem ao campo das relaes trabalhistas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
A greve s pode ser deflagrada depois de frustrada a negociao coletiva e verificada a impossibilidade da submisso do conflito coletivo arbitragem (desdobramento da negociao coletiva).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro . Estilos de greve, (FONSECA, 2004):
-Greve de ocupao: ocorre quando as pessoas invadem o local de trabalho como se fossem trabalhar e se recusam a sair mesmo aps o final da jornada (greve de habitao); -Greve de braos cados: forma de greve branca, no declarada legalmente caracterizada pela reduo do trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja, as pessoas trabalham cada vez menos;
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13.3 O sindicalismo brasileiro
. Estilos de greve, (cont.):
-Greves de rodzio: caracterizadas por paralisaes de pequena ou mdia durao onde as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais observada em empresas modernas onde o trabalho realizado em cadeia;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (cont.):


-Greves intermitentes: so caracterizadas por pequenas paralisaes, coordenadamente de toda uma unidade para a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de atividades;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

. Estilos de greve, (cont.):


- Greves de solidariedade: em vista de demisses dos demais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor ao empregador a no-dispensa das pessoas punidas ou demitidas, fazendo greve em solidariedade;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro
. Estilos de greve, (cont.):
- Boicotagem: a boicotagem no um tipo de greve, mas consiste em pessoas da organizao recomendarem por intermdio de todos os meios de comunicao possveis que os consumidores no adquiram os produtos da empresa onde trabalham;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro
.Estilos de greve, (cont.):
-Sabotagem: caracterizada por ser um ilcito penal e deve ser enquadrado nas leis penais. Trata-se da destruio de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Estilos de greve, (cont.):
-Lockout (greve dos empregadores): o empresrio simplesmente fecha as portas do seu estabelecimento impedindo que as pessoas prestem seus servios coagindo as pessoas a desistir das reivindicaes ou reduzi-las.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.A Constituio de 1988 distingue trs grupos de trabalhadores:


a) Empregados de empresas privadas, sociedade de economia mista e as chamadas empresas pblicas, associaes e instituies sem fins lucrativos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro .Grupos de trabalhadores (cont.):
b) servidores civis da administrao pblica direta, das autarquias e das fundaes pblicas de qualquer dos poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios; e

c) servidores militares.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.3 O sindicalismo brasileiro

.Servios indispensveis ao atendimento das necessidades inadiveis da comunidade:


-Assistncia mdica e hospitalar, funerrios, controle de trfego areo e a distribuio e comercializao de medicamentos e alimentos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Centrais sindicais:
-A maior expresso da necessidade de fortalecimento do movimento sindical pela unio dos organismos que formam a sua base (PINTO, 2002); -Central nica dos Trabalhadores (CUT), Fundada em 28 de agosto de 1983, na cidade de So Bernardo do Campo, no Estado de So Paulo;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
A defesa dos interesses imediatos e histricos da classe trabalhadora, melhores condies de vida e trabalho e o engajamento no processo de transformao da sociedade brasileira em direo democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileiros da cidade e do campo, do setor pblico e privado, dos ativos e inativos (CUT, 2005).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro

.Centrais sindicais (cont.):


-Confederao Geral dos Trabalhadores (CGT), Fundada em maro de 1986; e
uma entidade de grau mximo de representao sindical com a finalidade de coordenar, representar e defender os direitos e os interesses dos trabalhadores.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro

A CGT uma associao civil que adota a pluralidade partidria, com jurisdio em todo territrio brasileiro e filial em todos os Estados.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Centrais sindicais (cont.):
-Fora Sindical, Fundada em 8 de maro de 1991, em um grande Congresso no Memorial da Amrica Latina, em So Paulo.
A CGT uma associao civil que adota a pluralidade partidria, com jurisdio em todo territrio brasileiro e filial em todos os Estados.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
O ideal era o de lanar o movimento dos trabalhadores brasileiros modernidade, para construir uma central forte, capaz de endurecer quando preciso mas tambm de saber negociar, autnoma, livre, pluralista, aberta ao debate interno e com a sociedade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
E, principalmente, com um projeto bem definido por um Brasil melhor, mais justo, solidrio e que saiba promover o bem estar social entre seus filhos
(FORA SINDICAL, 2005).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Alm das centrais sindicais outras medidas foram tomadas, logo, ao final da dcada de 1980 aprovada a Constituio Federal de 1988 onde no Ttulo II Captulo II art. 8 menciona a livre associao profissional ou sindical observando o seguinte...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988:


I - a lei no poder exigir autorizao do Estado para a fundao de sindicato, ressalvado o registro no rgo competente, vedadas ao Poder Pblico a interferncia e a interveno na organizao sindical;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro .Constituio Federal de 1988, (cont.):
II - vedada a criao de mais de uma organizao sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econmica, na mesma base territorial, que ser definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, no podendo ser inferior rea de um Municpio;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro

.Constituio Federal de 1988, (cont.):


III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questes judiciais ou administrativas;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro .Constituio Federal de 1988, (cont.):
IV - a assemblia geral fixar a contribuio que, em se tratando de categoria profissional, ser descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representao sindical respectiva, independentemente da contribuio prevista em lei;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro .Constituio Federal de 1988, (cont.):
V - ningum ser obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato; VI - obrigatria a participao dos sindicatos nas negociaes coletivas de trabalho;

VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizaes sindicais; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.3 O sindicalismo brasileiro
.Constituio Federal de 1988, (cont.):
VIII - vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura a cargo de direo ou representao sindical e, se eleito, ainda que suplente, at um ano aps o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Existem dois sistemas de organizao sindical:


-O sistema de pluralidade sindical; e -O sistema sindical unitrio.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema de Pluralidade Sindical:
-A pluralidade possibilita a existncia de mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial (mnima de um Municpio podendo ter base em mais de um Municpio, um Estado inteiro ou ter base nacional) e at mesmo numa mesma categoria;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A pluralidade fundamental para a implantao do Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado Sindicato por Empresa onde o representante do sindicato juntamente com o da rea de pessoas realizam o Contrato Coletivo de Trabalho;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-Baseia-se na idia de que as pessoas devem assumir sua entidade representativa, ou seja, sem a representao compulsria existente no sistema unitrio que obriga ao trabalhador de determinada categoria a filiao ao respectivo sindicato;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A adoo deste sistema no Brasil ocorreu na Constituio Federal de 1934 (art.120), mas no foi muito feliz acarretando mudanas em seu sistema trs anos depois na Constituio de 1937, uma vez que diversos sindicatos fantasmas foram criados;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):


