MOTIVACIN

La motivacin se refiere a aquellas condiciones o estado internos que activan o dan energa al organismo y conducen hacia una conducta dirigida a determinadas finalidades . La motivacin se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especificas Una persona sabe que esta motivada cuando piensa, siente y acta para lograr algo. El motivo no es un estimulo, ambos poseen el poder de incitar una conducta. El estimulo produce una respuesta determinada en relacin con una situacin momentnea. El motivo abarca muchas respuestas y existe antes de que aparezca el estimulo

Etimolgicamente, el trmino motivacin procede del vocablo latino motus y tena que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En el lenguaje popular, una persona est motivada cuando emprende algo con ilusin, superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. As, podemos definir la motivacin como el proceso psicolgico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000).

TRES ENFOQUES EXPLICAN A LA MOTIVACIN

1. Modelo de satisfaccin de necesidades. Se insistir en los elementos internos como los motores de la accin: los instintos, los impulsos o las necesidades. 2. Modelo del incentivo. Se centrar en las variables externas: los incentivos o las recompensas. 3. Modelos Cognitivos. Se pondr el nfasis en el proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar la decisin: la comparacin, las expectativas o los objetivos.

No solo de pan vive el hombre

JERARQUA DE NECESIDADES ABRAHAM MASLOW

TEORA DE LA JERARQUA DE A. MASLOW (1954) Necesidades fisiolgicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza. Los seres humanos necesitan satisfacer unos mnimos vitales para poder funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentira con ms fuerza el hambre fsica antes que cualquier otra necesidad. Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro entorno.

TEORA DE LA JERARQUA DE A. MASLOW (1954)

Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn las de afecto, sentido de pertenencia, etc. Somos entes sociales y necesitamos relacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que participa en una organizacin, junto al cumplimiento de una serie de objetivos, tambin pretender relacionarse con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de una determinada organizacin sirve como elemento de referencia y comparacin social.

TEORA DE LA JERARQUA DE A. MASLOW (1954)

Necesidades de estima. Todas las personas tienen necesidad de una buena valoracin de s mismos, de respeto o de autoestima, que implica tambin la estima de otros. Slo se activar esta necesidad si lo ms bsico est relativamente cubierto.

TEORA DE LA JERARQUA DE A. MASLOW (1954)

Necesidades de autorrealizacin. El proceso de maduracin humana se enriquece durante toda la vida. Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad se caracterizara por mantener viva la tendencia para hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez ms persona. La forma especfica que tomarn estas necesidades diferir de un sujeto a otro. Unos pueden realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros colaborando en proyectos solidarios o en su faceta profesional.

TEORA DE LOS FACTORES DE F. HERZBERG (1966) A partir de una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos, lleg a la conclusin de que los factores que contribuyen a la satisfaccin son distintos e independientes de las variables que tienden a provocar insatisfaccin. De ah que describiese dos tipos de factores relacionados con la motivacin:

TEORA DE LOS FACTORES DE F. HERZBERG (1966)

Factores higinicos o ergonmicos, que son aquellos

que evitan el descontento. Es decir, si no estn presentes provocan insatisfaccin, pero no son por s motivadores. Estn relacionados con el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control, etc.

Factores de crecimiento o motivadores, que son los

que autnticamente motivan. Se refieren al contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realizacin, la responsabilidad, la promocin, etc.

TEORA DE LOS FACTORES DE F. HERZBERG (1966) El aporte de Herzberg es de gran utilidad en las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas variables que estn relacionadas con los intangibles que muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con ms ilusin con menos factores higinicos medios fsicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si estn presentes los factores motivadores. De ah que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participacin, la comunicacin, la responsabilidad, etc.

TEORA DE ALDERFER (1972)

Realiza una sntesis de los modelos anteriores. Existiran tres tipos de necesidades (E-R-G): Existencia. Necesidades bsicas y materiales que generalmente se satisfacen a travs de factores externos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales. Relacin. Necesidades sociales. Implican la interaccin con los dems: familia, amigos, compaeros, jefe, subordinados. Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos que son importantes para su proyecto personal.

