Liderazgo

Jos Onofre Montesa Andrs Universidad Politcnica de Valencia Escuela Superior de Informtica Aplicada 2003-2004

Puede una persona ser la diferencia en la productividad de una empresa?

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Qu es liderazgo?
La habilidad de influir en un grupo hacia la consecucin de metas.
Liderazgo: Trata con el cambio.
Pacificacin, Organizacin, Control.

Administracin: trata con la complejidad:

Establecimiento de una visin. Alinear a las personas con esta visin y animarlos a superar los obstculos.

Administrador <> Lder

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 Mal, no es la direccin correcta (lder)

Como va el trabajo?

Bien hacemos 50 metros por hora (Administrador)

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Bases del liderazgo

La gente hace lo que se le pide que haga, de modo que el poder es bsico en el liderazgo. El liderazgo
Pertenece al lder (algo propio de el) Pertenece a los liderados (se lo dan al lder)

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Poder
Capacidad de influir. Fuentes de poder
Posicin
Legitimo Recompensa Coercitivo Experto Referente

Individual

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Poder de la fuerza legitima.

Es consecuencia de tres motivos:
Los valores compartidos, La aceptacin de la estructura social, o La autorizacin de un agente legitimado

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Poder de recompensa
Se basa en la percepcin de la persona sobre las capacidades de otro para recompensarle. Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder. Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.

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Poder de coaccin.
Se basa en la percepcin de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. El poder coaccin es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepcin que se tiene de esta. A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.
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Poder de la fuerza del experto,

Se basa en la percepcin que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.
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Poder de la fuerza de la identificacin,

Se basa en la percepcin de la similitud de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra. A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son crebles a nivel personal.

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Teoras del liderazgo

Teoras de los rasgos. Teoras conductales. Teoras de las contingencias. Teora de los rasgos.

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Teoras de los rasgos.

Conjunto de rasgos que diferencia a los lideres eficaces e ineficaces.
personalidad, social, fsicos i intelectuales Rasgos ms influyentes:

Los podremos seleccionar.

Empuje y ambicin, deseo de dirigir e influir en los otros, honestidad e integridad, confianza personal, inteligencia, conocimiento profundo de su rea.

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 Pero los rasgos no explican factores situacionales:

No tiene en cuenta las necesidades de los seguidores. Importancia relativa de cada rasgo. No muestra causas y efecto. Ignora factores situacionales.

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Teoras del comportamiento.

Proponen que los comportamientos especficos diferencian a los lideres de los que no lo son. Podremos entrenar a la gente para que sean lideres. Teoras:
Estudios de Ohio. Estudios de Michigan. Rejilla gerencial.

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Ohio state university

De unas 100 dimensiones pasaron a dos categoras:
Estructura inicial
Grado en que el lder se inclina a definir y estructurar su funcin y las de sus subordinados en el empeo por conseguir las metas.

Consideracin
Grado en que el lder se inclina a tener relaciones en el trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto a la ideas de los subordinados y respeto por sus sentimientos.

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University of Michigan Studies

Localizar caractersticas de lo lideres que se asocian a la eficacia.
Orientados al empleado Orientado a la Produccin.
relaciones personales, necesidades y diferencias. Aspectos tcnicos, cumplir los objetivos.

A los orientados al empleado se los asoci con productividad y satisfaccin en el trabajo.

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La rejilla de la direccin
Desarrollada por Blake y Mouton. Propone a matriz de 9x9 resultando en 81 tipos de lideres.
Inters por la gente
Buen clima de trabajo, comunicacin, preocupacin por las personas.

Inters por la produccin.

El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo.

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La rejilla gerencial
9 1,9 9,9

Inters por la gente

8
7

6
5 5,5

4
3

2
1 1,1 9,1

Inters por la produccin

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(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas. (1,9) Preocupacin mxima por las personas, y mnima por las tareas. (9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas. (9,9) Preocupacin mxima por los resultados y por las personas (5,5) Preocupacin moderada por ambos aspectos.

La rejilla de la direccin. Ejemplos extremos:

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Estudios escandinavos
Aaden otra dimensin:
Orientacin al desarrollo
Se valora la experimentacin, bsqueda de nuevas ideas y genera y pone en prctica el cambio.

Los subordinados se muestran satisfechos con los lideres que puntan en esta dimensin

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Teoras de la Contingencia
En cualquier situacin es apropiado el mismo tipo de liderazgo? Ejercito, Equipo de artistas grficos, programadores,... Situacin a -> tipo w Situacin b -> tipo T

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Modelo de FIEDLER
Supuestos
La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situacin) Los estilos de liderazgo son difciles de cambiar.
1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC) 2) Analizar el grado de control de las situaciones.
Contingencias
Relacin lder colaboradores Tarea estructurada o no Poder de posicin del lder sobre el puesto
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Procedimiento:

Lder orientado a los relaciones Lder orientado a la tarea.