-Contriburam para a criao destes sindicatos fantasmas os interessados em se eleger Deputado Federal, mas como assim?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005) .Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):
-A Cmara dos Deputados compe-se de representantes do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrgio universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas organizaes profissionais na forma que a lei indicar (art. 23);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):


-A discusso a respeito da adoo do sistema sindical pluralista ganha fora aps a Conveno 87 da Organizao Internacional do Trabalho (OIT) uma vez que esta prev a liberdade de organizao dos trabalhadores; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):


-Mas a maioria interpreta que h duas restries a esta liberdade, a determinao de territorialidade (um Municpio) e a proibio da coexistncia de duas entidades sindicais para uma mesma base.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Organizao

Internacional do Trabalho (OIT):

-Dispe sobre a liberdade sindical e o direito de sindicalizao, a nica agncia do sistema das Naes Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em situao de igualdade representantes de governos, de empregadores e de trabalhadores;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.OIT, (cont.) criao baseada em argumentos:
-Humanitrios: questionando as condies injustas, difceis e degradantes a que muitas pessoas so submetidas diariamente nas organizaes onde exercem suas atividades;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.OIT, (cont.) criao baseada em argumentos:


-Polticos: quando risco de conflitos sociais ameaa a paz das pessoas que trabalham e vem no seu esforo uma possibilidade de sustento e crescimento pessoal e profissional; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.OIT, (cont.) criao baseada em argumentos:


-Econmicos: quando pases que no adotam condies humanas de trabalho se tornam um obstculo para a obteno de melhores condies em outros pases.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema Sindical Unitrio:
-Tambm chamado de unicidade sindical est presente no Brasil desde a Constituio Federal de 1937 representando a forma prevista na legislao para a organizao dos Sindicatos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):


-Somente possvel uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial mnima de um Municpio podendo ter base em mais de um Municpio, um Estado inteiro e at mesmo ter base nacional;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema Sindical Unitrio (cont.):
-Exige que a representao exercida pelas entidades sindicais seja compulsria, mesmo que o empregado de determinada categoria (ex. mdico) no opte pelo sindicato representante ele necessita de uma entidade sindical para defender seus direitos;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):


-No apresenta brechas para as Centrais Sindicais uma vez que estas so mais organismos de respaldo poltico do que propriamente respaldo jurdico (DALL, 2005);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio (cont.):


-Prev uma Pirmide Sindical, onde a representao dos trabalhadores organizada mediante entidades de graus diferentes (Sindicatos, Federaes e Confederaes);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Pirmide Sindical
CONFEDERAES FEDERAES

SINDICATOS

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Estrutura Sindical Brasileira:


-Composta por trs instituies com a caracterstica geral de representao dos trabalhadores e estrutura jurdica definida em Lei (CLT) e no Estatuto Social.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)
.Sistema Sindical Unitrio:
-Primeiro Grau: Sindicatos

a base da pirmide enfrentando diariamente os problemas e reivindicaes de cada pessoa com base territorial mnima de um Municpio;

Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato


so: Assemblia Geral; Diretoria; Conselho Fiscal; e Delegao junto Federao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005)

.Sistema Sindical Unitrio:


-Segundo Grau: Federaes
cada Federao composta de sindicatos (no mnimo cinco) com atividades idnticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma categoria ou categorias afins, sua base territorial mnima de um Estado;

Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federao


so: Conselho de Representantes; Diretoria; Conselho Fiscal; Comisses e/ou departamentos; Representao junto Confederao; e Congresso.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005) .Sistema Sindical Unitrio:
-Terceiro Grau: Confederaes
Cada Confederao composta de Federaes (no mnimo trs) do mesmo ramo econmico apresentando basicamente a estrutura de uma Federao; o principal problema detectado: comunicao, pois a Confederao no possui um sistema de comunicao eficiente e rpido, logo, no informa s bases (Sindicatos e Federaes) suas atividades;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.4 Estrutura e organizao sindical (DALL, 2005) .Sistema Sindical Unitrio:
-Terceiro Grau: Confederaes (cont.)
Outro problema: pouca competncia de dirigentes por no dominarem questes legais e administrativas; e pontos positivos: nos ltimos anos cresceu muito o relacionamento intersetorial por intermdio de uma articulao entre as diversas Confederaes, a Coordenao Confederativa dos Trabalhadores (CCT) que vem desenvolvendo um trabalho conjunto entre as mais diversas Confederaes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva
.Voc j sabe que a greve s pode ser deflagrada depois de frustrada a negociao coletiva e verificada a impossibilidade da submisso do conflito coletivo arbitragem; e
. Assim, agora vamos por partes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Negociao coletiva
-Envolve a relao direta entre dois atores sociais, via representantes dos trabalhadores e empregadores (...) caracterizando-se por ser temporria, por ter um certo dinamismo assegurado por formas concretas de legitimidade e racionalidade (MELO e CARVALHO NETO, 1998);
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Negociao coletiva (cont.)
-H quem diga que o sistema de regulao fruto de estratgias, polticas e aes organizacionais, mas no verdade;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Negociao coletiva (cont.)
-Uma vez que a negociao coletiva depende igualmente do quadro jurdico, do sistema de relaes de trabalho, da formao cultural e das prticas sociais vigentes numa determinada sociedade (MELO e CARVALHO NETO, 1998); e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva
.Negociao coletiva (cont.)
-Considerando ainda o comportamento dos empregados que individualmente ou em grupos, buscam os melhores resultados numa relao de poder existente na organizao (MELO e CARVALHO NETO, 1998).

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva

.Esclarecimentos:
1) Os atores sociais so o sindicato dos trabalhadores (representando a maioria das pessoas) ou dos empregadores (representando a empresa);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva .Esclarecimentos, (cont.):
2) A negociao coletiva temporria uma vez que busca o acordo a que se chega com mais ou menos presso de cada parte, ou seja, seu objetivo bsico; e 3) Terceiro assegurada por formas concretas de legitimidade como exemplo, est presente na Consolidao das Leis do Trabalho, Ttulo VI do art. 611 ao art. 625.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .A negociao coletiva atua em,
NETO, 1998): (MELO E CARVALHO

-Negociaes entre uma empresa/ rgo pblico e um sindicato;


-Entre vrias empresas/ rgos pblicos de um setor e/ou de uma regio geogrfica e um sindicato ou federao de trabalhadores;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva
.A negociao coletiva atua em, (cont.) :
-Entre uma federao empresarial municipal, estadual ou nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos nveis; e -Entre uma empresa nacional e vrios sindicatos ou federao nacional de trabalhadores.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Solues que emergem da negociao coletiva:
-Acordo Coletivo de Trabalho pacto celebrado entre a
administrao de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer procedimentos a serem observados nas relaes de emprego: salrios, benefcios, condies de trabalho, garantia de emprego e outros tpicos ligados ao trabalho e relao empregatcia. (LACOMBE, 2004);