TEORA DE ALDERFER (1972)

Cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para l existira un movimiento ascendente que denomina satisfaccin progresiva y otro que lleva a la persona hacia atrs y que lo expresa como frustracin regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades, retrocedera para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quin no logre conseguir metas de realizacin personal y autonoma en su vida (necesidad de crecimiento), "regresar" al nivel inferior (necesidad de relacin). A su vez, cuanto ms insatisfechas estn las necesidades de relacin, ms se potenciarn las necesidades de existencia.

TEORA DE D. McCLELLAND (1961) Su objetivo ser describir cules son las necesidades que autnticamente movilizan a las personas en relacin con su superacin personal. Se distinguen tres tipos de necesidades: Necesidad o motivacin de logro. Sera la tendencia a vencer obstculos, realizar nuevos retos y superar las tareas difciles lo mejor y ms rpidamente posible. De esta manera, lderes polticos, ejecutivos de empresas, deportistas, se caracterizaran por una alta necesidad de logro. Necesidad de afiliacin o social. Se refiere a la necesidad de afecto e interaccin con los dems. Necesidad de poder. Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.

Se cazan mas moscas con una gota de miel que con un barril de vinagre

Las teoras que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de obtener algn beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que conllevan un dao. Para este enfoque toda modificacin de conducta se realiza bsicamente a travs de refuerzos, recompensas o mediante la evitacin u omisin de aquello que sea desagradable (Skinner, 1977). Cmo podemos realizar de manera efectiva ese proceso?

Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento, slo tenemos un medio: EL REFORZAMIENTO

Qu tipo de reforzamientos se reciben en las organizaciones?. Agradecemos ese plus de esfuerzo personal? Reconocemos el buen trabajo realizado? Desgraciadamente, la experiencia de muchos es ms bien la contraria, se resaltan los fallos ms que los xitos, con lo cual se castiga y penaliza. Es posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y clara: NO. La prctica y las investigaciones demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una conducta, pero difcilmente crear otros nuevos comportamientos. De ah que sea necesario el fomentar respuestas alternativas, reforzando el comportamiento deseable, y evitar en la medida de lo posible los estmulos punitivos.

Ningn viento es favorable para el hombre que no sabe adonde va

MODELO DE EQUIDAD DE ADAMS (1965)

Postula una teora basada en la equidad, que cuestiona que sean variables determinadas las que en s mismas motiven. Por el contrario, sera el juicio que el sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de otros similares, el que influye en la motivacin. Para establecer ese juicio, hay que tener en cuenta varios elementos:

MODELO DE EQUIDAD DE ADAMS (1965) Inputs. Los aportes o contribuciones que el sujeto aporta al trabajo: formacin, capacidad, experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedicacin, tareas realizadas, etc. Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio, estatus, reconocimiento etc. El planteamiento es importante, ya que, quizs, "objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad, pero es fundamental la percepcin que el individuo realiza de esa experiencia.

MODELOS DE EXPECTATIVAS DE VROMM (1964) La motivacin es el resultado de la conjuncin de tres variables:

Expectativas. Qu imagen construye el sujeto de s

mismo? Se siente capaz? Tiene formacin? Esforzndose obtendr lo que pretende? Instrumentalidad. Qu consecuencias tendr el rendimiento? Es decir, si consigue un determinado resultado, servir para algo? Valencia. Qu valor aporta a la persona cierta actividad? Qu deseo o inters tiene para realizarla?

MODELOS DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE Y LATHAM (1990) Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar, el fin de una accin. Cules son los factores que debe tener un objetivo para que pueda motivar? Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los medios para conseguirla. Aceptacin. Ha de existir acuerdo sobre lo que se desea realizar. Dificultad. Las metas deben ser difciles, pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser inalcanzables. Especificidad. Cunto ms concreto sea el objetivo, ms fcil ser aglutinar los esfuerzos de todos para alcanzarlo.

MODELOS DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE Y LATHAM (1990) En el establecimiento de metas se ha de resaltar que el objetivo: Orienta la accin. Anima a realizar estrategias y planes de actuacin. Al centrar nuestra atencin, seleccionamos qu actuaciones son importantes y obramos en consecuencia. As, para conseguir una meta, tendremos que plantearnos las alternativas ms idneas.

Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qu es

lo que hay que hacer, nos podemos programar para obtenerlo.

MODELOS DE FIJACIN DE METAS DE LOCKE Y LATHAM (1990)

Logra que se trabaje de una manera ms persistente.

El objetivo, ms que algo imposible, se presenta como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se puede alcanzar.

1
APLICACIN: DALE DURO A LA GENTE Cree un ambiente en el que se priorice el castigo ya que este anima a actuar.
CONSECUENCIAS: El castigo inhibe el comportamiento. Lo que se consigue es la eliminacin de conductas adecuadas. ALTERNATIVAS: Refuerce y estimule. Difcilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se ofrecen nuevas alternativas.

2
APLICACIN: NO COMUNIQUES. Potencie un clima de silencio o incertidumbre. La desinformacin fomenta la creatividad.
CONSECUENCIAS: Si no se tiene informacin se inventa. Tambin se pueden fomentar los rumores o radio-pasillo. ALTERNATIVAS: Comunica e informa. La comunicacin es una valiosa herramienta de motivacin.

3
APLICACIN: RESALTA EL INDIVIDUALISMO. Se fiel al principio cuando la gente se rene para trabajar, lo que hacen es perder el tiempo.
CONSECUENCIAS: Aislamiento y competitividad interna negativa. Se fomentan las zancadillas y agresividad entre compaeros. ALTERNATIVAS: Estimula el trabajo en equipo. El resultado suele ser enriquecedor.

4
APLICACIN: POTENCIA EMPLEADOS KLEENEX, de usar y tirar. As se espabilarn y no se dormirn en los laureles.
CONSECUENCIAS: Inseguridad, incertidumbre y falta de implicacin. Difcilmente, se crear una cultura fiel a la empresa. ALTERNATIVAS: el ser humano necesita unos parmetros de seguridad. Es fundamental la estabilidad.

5
APLICACIN: SE AUTORITARIO. ACTA CON RIGIDEZ E INFLEXIBILIDAD. Imponte y no pierdas el tiempo en consultas.
CONSECUENCIAS: Clima de inseguridad y miedo. ALTERNATIVAS: Delega. Potencia la autonoma y responsabilidad de los empleados. Cuidado con el Sndrome del Titanic.

6
APLICACIN: DIVIDE Y VENCERS. Asla y haz pelear a unos con otros. La lucha incrementa la productividad.
CONSECUENCIAS: Disgrega y fomenta la indiferencia y el desinters. ALTERNATIVAS: Potencia la participacin. Implica a la gente en los proyectos. Fomenta la diversidad y la confrontacin creativa.

7
APLICACIN: CRITICA A TU GENTE Humilla en pblico. Aprovecha para hablar mal de tu personal en tus charlas.
CONSECUENCIAS: Clima de miedo y de falsa apariencia. Se potencia la fachada y el dar una buena imagen. ALTERNATIVAS: Refuerza la autoestima de los que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo.

8
APLICACIN: FOMENTA UN CLIMA DE MIEDO E INCERTIDUMBRE. Acosa, agobia, amenaza. CONSECUENCIAS: Inseguridad, bloqueos e indecisin. Disminuye el rendimiento y la productividad.
ALTERNATIVAS: Valora y anima. Manifiesta aprecio, ten detalles, retroalimenta positivamente.

9
APLICACIN: SAL T SOLO EN LA FOTO YA QUE ERES EL QUE CONOCE Y SOMINA LA SITUACIN. CONSECUENCIAS: Desidia e inhibicin. Para qu esforzarse? ALTERNATIVAS: Resalta los aportes de cada uno. Es fundamental pasar del yo a nosotros.

10
APLICACIN: HAZTE INSUSTITUIBLE Y OMNIPRESENTE. Que te perciban como imprescindible. No crees discpulos. Se fiel al slogan contigo se acaba todo.

CONSECUENCIAS: Inhibicin y desidia. Aquel har <correctamente> la tarea

ALTERNATIVAS: Deja generacin de relevo. Dejar huella en una organizacin es recoger la cosecha que se sembr profesionalmente.