Modelo de FIEDLER...
3) Correspondencia Grado de control de la situacin
SITUACIN Relacin Lder Miembros Estructuracin tarea Poder Posicin I II III IV V VI VII VIII

Orientacin Orientacin a Orientacin tarea tarea las relaciones (bajo LPC) (bajo LPC) (alto LPC)
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Modelo de Hersey y Blanchard

Liderazgo situacional. Se centra en:
Los seguidores
Aceptan o rechazan al lder

La disponibilidad
Capacidad y voluntad de los seguidores a realizar la tarea

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Modelo de Hersey y Blanchard

Conducta directiva Alta T;R T;R (Orientado a tareas T) Orientar, definir y Participar Vender organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar cumplimiento T;R T; Conducta de apoyo R (Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo, autoestima Comunicar trabajadores. Delegar Tratarlos como iguales, Conducta Directiva Alta que se sientan cmodos, Baja estar accesible,.. Alta Baja
Conducta de apoyo

Maduro

M4

M3

Moderado

M2

M1

Inmaduro
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Teora de la ruta a la meta

Los lideres eficaces despejan los peligros y la ruta hacia las metas a los subordinados. Comportamiento del lder:
Aceptable: fuente de satisfaccin Motivador:
Satisfaccin depende del desempeo Ofrece entrenamiento, conduccin, respaldo, recompensas.

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 Tipos de lideres:

Variables situacionales

Directivo (a la tarea) Que respalda (a las personas) Participativo. consulta ante decisiones Orientado a los logros. Impone metas

El lder ineficaz si su conducta es redundante con el ambiente o el subordinado.

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Ambiente: fuera control lder Subordinado

Factores de contingencia ambiental:

Estructura de la tarea

Teora del camino a la meta

Sistema formal de autoridad

Trabajo de grupo

Comportamiento del lder Directivo, Orientado al logro

Resultados:
Desempeo

participativo, De apoyo, Satisfaccin Factores de contingencia del subordinado:

Locus de control

Experiencia
Capacidad percibida
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 Directivo + tareas ambiguas -> satisfaccin Respaldo + t. Estructuradas -> productividad y satisfaccin Directivo + emp. Expertos -> Redundante Relaciones claras y burocrticas -> respaldo Directivo + conflictos grupo -> satisfaccin Empleado con Locus interno -> participativo Empleados locus externo -> directivo Logros + tareas ambiguas -> aumenta expectativa
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Modelo de la participacin del lder

Las tareas imponen condiciones al liderazgo:
Actividades rutinarias Actividades no rutinarias

Modelaron un rbol de decisin y mostraron 5 estilos de direccin

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Toma de decisiones centrada en el:

Jefe Subordinado

100 80 60 40 20
informacin solucin podria ms ante el

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contingencias
Importancia de la decisin Compromiso subordinados con decisin El lder tiene suficiente informacin Problema estructurado Si Autocrtica, compromiso subordinado Subordinados tienen metas organizacin Conflictos entre subgrupos por la decisin
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 Subordinados tienen informacin para decisin Hay tiempo para la participacin Se justifica los costes de la reunin Importancia de tomar la decisin rpidamente Importancia de utilizar la decisin como un proceso de formacin
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El lder carismtico
Por qu la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con otros?
Confianza personal Visin Fuerte convencimiento en la visin Comportamiento extraordinario Imagen de agente de cambio

Lder transformador
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Liderazgo Transaccional
El lder acepta el estado de las cosas, Identifica los objetivos propios del empleado y de la empresa. Marca los objetivos que se debern alcanzar y recompensa en funcin del cumplimiento.
Ejemplo es el ejecutivo al minuto:
Previsin de objetivos de un minuto, elogios de un minuto y reprimendas de un minuto.

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Lder Transformador
No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de stas. Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Esto lo hace mediante:
elevacin del nivel de necesidades (logro, autoestima). creando necesidades de orden inferior (revancha, violencia)

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Mtodo del transformador.

Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visn de la realidad). Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores. Movilizando las necesidades de orden superior.

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Elementos del lder transformador

Carisma.
Confianza en si mismo, Determinacin, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos.

Consideracin individualizada.
Elogia, consulta, feedback, delegacin, consejo, mentor y contacto estrecho.

Estimula al intelecto.
Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los problemas de forma diferente (innovador), visionario

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Liderazgo visionario.
El lder como diseador Sirviente de la visn (Mayordomo) Maestro. El lder debe crear las estructuras necesarias para

se puedan alcanzar las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas y mostrar a los dems cuales son las metas y lo que deberan aportar a ellas.

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Bibliografa
Robbins, Comportamiento Organizativo, Prentice Hall, 1999. Capitulo 10

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