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Solues, (cont.):
-A Conveno Coletiva de Trabalho acordo de carter
normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econmicas e profissionais (sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores) e estipulam condies de trabalho aplicveis no mbito das respectivas representaes s relaes individuais de trabalho (CONSOLIDAO DAS LEIS DO TRABALHO CLT, Ttulo VI art. 611 ver site Previdncia Social); e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Solues, (cont.):
-O Dissdio Coletivo de Trabalho iniciadas as negociaes
nas datas-base, no caso de um impasse ou ausncia de acordo, qualquer das partes pode recorrer Justia do Trabalho para a soluo do conflito trabalhista e com base em argumentos das partes e com pretenso de iseno a Justia do Trabalho arbitra uma sentena normativa que tem que ser acatada por todos e essa sentena abrangente em relao a todas as reivindicaes dos trabalhadores. Arbitrada a sentena, a greve ou o lockout estariam proibidos (CARDOSO, 2002).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .Determinada uma das solues, a greve s pode se efetivar obedecidos dois passos:
-Primeiro, a convocao deve ser feita em assemblia da categoria onde esto presentes dois teros dos trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e -Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de antecedncia da paralisao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva

.Conveno Internacional do Trabalho


-O sindicato pode recorrer CIT por ser um tratado multilateral aberto de carter normativo onde seus sujeitos sero sempre os pases membros da OIT (PINTO, 2002); e - um grande contrato entre Estados resultante da negociao coletiva desenvolvida por suas representaes compostas de elementos de governo e das categorias trabalhistas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva .A Conveno Internacional do Trabalho tem o intuito de firmar:
-Disposies normativas: quando as normas carecem de legislao complementar do pas que a ratificar; ou

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva .A Conveno Internacional do Trabalho tem o intuito de firmar (cont.):
-Disposies programticas: quando fixar objetivos determinados para a sua aplicao devendo ser atendida pelo pas que a ratificar mediante providncias complementares de sua legislao, logo, destinadas aprovao pelos signatrios para converso em normas jurdicas ou leis.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

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13.5 Negociao coletiva
.Etapas para uma greve ser considerada lcita:
1) O comunicado; 2) A negociao coletiva; 3) A determinao da melhor soluo; 4) A convocao em assemblia geral;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva
.Etapas para uma greve ser considerada lcita (cont.):
5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando o prazo de uma semana de antecedncia greve; e

6) Em ltimo caso, recorrer Conveno Internacional do Trabalho.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.5 Negociao coletiva .Por fim:
-Caso essas etapas no sejam cumpridas (com exceo da ltima), a greve declarada ilegal e os direitos sindicais so suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa causa sem indenizaes compensatrias promovendo novas eleies sindicais ou a nomeao de um interventor federal.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo
De outra parte h uma grande carncia de planejamento estratgico e de definio de metas, objetivos, e princpios que regem uma entidade. Neste ltimo aspecto que se insere o captulo da organizao de uma entidade sindical. H uma necessidade de profissionalizar a ao e a organizao das entidades sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados serem cada vez mais complexos e de difcil entendimento e enfrentamento
(DALL, 2005).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo
GESTOR DE PESSOAS

PESSOAS

INTERAO GESTO DE PESSOAS E SINDICATOS

ORGANIZAO

SINDICATOS

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo
.Um sindicalismo forte, tambm, interessa ao mundo das organizaes, porque ser mais simples discutir, negociar;
.A confrontao no interessa mais e a negociao o caminho natural, mas que exigir muito dos envolvidos, o titular da rea pessoas por um lado e os dirigentes sindicais do outro; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.6 A gesto de pessoas e o sindicalismo
.Havendo um claro e insofismvel envolvimento dos gestores de pessoas as organizaes tero melhores condies de levar frente suas muitas propostas e contrapropostas que possam produzir saltos de qualidade na conhecida relao capital/trabalho que, antes primava pela confrontao e hoje prima conciliao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Relaes trabalhistas e sindicatos


13.7 Enfim...

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Quick case
- Numa central sindical de penetrao nacional com a proximidade das eleies para prefeito e vereador faz aparecer mais de dez candidatos vereana e uma candidata a prefeita, sendo todos ocupantes de algum cargo na central sindical Isso fez com que, aproximadamente, 35 sindicalizados assinassem um abaixo assinado pedindo que todos desistissem das candidaturas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Quick case (cont.)


- Consideravam uso indevido da central, pois o compromisso,
entre outros o de desenvolver, organizar e apoiar todas as aes que visem a conquista de melhores condies de vida e trabalho para o conjunto da classe trabalhadora da cidade e do campo; e lutar para a superao da estrutura sindical coorporativa vigente, desenvolvendo todos os esforos para a implantao de sua organizao sindical baseada na liberdade e autonomia sindical.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Quick case (cont.)


- Esse compromisso, dizia o abaixo-assinado, no inclui a
candidatura a cargos eletivos, E, na eventualidade, de candidaturas os que assinavam pediam que no fosse mencionada a atividade sindical. No houve resposta e poucos dias antes da votao esse mesmo grupo foi de porta em porta de vrias empresas pedir que no votassem em candidato que usava o sindicato para autopromoo. Qual seria a posio a ser tomada neste evento?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso
A poca: segunda metade dos anos 90. O ambiente era o pior possvel. Na empresa a agitao era muito grande e no havia caminhos definidos para a soluo do impasse. A empresa, industrial, tinha acima de 2000 pessoas no quadro funcional, sendo um bom nmero no chamado cho de fbrica. O fato de estar localizada em So Paulo, num certo sentido ajudava o movimento por melhores salrios e condies de trabalho, porque o Estado de So Paulo tem uma concentrao expressiva de indstrias de todos os portes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Ademais, as trs grandes centrais sindicais brasileiras: CGT Confederao Geral dos Trabalhadores, CUT - Central nica dos Trabalhadores e FORA SINDICAL tm So Paulo como sede. Mas, retornando empresa, temos um movimento grevista ainda no incio e a previso de um longo processo.
No refeitrio a conversa vai longe e os argumentos so mltiplos e podem ser reunidos em dois grandes blocos: greve imediata ou greve com data marcada e no podendo passar de um ms aps o aviso direo da empresa.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Fernando Coelho a principal presena sindical da empresa. Ele vinculado a uma das trs centrais sindicais e diz que tem o apoio integral da central. Coelho quer mesmo a greve imediata e vem falando em todos os cantos. Mas tem um probleminha que se chama Rodrigo e, coincidentemente, tambm Coelho. Rodrigo figura de expresso interna e tem claramente intenes de crescer e se tornar uma personagem forte no sindicalismo. E Rodrigo tem uma posio contrria greve.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Noutro dia, numa rodada de cerveja no botequim perto da fbrica fez um discurso inflamado, animado por que estava com o quarto copo famlia de chope. Um dos seus argumentos o de que Fernando est desconsiderando as mil alternativas de greve. Ele s pensa em greve imediata porque isso bom pra ele que fica sozinho na batalha e, por causa disso, pensa que vai se eleger vereador aqui do municpio, mas no mnimo quer se tornar heri da noite pro dia. Se esqueceu que o sindicalismo vem mudando de alguns anos para c.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Vejam s, ns temos as seguintes possibilidades de iniciar um movimento grevista competente: temos a greve de ocupao que vocs sabem como , simplesmente a gente ocupa a empresa e no faz nada. O problema que a lei probe e no nos ajuda em nada. Tem a greve de braos cados que eu gosto muito por ser uma espcie de greve branca e a gente est acenando com o desejo de uma negociao, mas ficando claro que temos fora para lutar pelos nossos direitos. E vem a greve de rodzio que no nosso caso no sei boa, porque no trabalhamos apenas em linha de produo, ou seja, o efeito quase nenhum. E a greve intermitente que a gente pode ter como primeira opo. O que vocs acham?
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Imaginem uma conversa dessas numa mesa cheia de garrafas de cerveja... vazias. Alguns a favor, outros nem tanto, mas havia no grupo um amigo de Rodrigo que foi dizendo: Rodrigo, voc no entendeu nada. O Coelho j percebeu que a empresa no vai se mexer. Ele havia conversado com o gestor de pessoas e soube que a direo vai endurecer e ponto final. Rodrigo fez uma pergunta curtinha: e Coelho no falou com a diretoria, falou?. Uma negativa com a cabea foi a resposta.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


No dia seguinte, Coelho procura por Rodrigo e inicia uma conversa, em princpio, de pessoas do bem. Explicou que tinha certeza que a administrao superior ia segurar at o dissdio coletivo e no dissdio teria como provar que um aumento do jeito que a gente quer impossvel, considerando as planilhas todas que seriam colocadas na mesa. E a sada era sair pra greve de pura confrontao, nada de greve que no greve. Coelho disse que aceitava a greve de ocupao, porque teria um efeito ainda maior do que a simples greve que Rodrigo havia proposto dias atrs.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Todo mundo em casa bom, mas hoje penso que o melhor mesmo entrar ocupar. J sei Rodrigo o que vai dizer: uma greve que lei nenhuma d guarida. O negcio o seguinte: vamos para a nossa assemblia e a gente decide. Mas vou avisando que estou com um belo apoio da nossa central sindical e do nosso sindicato. Rodrigo ouviu e ainda contra-argumentou, mas concordou que o melhor mesmo era abrir a discusso na assemblia, j marcada para da a uma semana.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


Chega o dia e chega a hora. O ptio com uma presena muito boa. Inicialmente, fala a principal figura sindical da empresa e se utiliza de uma posio mais ou menos neutra, porque sabia de duas posies majoritrias. Apenas afirma que no est ausente do movimento, mas preferiu que outros iniciassem o movimento. Oferece a palavra a quem quisesse e Coelho sai na frente e diz o que voc j sabe. Rodrigo, em seguida, diz que a alternativa melhor a negociao. Concorda que os primeiros momentos no foram bons, em face da negativa do gestor de pessoas, mas havia um degrau acima que era a direo superior.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


E mais: afirmou que a luta teria de ser pela manuteno do emprego e no luta por aumento salarial. E continuava dizendo que o mundo mudara e agora o essencial era manter emprego e, naturalmente, lugar por melhores condies de trabalho. Terminou com um convite a todos e eram muitos, acima do 70%: Quero que vocs pensem nas mudanas por todo o mundo. Na Europa e Amrica do Norte a luta hoje no apenas por aumento salarial, porque todos sabem que a concorrncia forte e os preos no podem subir, caso contrrio, ningum compra ou compra do vizinho.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


A lucratividade est num percentual muito pequeno e isso vale para qualquer produto, desde um automvel at um ferro eltrico. Os robots j esto tomando o nosso lugar e no h sada. Eles chegaram para ficar. E a gente aqui, lutando pura e simplesmente por um salrio melhor e s. Pensem bem: o mundo mudou e temos de mudar tambm. A assemblia estava pronta para se manifestar a favor de um dos dois expositores.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Estudo de caso (cont.)


E voc (ou seu grupo, se for o caso) deve comentar todo o caso e dar a opinio sobre qual proposta seria vencedora e por que. Lembre que o caso foi escrito se pensando na segunda dcada dos anos 90. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


1) Tendo em vista que no corpo do texto foi muito utilizado o termo relaes trabalhistas e que no Brasil, encontramos o emprego dos termos relaes industriais, relaes de trabalho, relaes sindicais e relaes trabalhistas com significados muito prximos

Faa uma breve pesquisa sobre os demais termos e construa um quadro comparativo.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


2) Voc concorda que as relaes trabalhistas constituem um sistema onde o conjunto de regras para o funcionamento deste sistema ser mais influenciado pelos interesses do grupo dominante mesmo se as regras, algumas vezes impostas pelos interesses do grupo dominado, pretendam, em parte, permitir a busca de maior equalizao entre os grupos? Expresse sua opinio com argumentos consistentes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


3) No comeo da leitura deste captulo voc se deparou com uma determinada definio do que vem a ser os sindicatos. Portanto, eis o momento de voc elaborar uma definio. Podendo, tome por base a figura 13.1 que retrata o sindicalismo, de modo a fazer uso das palavras-chave apresentadas. No podendo, d a sua definio, apenas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


4) Mattos menciona que os abalos sindicais comearam em maio de 1978 com as greves do ABC onde as pessoas reivindicavam um ndice maior de reajuste salarial e uma vez revoltados com a diminuio do nmero de horas naquele ms, deram incio a uma seqncia de greves. Voc acredita que o salrio seria o nico ponto de reivindicao destas pessoas? Em caso negativo, nos dias de hoje, quais seriam os demais pontos a serem questionados pelas pessoas da organizao? Justifique a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


5) Ao solucionar a questo n 3 voc percebeu que foram as pessoas quem deram incio ao sindicalismo brasileiro; logo, no difcil acreditar que o sindicato nasce da vontade e necessidade do povo. Alis, segundo Luiz Incio Lula da Silva, ele existe porque o trabalhador exige que ele exista. Todavia, qual a sua posio acerca da assertiva? O que voc pensa sobre o sindicalismo autntico de Lula (anos 70 e 80) e sobre o sindicalismo nos dias de hoje? Seja claro e convincente na sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


6) Sabendo que a greve legal o abandono coletivo e temporrio do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seo, de uma empresa ou de vrias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicaes, quais so as procedncias legais para que uma greve possa ser considerada lcita? No economize palavras.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


7) Ao longo do texto foram apresentados alguns tipos de greve, dentre eles, escolha dois tipos que voc tenha achado mais interessante e discorra sobre eles mencionando experincias reais. Alis, se necessrio for e autorizado, pesquise sobre os tipos escolhidos e organizaes onde foram aplicadas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


8) Assim como as pessoas, os empregadores tambm podem realizar uma greve, chamada de lockout. Voc saberia explicar este tipo de greve? Se sim, no perca tempo e discorra sobre o assunto dizendo se voc acredita que tais caractersticas acontecem normalmente no dia a dia das organizaes. Em caso negativo, retome o texto e retorne a essa questo depois, quando voc achar que tem a resposta certa.
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13 Questes para debate


9) Muitas pessoas ainda confundem os significados de boicotagem e sabotagem, assim sendo, voc deve desfazer essa confuso explicando e exemplificando cada conceito.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


10) Ao longo do texto trs centrais sindicais foram apresentadas, por conta disso a sua primeira atividade consiste em definir o que vem a ser uma central sindical. Na seqncia, fale sobre as trs maiores centrais sindicais no Brasil.

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13 Questes para debate


11) No Brasil j foram testadas duas formas diferentes de organizao sindical: o Sistema de Pluralidade Sindical e o Sistema Sindical Unitrio. Discorra sobre as principais caractersticas de cada sistema.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


12) A Estrutura Sindical Brasileira composta por trs instituies: sindicatos, federaes e confederaes com a caracterstica geral de representao dos trabalhadores e estrutura jurdica definida em Lei (CLT) e no Estatuto Social. Via de conseqncia, cabe a voc discorrer acerca da estrutura sindical brasileira abordando as trs instituies e apresentando as principais caractersticas. Saiba que sua opinio e sugestes so muito importantes.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

13 Questes para debate


13) Por que a greve s pode ser deflagrada depois de frustrada a negociao coletiva e verificada a impossibilidade da submisso do conflito coletivo arbitragem? No poupe espao, muito menos palavras, ao invs disso, seja claro em sua resposta.

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13 Questes para debate


14) Ao solucionar a questo anterior voc percebe que trs tipos de solues mais freqentes emergem da negociao coletiva. Assim sendo, sua primeira atividade detectar as principais caractersticas de cada soluo, para em seguida, identificar no texto uma quarta soluo apresentada e falar sobre ela.

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13 Questes para debate


15) H uma necessidade de profissionalizar a ao e a organizao das entidades sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados serem cada vez mais complexos e de difcil entendimento e enfrentamento. Com base na citao discorra sobre interao da gesto de pessoas e os sindicatos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

Gesto de Pessoas
14 Gestor de pessoas: seu envolvimento pleno nas transformaes estruturais e nas estratgias da organizao

14 Gestor de pessoas: seu envolvimento pleno nas transformaes estruturais e nas estratgias da organizao
14.1 Preliminares
.Conexo com o primeiro captulo;
.Foram apontados aspectos relacionados com o corpo funcional e a organizao; .O gestor de pessoas nos dias de hoje;

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14 Gestor de pessoas...
14.1 Preliminares
Entendemos que o titular da rea de pessoas tem de ter uma ideologia que v permear o seu comportamento, gestos e atitudes frente ao corpo funcional.

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14 Gestor de pessoas...
14.2 Contextualizao; administrao de recursos humanos e gesto de pessoas
.A incorporao de conhecimentos tcnicos, afora incurses tericas, do campo da administrao trouxe profissionais de administrao para a rea de pessoas; .No entanto a passagem da administrao de recursos humanos para a gesto de pessoas continua no estando muito clara;
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14 Gestor de pessoas...
14.2 Contextualizao
.Ao longo do texto fortalecemos a gesto de pessoas, embora no tenhamos abandonado a administrao de recursos humanos por uma razo muito simples: ainda no houve a completa transio para a gesto de pessoas; .Basta retornamos aos captulos 10 e 11, onde temos na pesquisa sobre terceirizao no captulo 10 que 44% tm o cargo de gerente de recursos humanos e, em 90%, independente da nomenclatura, surge a terminao em recursos humanos;
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14 Gestor de pessoas...
14.2 Contextualizao
.Temos uma diretoria de gesto de pessoas em 2% das respostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares em RH; e .Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos ao longo dos quase trinta anos de sua incorporao. E fica, agora, a evidncia que temos uma proposta que nos conduz a uma nova nomenclatura.
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14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.O(a) titular da administrao de recursos humanos, quase sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuies como R&S; C&S; T&D; PC; AD; benefcios sociais; sade e segurana; e relaes trabalhistas e sindicais;

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14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.No final dos anos 70 e da at a segunda metade dos anos 90 o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, com isso, aumentar o seu prestgio pessoal;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.As atividades eram integralmente conduzidas pela sua unidade (RH) e apenas em casos excepcionais eram transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmo empresas e em nenhum momento se fazia referncia a terceirizaes porque o titular de RH estava sempre presente;

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14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.A integrao com as demais unidades era sempre uma sugesto e acontecia, verdade. O carter sistmico das organizaes j era uma realidade palpvel e realizada sem grandes dificuldades. Mas o mundo vinha mudando. E muito; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.A segunda metade dos anos 90 trazia a revoluo da informao, as muitas possibilidades de estruturao organizacional, a queda de importncia da hierarquizao, a quebra freqente de paradigmas e uma luta constante pela sobrevivncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.Principais mudanas, (DUTRA, 2002):
a) Estruturas e formas de organizao do trabalho flexvel e adaptvel s contingncias impostas pelo ambiente gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.Principais mudanas, (cont.):
b) Processos decisrios geis e focados nas exigncias de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organizao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
.Principais mudanas, (cont.):
c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando pessoas atualizadas com as tendncias de mercado; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas .Principais mudanas, (cont.):
d) Altssimo grau de competitividade em padro global exigindo a articulao entre pessoas que tenham excepcional formao acadmica e profissional e em contnuo processo de aprimoramento e aperfeioamento.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3 As atribuies do(a) titular da administrao de recursos humanos e do gestor de pessoas
. evidente que algo novo estaria surgindo no sentido de dar uma contribuio no s a gesto de pessoas, mas que essa gesto de pessoas fosse um forte indicativo de uma nova estruturao e dinmica de nossas organizaes.
a partir do quase final do sculo passado que mais expressivamente surge uma nova roupagem para RH. Falamos da gesto de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3.1 Os primeiros 100 dias
.Sugestes para os primeiros 100 dias, CITRIN, 2005):
(NEFF E

-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois so fundamentais para que se ganhe respeitabilidade e conquista da confiana de muitos ou todos, preferencialmente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3.1 Os primeiros 100 dias .Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Alinhe as suas expectativas: significa, alm de alinhar, ordenar expectativas checando das possibilidades de serem expectativas as que resultem positivas; -Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste comportamentos e estilos individuais. Considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender os vrios estilos individuais;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3.1 Os primeiros 100 dias
.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Prepare sua estratgia cuidadosamente, artesanalmente: o fato do gestor da rea de pessoas ter seu trabalho originado de informaes e dados que recolheu de outras unidades vai exigir esse cuidado no preparo de sua ao em futuro prximo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):


-Comece a mudana cultural, se puder: no precisamos registrar a mxima cautela que se deve ter com culturas organizacionais; -Ajuste-se com a chefia superior: considerando o papel do gestor esse ajuste essencial, porque o gestor de pessoas trabalha com toda a organizao e a possibilidade de conflitos no poder ser excluda;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3.1 Os primeiros 100 dias .Sugestes para os primeiros 100 dias, (cont.):
-Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas no deixe as pessoas dependerem de voc, caso contrrio, as coisas s se resolvero com a sua presena; e -Evite falhas (e estendemos: cuidado com o sucesso): contorne-as e as transforme em bons exemplos, falhas acontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas geram desconfiana e queda de prestgio.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.3.1 Os primeiros 100 dias
Apesar disso tudo sempre bom lembrar que sucesso s vem antes de trabalho no dicionrio, qualquer dicionrio, at mesmo em ingls e espanhol: success and work e suceso y trabajo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4 O gestor (estratgico) de pessoas
O gestor de pessoas tem de utilizar estratgias que perpassem toda a organizao, pois um gestor das pessoas, todas da organizao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores no querem (HANEBERG, 2005): h trabalhos que cansam as pessoas, ou porque h algum risco em colocar o gestor numa situao delicada frente administrao superior ou porque algo muito comum, que todo mundo faz e que poderia afetar a sua imagem;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
b) Se o trabalho no necessrio, ento necessrio no fazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): deixe clara a sua atitude frente a trabalhos que no necessitam ser feitos. comum a perda de tempo com burocracias desnecessrias que levam o nada a coisa alguma;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e SILVANO, 2005): Know yourself. Know others; Identify the issues; Name your team; Get goals and get going. Em bom portugus: Conhea voc. Conhea os outros; Identifique as questes; Forme a sua equipe; e Fixe objetivos e v em frente;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): se pergunte sempre quando estiver pronto para tomar decises cruciais, no se perguntando voc poder estar tomando decises sempre baseadas em reflexes muito semelhantes, se no absolutamente iguais. E com certeza, convm voc refletir sobre voc mesmo;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): desenvolva uma imagem positiva, percebendo que est em desvantagem pense, antes de uma reunio, por exemplo, numa coisa boa. V aos encontros onde voc pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso. Sorriso abre portas, at mesmo nos encontros sociais;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005): pense na sua posio funcional e pense que voc estar sempre sendo observado. Diga num relacionamento mais ntimo que no trabalho s trabalho;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
g) Lidando com pessoas difceis (THE RESULTSDRIVEN MANAGER, 2005): nada melhor do que enfrentar pessoas que se comportam fora dos padres da organizao, e muitas vezes interessante que voc estabelea por escrito o que se espera daquela pessoa ou daquele grupo de pessoas;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
h) No h substituto para a vitria (KINNI e KINNI, 2005): essa deve ser a sua atitude. Essa uma frase de um lder militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur. Ele considerava que a vitria deve ser perseguida sempre. Lgico que havendo a derrota o fundamental entender os porqus;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS, 2005): tenha uma atitude firme quando a direo superior determinar cortes. Exponha seus argumentos e vencido tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente, mas tornando o corte o menos doloroso possvel; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental
j) Ser tico: o mundo moderno trouxe tona comportamentos inadequados, mas voc, gestor ou futuro gestor, deve ter em mente que seu maior patrimnio voc e, por essa razo, o comportamento tico deve presidir suas aes e intenes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
O gestor de pessoas tem acesso a todas as informaes de todo o corpo funcional; tem amplas condies de saber, inclusive, a origem de cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos de recrutamento e seleo que definiram a contratao.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.Desnecessrio dizer o qu mais pode saber, pois pode saber muito mais; e .E insistimos: somente ele ou ela tem acesso tico a vida funcional de cada um, ao passo que os demais gestores tm acesso apenas aos seus subordinados.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
. importante mencionar que cada gestor de qualquer rea deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas recomendaes que a literatura tcnica vem apresentando nos ltimos cinco anos; e .No podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas sentado em sua sala e de l disparando e-mails, telefonemas, mensagens na intranet, memos para os gestores das demais reas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias .Mas o que entendemos por competncias no mundo de hoje?
-Estratgiauma somatria de planos e aes integradas que, considerando as freqentes variaes ambientais, visa assegurar vantagens competitivas contnuas, geradoras de estmulos internos sua estrutura social e de diferenciaes excelentes de seus produtos e/ou servios, atingindo plenamente o segmento de mercado desejado.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
. certo que agir estrategicamente no o comportamento funcional que vai determinar o sucesso de profissionais na organizao. Mas certo que agir estrategicamente de forma inteligente um degrau a mais na escada de acesso ao sucesso pessoal e profissional; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.A ao estratgica exige uma relao perfeita com o ambiente externo. essencial saber sobre o produto ou servio, saber dos stakeholders (pessoas ou organizaes que tenham algum interesse negocial) e no apenas saber qual o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe o servio.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.O gestor da rea de pessoas poder obter informaes de como a organizao conseguir vantagens frente concorrncia, quando for o caso; .Esta seria uma tpica estratgia de negcio que o gestor poder contribuir eficazmente, enquanto atua internamente, h outras estratgias...; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.No se esquea que o gestor de pessoas tem sempre informaes sobre todo o corpo funcional e tem condies de apontar talentos ou apontar talentos potenciais ou avaliar o possvel desempenho de uma parcela do corpo funcional, eventualmente, envolvida na formulao de polticas de negcio ou operacionais.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.O profissional brasileiro sabe sair de situaes difceis com alguma habilidade, melhor do que profissionais de outras nacionalidades; .O famoso jeitinho brasileiro; .No campo das competncias gerais das empresas, vital concentrar esforos nas competncias essenciais (core competences ou key competences), pois que so as que oferecero resultados mais relacionados aos resultados finais;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.A organizao ter de estabelecer estratgias que conduzam a, por exemplo, contratao de talentos ou remunerao mais adequada ou mesmo oferecer planos de carreira que a concorrncia no imaginou e que candidatos gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso; e .A estratgia est em conhecer como as organizaes atuam frente ao seu quadro funcional e a partir da estabelecer as linhas internas de ao.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias .Para finalizar
Viso: uma posio que inclui o futuro, assim: Ser a melhor empresa de servios bancrios, sempre prestando o melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre; Misso: tem a ver com o que a organizao pretende alcanar. Aqui no se trata de uma informao objetiva e sim uma afirmao de boa amplitude; e
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.4.2 Ao e reao estratgica; competncias
.Para finalizar (cont.)
Valores: se referem s muitas qualidades que a organizao acredita ter. So crenas fundamentais frente clientes e consumidores, principalmente. E so bons exemplos: respeito s pessoas da organizao, tica, comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
A elaborao e aplicao de um modelo de ao estratgica so importantes para o gestor de pessoas dar um norte implementao de qualquer esforo que envolva a sua rea, a organizao, parcial ou totalmente, na tentativa de incorporar ganhos frente concorrncia.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo:
1) Conhecer bem o iderio da empresa: no incomum encontrar profissionais mais preocupados em estabelecer a estratgia propriamente dita e a... projetar a estratgia equivocada;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo (cont.):
2) Saber bem as metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo da organizao: sabendo onde a organizao est e para onde quer ir e oferecendo caminhos e informando sobre os talentos que podem ser acionados em momentos cruciais;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo (cont.):
3) Conhecer bem o ambiente e suas tendncias no que interessa organizao e sua rea: o gestor de pessoas, responsvel pela elaborao do seu plano estratgico dar passos importantes se considerar esse item um dos mais importantes;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo (cont.):
4) Avaliar as incertezas (ameaas) e as certezas (boas oportunidades) ambientais: dar importncia ao ambiente vital, entender o ambiente difcil. As incertezas e as certezas, as ameaas e as oportunidades surgem de contingncias;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo (cont.):
5) Identificar as vantagens e desvantagens da organizao e da sua rea frente ao ambiente: de modo a preparar sua ao estratgica calcada nos valores positivos e mantendo-os;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo (cont.):
6) Buscar meios e modos de adaptao da organizao s turbulncias originadas do ambiente: incluem meios e modos das competncias das pessoas da organizao que podero estar envolvidas no planejamento e na ao estratgica;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
7) Dar clareza sua estratgia: no raras vezes nos defrontamos com projees estratgicas elaboradas em textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando da entendimentos errneos e ausncia de um melhor entendimento;

8) Ter clareza de forma fundamentada de cada rea estratgica da organizao e dar clareza rea de gesto de pessoas: vale enfatizar este item j mencionado;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
9) Compatibilizar a sua rea estratgica com os negcios da organizao: ocorre muitas vezes que o formulador acabe por produzir um documento no compatvel com esta ou aquela rea estratgica; 10) Formular a estratgia da sua rea: implica em discutir, compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar batalhas rumo a melhor estratgia e no implica em apenas sentar e digitar um texto bem escrito;
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica

.Modelo (cont.):
11) Sensibilizar e ganhar aceitao da estratgia da sua rea: mostrar com clareza os objetivos a serem alcanados, a natureza do esforo, o que ser exigido de cada um, quebrar eventuais discordncias aps a formulao de toda a ao estratgica; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica .Modelo (cont.):
12) Comunicar estrutura social: h organizaes onde persiste a disposio de muitos dirigentes em transmitir estrutura social como um todo as decises superiores, mas, h organizaes aonde essa considerao sequer mencionada.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
.O gestor tem de ter intimidade com os negcios ou com as atividades-fins da organizao, isso por que o seu territrio toda a organizao, j que l est todo o corpo funcional que ele conhece bem e tem condies de dentro de suas atribuies orientar;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
.Essa conscientizao indispensvel, sob pena de se tornar apenas um gestor de pessoas. Insistimos que a diferena entre gestores de pessoas estar na vocao ou na disposio de um se integrar ao todo organizacional e participando das movimentaes estratgicas levando consigo demais profissionais de talento da sua rea;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
.O alto nvel de envolvimento das pessoas como parte das atribuies na gesto de pessoas uma marca dessa obra;

.A obrigatoriedade da ao estratgica como imprescindvel traz, naturalmente, esse envolvimento e a questo das competncias est inextricavelmente conectada com tal envolvimento;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
.Competncia modernamente entendida como um conjunto de atribuies que agreguem valor organizao, via internalizao, integrao, transferncia de conhecimentos, com tambm assimilao de novas habilidades que sejam altamente relevantes para a organizao;

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
.O que no se deseja a internalizao de conhecimentos ou incorporao de experincias que pouco influem nos muitos processos, principalmente os processos crticos e que nem mesmo justifiquem a sua disseminao no plano interno; e

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
14.5 Modelos de ao estratgica
.Competncias essenciais so aquelas que apontamos em nos modelos de ao estratgica e o de integrao estratgica, como so exemplos: ser competente no entendimento da sua cultura organizacional, da distribuio de poder e na identificao das muitas lideranas e suas variaes.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Gestor de pessoas...
Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a titular) da rea de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre!

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Quick case
- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, ento, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logstica e tecnologia da informao e sugeriu: gesto estratgica de pessoas. O diretor foi receptivo a idia, s no via qual a vantagem na troca de rtulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que no havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a no ser apenas a vontade de mudar.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Quick case (cont.)


- O gerente pensa que foi claro na proposio acha que detalhou
a nova unidade, mas percebeu que o diretor no comprara totalmente a idia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias. E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse no. O gerente ficou negativamente impactado e comeou a articular uma nova argumentao que fizesse o seu diretor entender os porqus da mudana de rtulos. E que no era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, ento, essa argumentao que convenceria o diretor e demais diretores.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso
A chegada de Jos Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por vrias razes: a empresa da rea da tecnologia da informao vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratao de profissionais de TI era imediata e essa foi a razo principal para a contratao do novo diretor.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional contratada no para a ex-gerncia de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gesto de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunio com as demais chefias. Fala de sua experincia anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetria semelhana das grandes empresas norte-americanas: valorizao do corpo funcional, uma programao dinmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleo moderno.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Pede auxlio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estar sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que s sai da sala em situaes especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia.
Andr Monteiro o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, aps a frustrao de no ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso pblico de dar todo o apoio necessrio gestora.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Entretanto, chegou a manifestar a sua decepo com relao s palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, no disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfao pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleo) como dor de cotovelo por no ter sido escolhido o novo titular da rea de pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Menos de um ms depois a populao funcional abalada com a demisso de Andr e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. Nova reunio com a nova gestora e no h meno da demisso de Andr at que algum pergunta e ouve o silncio como resposta. Um outro ms passa e a gesto de pessoas entra em ritmo normal.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salrios e recrutamento e seleo. E combinou um encontro mensal em sua sala de reunies com os demais gestores. Numa das reunies, Juliana, gestora financeira, perguntou porque no recebia uma visita dela, gestora, j que assim conheceria ao menos a rea fsica de finanas. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente turma dela.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


A conversa continua e a gestora financeira comea a fazer comentrios especficos da sua rea. Fala do acompanhamento oramentrio, da prxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obedincia ao cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse no ser especialista em finanas e estava entendendo alguma coisa, mas no muito. E a conversa termina a.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Meses depois Jos Antonio, diretor de talentos, marca uma reunio com todos os gestores. E informa que no h uma agenda a ser tratada e estipula um horrio pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleo inicial e passa a palavra gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso at aquele momento. Em seguida, pela ordem alfabtica pede a participao dos gestores. Os comentrios so semelhantes, elogiosos at, e h apenas alguns reparos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a sbita demisso de Andr Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a no comprometer a rea. Depois, as demisses ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informaes, embora fosse um assunto s da rea dela.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


A gestora se defendia tranqilamente dizendo que cada rea era cada rea e no via motivos para maiores comentrios. Todos sabem que no me envolvo em rea alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim h muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordaes. Vocs devem ter notado que na nossa reunio de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras reas porque me especializei em recursos humanos, digo, gesto de pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Na manh seguinte a gestora foi conversar com seu diretor Jos Antnio e disse que ela poderia muito, mas no poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortvel na rea de sua especializao e assim que tem de ser. O que ela no poderia ser quase que uma gerenciadora de informaes o que a obrigaria a ter informaes de todas as reas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. No se esquea que voc muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experincia profissional, boa formao acadmica e dois cursos em nvel de ps-graduao em gesto estratgica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria gestora de pessoas visando a uma atuao de forma estratgica. Difcil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Estudo de caso (cont.)


Voc (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso considerando o ltimo pargrafo e falando exaustivamente sobre a nova gestora e a contratao da consultora de gesto estratgica de pessoas. Lembre que todo o texto acima, exceo desse pargrafo cpia integral do caso apresentado no captulo 1 que teve, certamente, uma outra anlise.
Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


1) Como voc percebe a transformao da administrao de pessoal em gerncia de recursos humanos? Teria sido apenas uma troca de rtulos ou haveria razes fortes para essa alterao? Fique sabendo que h quem diga que mudanas de rtulos obedecem simplesmente a modismos. E seria o caso de recursos humanos, ou seja, mudou por modismo?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


2) Por que razo os chamados departamento de pessoal tinham como titulares profissionais com formao em direito? E os atuais departamentos de recursos humanos tm poucos profissionais do direito como chefes ou gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se adonou da rea?

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


3) Dutra aponta as principais mudanas nos anos 90 que geraram mudanas importantes nas organizaes. Gostaramos que voc desenvolvesse a sua resposta em apenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas para orient-lo na resposta: h um item se refere a estruturas e formas de organizao; um outro item se refere a processos decisrios; e os dois restantes falem em velocidade na entrada e sada de mercados e, por conseqncia, o ltimo item aborda o altssimo grau de competitividade.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus 100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas que iro ajud-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, trs desses itens e nos diga se concorda ou no.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


5) Qual a diferena bsica entre o gestor de pessoas e o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente? Note que na questo no h nenhuma pegadinha. srio!

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


6) As condicionantes atitudinal e comportamental sugerem ao titular da rea de pessoas algumas atitudes que vo proporcionar aceitao do quadro funcional como um todo. Indique e justifique, pelo menos, duas dessas condicionantes. Evite responder ser tico por que a prxima questo.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


7) Ser tico. Com freqncia voc ouve comentrios sobre a tica. Ouve comentrios muito positivos, mas ouve comentrios negativos daqueles que afirmam que ser tico no enriquece ningum. E no ser tico traz algumas vantagens, at mesmo monetrias. O que desejamos saber a sua posio sobre a tica na empresa. Mas, por favor, lembre do texto para desenvolver a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


8) Defina estratgia. No queremos que voc diga igualzinho ao que est no texto, mas que nos passe uma idia muito prxima do que estratgia.
9) O famoso jeitinho brasileiro bom ou ruim para os nossos profissionais? Justifique, bem justificada, a sua resposta.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


10) Viso, Misso e Valores. Com certeza voc j ouviu -ou j viu muito, e gostaramos que voc falasse um pouco sobre cada uma dessas posies ideolgicas. H quem diga que de nada adianta a empresa colocar na porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto, as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto) s um quadro pregado na parede, sem uso algum. Mas no se esquea de explicar o que significam viso, misso e valores.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


11) Retomando a questo anterior nos diga qual seria a razo maior de voc, gestor de pessoas, conhecer bem o iderio da empresa onde atua. Se tiver de responder por escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre a questo, fale muito.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


12) Voc j sabe que o ambiente essencial num processo de elaborao de estratgias empresariais. Ento nos diga se perceber o ambiente uma tarefa mais fcil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldade muito pequeno do que, por exemplo, na Sua.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


13) O modelo de integrao estratgica oferece caminhos muito bons para o gestor (estratgico) de pessoas desenvolver estratgias que tm forte tendncia de produzir resultados de excelncia. Para ns, importante que voc faa um relato (oral ou por escrito) dos componentes e faa a sua avaliao pessoal.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. E essa pessoa o titular (ou a titular) da rea de pessoas. E para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente. Sempre! A pergunta simples: comente exaustivamente essa afirmao, concordando ou discordando.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

14 Questes para debate


15) Voc est no ltimo captulo e, certamente, tem consideraes a fazer sobre o gestor (estratgico) de pessoas. Pense em algo que voc leu nesse captulo e faa um comentrio sobre o seu interesse na rea e se no h nenhum interesse justifique porque, mas se mantenha dentro do captulo, assim voc utilizar bons argumentos.

Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

FIM
Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional