Eliseu Castelo Branco Jr.

,PMP

UNIDADE 1 - INTRODUO, DEFINE OS TERMOS CHAVES E

APRESENTA UMA VISO GERAL DO RESTO DO

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

UNIDADE 2 - O CONTEXTO DA GERNCIA DE PROJETOS,

DESCREVE O AMBIENTE NO QUAL O PROJETO OPERA.

UNIDADE 3 - OS PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS, APRESENTA UMA VISO GERAL DA INTERAO ENTRE OS DIVERSOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ESTUDO DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO PMBOK 4 Edio

FEVEREIRO 4 11 18 25 4

MARO 4 11 18 25 4

ABRIL 1 AV1 - 8 15 22 29 5

MAIO

JUNHO 6 FERIADO-3 13 AV2-10 20 17 27 AV3-24 4 TOTAL FREQ MIN 3 19 15

FEVEREIRO

ABRIL MAIO 5 5 FERIADO-2 12 12 AV1 9 19 FERIADO-19 16 26 26 23 30 4 3 4

MARO

JUNHO 7 14 21 28 4 TOTAL FREQ MIN 4 AV2-11 18 AV3-25 4 19 15

Provas sobre contedo terico da disciplina (Av1, Av2, Av3) Trabalhos de pesquisa publicados na Internet Documentos de Gerenciamento de Projetos entregues Exerccios realizados em sala de aula OBS: mnimo de 80% de presena em sala de aula necessrio para aprovao na disciplina.

O objetivo geral do curso preparar os alunos para utilizarem as boas prticas recomendadas pelo PMI no Guia PMBOK para conduo de projetos de tecnologia da informao. Objetivos especficos:
a) apresentar os conceitos bsicos de gesto de projetos para gestores e equipes de TI b) capacitar o aluno a elaborar um plano de projetos seguindo as recomendaes do PMBOK c) desenvolver um processo de gerenciamento de projetos para utilizao por equipes de TI

Minha Caracterstica Maior

Todos ns temos caractersticas marcantes e visveis aos outros

Coloque na folha de papel que ir receber uma palavra que resume aquilo que voc ou faz de melhor.

Apresente-se para o grupo. Gostaramos de saber Qual o seu nome? Qual a sua formao acadmica? Qual a sua experincia profissional? O que o motivou a se inscrever no curso de gesto de projetos? Qual sua caracterstica maior?

A Gerncia de Projetos o principal meio para lidar com mudanas de produtos, de servios e de processos nas organizaes contemporneas

A comunidade de gerncia de projetos tem desenvolvido processos e tcnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organizao e motivao dos membros das equipes, liderana de equipes, acompanhamento, avaliao e controle de recursos

10

Projetos so realizados para

Resolver problemas complexos (de alto risco) que as operaes contnuas no conseguem tratar; Criar produtos ou servios novos e nicos; Oferecer oportunidade de aprendizagem organizacional aos participantes; Realizar atividades de inovao
11

Um empreendimento nico com INCIO e FIM determinados, dirigido por pessoas, para atingir Objetivos predefinidos dentro de Restries
Escopo Satisfao do Cliente

Prazo

Qualidade

Custo
12

Objetivos definidos antecipadamente

Temporrio e recursos limitados Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador

Susceptvel a mudanas e incertezas Possui elaborao progressiva trabalhado por etapas
13

Praticamente todos os projetos so planejados e implementados em um contexto social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e no intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, poltico e fsico. (PMBOK 3 Edio)
1 Questo: O que um termo de abertura?
O termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente um projeto.

Figura 2-3. Seqncia tpica de fases no ciclo de vida de um projeto Fonte: PMBOK 3Edio

Existem trs documentos principais descritos no Guia PMBOK e cada um deles possui um objetivo especfico: Termo de abertura do projeto. Autoriza formalmente o projeto. Declarao do escopo do projeto. Determina qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas.

Plano de gerenciamento do projeto. Determina como o trabalho ser realizado.

(PMBOK 3 Edio)

O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um gerente de projetos identificado e designado o mais cedo possvel no projeto. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
(PMBOK 3 Edio)

A elaborao do termo de abertura de um projeto liga o projeto ao trabalho em andamento da organizao. Em algumas organizaes, o termo de abertura e a iniciao do projeto no so formalmente realizados antes do trmino de uma avaliao de necessidades, um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de anlise que tenha sido iniciada separadamente.
(PMBOK 3 Edio)

Necessidades

Objetivo Produtos (entregas)

19

Problema ou Necessidade

Situao presente que nos leva a realizar o projeto por que Situao futura desejada - Critrio de Sucesso -

Objetivo do Projeto
Resultados Esperados

Lista de produtos ou servios gerados pelo projeto

20

A necessidade de um projeto a descrio da ligao entre o objetivo e a demanda de negcio do patrocinador do projeto Em uma empresa, a necessidade dever estar ligada ao Plano Estratgico da mesma

21

O objetivo de um projeto o critrio pelo qual podemos avaliar o sucesso do projeto. Sendo assim, um objetivo de projeto deve ser definido a fim de poder ser MEDIDO.

22

Escopo do projeto: Preparar um jantar rpido tendo como prato escolhido camaro, arroz branco e salada. Produtos:
Camaro Arroz banco Salada

Resultados finais produtos ou servios gerados pelo projeto.

23

Preparar um jantar rpido.

O que rpido?

Preparar um jantar em 20 minutos. Um bom objetivo deve ser MENSURVEL

24

A Necessidade contribui para manter a execuo do projeto em sintonia com o negcio. Ex. Preparar um jantar rpido tendo como prato escolhido camaro, arroz branco e salada a fim de impressionar a minha nova namorada.

25

O desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da documentao das necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das necessidades do cliente e do novo produto, servio ou resultado que deve satisfazer esses requisitos. O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as seguintes informaes:
(PMBOK 3 Edio)

Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas Necessidades de negcios, descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado Objetivo ou justificativa do projeto Gerente de projetos designado e nvel de autoridade atribuda Cronograma de marcos sumarizado

Influncia das partes interessadas Organizaes funcionais e sua participao Premissas organizacionais, ambientais e externas Restries organizacionais, ambientais externas Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento Oramento sumarizado.

Formao de equipes de projetos Preenchimento do modelo de documento de termo de abertura. Dados:

Problema ou necessidade: Reclamaes dos usurios quanto qualidade dos sistemas entregues (falhas de execuo, lentido, relatrios inconsistentes,etc). Objetivo: Aumentar o grau de satisfao dos usurios em 50% nos prximos 6 meses Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuio de erros dos sistemas colocados em produo

Tempo do exerccio: 20 minutos

Quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo separado. Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel, melhor tratar esses esforos como um projeto separado.

(PMBOK 3 Edio)

Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada Quem est envolvido em cada fase Como controlar e aprovar cada fase.

(PMBOK 3Edio)

31

Cada fase marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase

Exemplo: Estudo de Viabilidade, Design detalhado ou prottipo.

A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto

32

(PMBOK 3Edio)
33

Muitos projetos esto ligados ao trabalho em andamento da organizao executora. Algumas organizaes aprovam formalmente os projetos somente aps o trmino de um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de anlise; nesses casos, o planejamento ou a anlise preliminar assume a forma de um projeto separado.
(PMBOK 3Edio)

Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos, projeto, elaborao de prottipo, construo, teste, etc., todos os processos do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto.
(PMBOK 3Edio)

O que so grupos de processos gerenciais?

Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Grupo de processos de monitoramento e controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

Grupo de processos de encerramento: Formaliza a aceitao do produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado

Planejar Agir Fazer

Verificar

Processos de monitoramento e controle

Processo de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Execuo

Processo de Encerra mento

Fase de Iniciao
Autorizao do projeto ou fase

Fase de Planejamento
Refinamento dos objetivos

Onde os objetivos so estruturados

Onde os cronogramas, os oramentos, a alocao de recursos, a definio do escopo so feitos para que o projeto esteja suficientemente levantado para ser executado.
40

Fase de Execuo:
Materializao daquilo que foi planejado.

Fase de Controle
Consiste de aes corretivas e preventivas para que a execuo do meu projeto retome o plano.

Fase de Encerramento
Lies aprendidas do projeto so documentadas

Realizao das Entregas

O projeto concludo.

41

No final do processo do estudo de viabilidade voc deve ter um acordo com o seu patrocinador sobre o trabalho que ser realizado e o custo (tempo) e a durao que sero necessrios para concluir o trabalho. Estes trs itens do forma ento a um conceito chamado "Restrio Tripla". O aspecto chave da restrio tripla que se um dos trs itens mudar, obrigatoriamente no mnimo mais um dos trs itens necessitar ser mudado tambm.
(Metodologia Ten Step)

Este um conceito fcil de visualizar se voc pensar na restrio tripla como um tringulo, com os lados que representam o custo, a durao e o escopo do trabalho.

Custo

Durao

Escopo

Se o escopo do trabalho aumentar, o custo e ou o prazo devem aumentar tambm. Isto faz sentido. Se voc tiver mais trabalho a fazer, este trabalho necessitar de um custo (esforo) adicional e talvez de uma durao mais longa. (do mesmo modo se voc reduzir o escopo do trabalho, o custo (esforo) e ou o prazo devem diminuir tambm.)

Custo

Durao

Escopo

Se voc fosse solicitado para acelerar o projeto e concluir mais cedo do que o programado, seria tambm lgico para voc solicitar menos trabalho. Entretanto, se voc for solicitado para entregar o mesmo trabalho em menos tempo, o terceiro p da restrio tripla deve aumentar para manter o contrapeso. Isto tambm deve fazer sentido. Voc necessitar aumentar os custos (esforos) atravs de horas extras ou talvez alocando mais recursos para concluir mais cedo a mesma quantidade de trabalho.

Durao Custo

Escopo

OBS: A restrio tripla pode ser escrita de varias maneiras similares. O item custo tambm pode ser referido como esforo, que faz sentido se os custos de mo de obra forem todos internos e se no houver custos para os itens no relacionados diretamente com os custos de mo de obra. s vezes, o item escopo referido como qualidade, que focaliza ento em entregar um determinado nvel da qualidade com um custo e uma durao predeterminado. Estes aspectos so mais limitados da restrio tripla, mas os conceitos gerais continuam verdicos.)

(Metodologia Ten Step)

O Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica uma anlise das diversas aplicaes comerciais de uma determinada tecnologia, bem como sua viabilidade tcnica, econmica e mercadolgica. Por isso o EVTE uma ferramenta to necessria a empresas de base tecnolgica em fase inicial e deve mesmo anteceder o Plano de Negcios. A partir da anlise de mercados e do potencial da tecnologia, o EVTE ajuda os empreendedores a planejar o desenvolvimento da tecnologia, do produto e, enfim, estruturar o negcio.
(Portal do Empreendedorismo UFMG)

Os EVTEs sero constitudos pela coleta de informaes para cada projeto, caracterizao do ambiente de negcios (mercado, competidores, parceiros etc.), projeo de receitas e despesas, clculo dos indicadores de valorao, elaborao do documento EVTE e projeo de fluxo de caixa descontado.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Objetivo Levantamento da Demanda Benchmarking Anlise de Alternativas Tipo de Estrutura Fsica Quadro Funcional Investimentos Necessrios Projeo Econmico-financeira Concluso

Formao de equipes de projetos Criao de um plano de EVTE para o projeto. Dados:

Problema ou necessidade: Reclamaes dos usurios quanto qualidade dos sistemas entregues (falhas de execuo, lentido, relatrios inconsistentes,etc). Objetivo: Aumentar o grau de satisfao dos usurios em 50% nos prximos 6 meses Resultados esperados: Melhoria no processo de desenvolvimento de software, diminuio de erros dos sistemas colocados em produo

Tempo do Exerccio: 30 minutos

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto o processo de obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou no controle sobre os membros da equipe selecionados para o projeto.
(PMBOK 3 Ed)

O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades durante a contratao ou a mobilizao de membros da equipe do projeto. As equipes virtuais podem ser definidas como grupos de pessoas com uma meta compartilhada que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. A disponibilidade de comunicao eletrnica, como email e videoconferncia, viabilizou a existncia dessas equipes.
(PMBOK 3 Ed)

O projeto ter o seu quadro de pessoal quando forem designadas para trabalhar nele as pessoas adequadas. A documentao pode incluir uma lista da equipe do projeto, memorandos para membros da equipe e nomes inseridos em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas do projeto.
(PMBOK 3 Ed)

A disponibilidade de recursos documenta os perodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto pode trabalhar no projeto. A criao de um cronograma final confivel depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma individuais, inclusive perodo de frias e compromissos com outros projetos.
(PMBOK 3 Ed)

Competncia no Conhecimento da Gerncia de Projetos

Competncia na Habilidade da Gerncia de Projetos

Atributos Pessoais

Competncia na Dimenso Pessoal da Gerncia de Projetos

Desempenho do Projeto Escopo, Prazo, Custo, Qualidade Risco, Intervenientes, Nvel de Satisfao

 Caractersticas

tpicas:

Conservador, previsvel, cumpridor do dever Habilidade para organizar, senso comum prtico, esforado, autodisciplinado

James Gosling, Criador da linguagem Java

 Fraquezas

permitidas:

Falta de flexibilidade, Irresponsabilidade para desaprovar idias

Processos de Execuo

 Caractersticas

tpicas:

Calmo, auto-confiante, controlado Uma capacidade para tratamento e receptividade para todos os colaboradores potenciais nos seus mritos e sem preconceito. Um forte senso de objetividade

 Fraquezas

permitidas:

Comum em termos de habilidade intelectual e criativa

Processos de Controle Processos de Planejamento

 Caractersticas

tpicas:

Altamente correto, fcil de lidar. Pessoa dinmica Direo e uma prontido para desafiar a inrcia, a ineficincia, a complacncia ou a auto-piedade

Alan Mathison Turing, Pai da Computao

 Fraquezas

permitidas:

Propenso a provocao, irritao e impacincia

Processos de Execuo

 Caractersticas

tpicas:

Individualista, srio, no-ortodoxo Genialidade, imaginao, intelectual, conhecimento

Steve Jobs, CEO da Apple

 Fraquezas

permitidas:

Em cima das nuvens, inclinado a desconsiderar detalhes prticos ou protocolos

Processos de Planejamento

 Caractersticas

tpicas:

Investigador, extrovertido, entusiasmado, comunicativo Uma capacidade para contagiar pessoas e explorar algo novo. Uma habilidade para responder a desafios
Linus Torvalds, Criador do Linux

 Fraquezas

permitidas:

passvel perda de interesse depois da fascinao inicial

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

 Caractersticas

tpicas:

Sem emoo Prudente Julgamento discreto

Norton e Kaplan, Criadores do BSC

 Fraquezas

permitidas:

Falta de inspirao ou habilidade para motivar outros

Processos de Controle

 Caractersticas

tpicas:

Orientado socialmente Bastante moderado. Promove o esprito de equipe Habilidoso para tratar com pessoas e situaes

Sergey Brin e Larry Page, Criadores do Google

 Fraquezas

permitidas:

Indeciso em momentos de crise

Processos de Execuo

 Caractersticas

tpicas:

Cuidadoso Disciplinado Conscencioso

Malcolm Fry, criador do ITIL

 Fraquezas

permitidas:

Tendncia em se preocupar com pequenas coisas Resistente a correr riscos: deixar acontecer

Processos de Finalizao

Grfico de Caractersticas Pessoais de Equipe de Projetos

20 18

16

14

12

10

IM
IM

CO

CO

FM
FM

CI
CI

PI

PI

MA
MA

TE
TE

FI
FI

Os componentes da equipe sentem que suas necessidades de participao em atividades importantes dentro da empresa foram atendidas por meio da sua atuao em uma equipe Os componentes da equipe contribuem para a cultura da equipe por meio de trabalhos, interesses, resultados e prmios compartilhados

Sentimento de orgulho da atividade realizada pela equipe

Os componentes da equipe so comprometidos com objetivos e metas

As pessoas confiam umas nas outras e sentem-se confortveis com a interdependncia de trabalharem em equipe

A cultura direcionada para resultados

Objetivo: Montagem de equipes, considerando o perfil psicolgico dos participantes Preenchimento do formulrio de perfil psicolgico do participante em projetos Criao da matriz de perfis do grupo Seleo dos coordenadores Montagem das equipe Tempo do exerccio: 45 minutos

plano de trabalho (Workplan) do projeto o ponto central da coordenao para gerenciar e controlar o projeto. Depois que o projeto foi definido e planejado, a execuo do projeto poder comear e as entregas do mesmo podero ser criadas. Este trabalho chamado tambm de "ciclo de vida do projeto". O ciclo de vida do projeto cercado por dois eventos - uma reunio formal para iniciar o projeto oficialmente e um grupo de atividades de encerramento para terminar oficialmente o projeto. (Metodologia Ten Step)

Os projetos nem sempre atravessam uma seqncia organizada de planejamento, aprovao e execuo. s vezes um projeto est em vrios estgios de planejamento, de aprovao e de execuo. Antes que voc perceba, voc poder estar no meio do projeto e descobrir que os membros da equipe e os Stakeholders tm vrios nveis de conhecimento sobre o propsito do projeto e da situao atual. Assim como um projeto deve ter uma reunio formal do final do projeto para verificar e dar o mesmo como concludo, tambm faz sentido ter uma reunio formal para Iniciar o projeto. Esta reunio chamada de Kick-off.

(Metodologia Ten Step)

A finalidade desta reunio para notificar formalmente todos os Stakeholders que o projeto comeou, e para certificar-se que todos tm um entendimento comum sobre a proposta do projeto e sobre as suas funes (papis) e responsabilidades.
Esta reunio uma boa oportunidade para reunir todos os membros da equipe, clientes, Stakeholders em um s lugar e formalmente anunciar o comeo do projeto.

Como todas as reunies formais, deve haver uma agenda. H um nmero de itens especficos que voc quer cobrir nesta reunio.

 A finalidade do Projeto O escopo do projeto Os deliverables principais do projeto Suposies Recapitular a informao do Riscos documento de Definio do Estimativas do Esforo e do Oramento Prazos Projeto, incluindo:

Discuta as funes (papis) e as responsabilidades importantes de todas as pessoas envolvidas no projeto, tal como a equipe do projeto, os clientes e os Stakeholders. Se possvel, todas as pessoas que trabalharo no projeto devem comparecer. Se algum tiver duvidas em relao a sua funo (papel) ou sobre a sua responsabilidade, estas duvidas devem ser discutidas no momento da reunio.

Apresentao da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do projeto. Isto fornecer aos participantes uma viso sobre como o projeto se desdobrar. importante assegurar-se de que todos os participantes compreendam o que necessitam fazer em curto prazo para dar suporte ao projeto. Discuta e responda a todas as perguntas proeminentes. A proposta desta discusso no para discutir sobre o porque do projeto, mas sim para permitir que os participantes exprimam suas perguntas especficas ou suas preocupaes em relao ao comeo do projeto.

dito Voc nunca tem uma segunda chance para passar a primeira boa impresso. Isto particularmente correto em relao as reunies do inicio dos projetos. Voc est usando a reunio para ajudar a estabelecer as expectativas para o projeto. Se a reunio for desorganizada, catica ou um desperdcio de tempo, os participantes provavelmente carregaro estas percepes tambm para o projeto. O gerente do projeto necessita certificar-se de que est bem preparado para esta reunio. Tambm, antes da reunio, o gerente do projeto dever falar com o patrocinador, para se certificar de que ambos concordam com a maneira que a reunio ser executada.
(Metodologia Ten Step)

Projeto

Funcional Projeto Puro Projeto Matricial

Trabalho em equipe um monte de gente fazendo o que eu mando
Patro Annimo

84

A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm podem influenciar o projeto.
(PMBOK 3Edio)

85

O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organizao. Vantagens
Mxima flexibilidade no uso do pessoal Especialistas podem ser utilizados para muitos projetos diferentes A unidade administrativa serve como base de continuidade tecnolgica quando o projeto termina

86

O projeto pode ser organizado dentro de uma unidade administrativa da organizao. desvantagens
O projeto pode no ser a prioridade da unidade administrativa. Nenhum funcionrio tem a responsabilidade total pelo projeto. As atividades do projeto iro concorrer com as atividades operacionais da unidade.

87

88

O projeto separado do resto da organizao. Torna-se uma unidade independente com seu prprio pessoal tcnico, sua prpria administrao. Este modelo de organizao tambm tem vantagens e desvantagens.

89

Vantagens:
O gerente do projeto tem autoridade total sobre o projeto Todos os membros da equipe so subordinados ao gerente de projetos Os canais de comunicao so diminuidos Pode produzir equipes de alto desempenho Alto nvel de comprometimento da equipe com os objetivos do projeto.

90

Desvantagens:
Duplicao de esforos e falta de compartilhamento de recursos entre projetos Reserva de recursos ocasionando subutilizao e desperdcio Utilizao de polticas e procedimentos prprios do projeto de forma inconsistente com o restante da organizao Isolamento da equipe do projeto em relao aos outros funcionrios da organizao.

91

92

uma combinao das duas estruturas anteriores: pura e funcional uma organizao do projeto puro que reveste as divises funcionais da companhia principal. Matricial Forte Matricial Funcional ou fraca Matricial Equilibrada Variaes do Poder e Autoridade do Gerente de Projeto Nvel de conflito mais elevado
93

94

95

96

Objetivos definidos antecipadamente Temporrio e recursos limitados Necessita de Gestor, Cliente e Patrocinador Susceptvel a mudanas e incertezas Possui elaborao progressiva trabalhado por etapas

97

Qual a diferena entre um projeto e uma operao?

Projetos so temporrios e exclusivos : A finalidade do projeto atingir seu objetivo e terminar Operaes so contnuas e repetitivas: A finalidade das operaes manter o negcio

98

Tem surgido no mercado organizaes que aplicam prticas e ferramentas de gerenciamento atravs de uma empresa. Organizaes que gerenciam projetos Firmas orientadas para projetos Empresa de gerenciamento de projetos. - Qual a razo disto?

99

1.

2.

3.

4.

Velocidade e resposta do mercado ao lanamento de novos produtos e servios. O desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios regularmente requer contribuies de diferentes reas de conhecimento. Rpida expanso das possibilidades tecnolgicas tendem a desestabilizar a estrutura das organizaes Falta de entendimento e controle da alta direo sobre o grande nmero de atividades que acontecem nas organizaes

10 0

Mudar de um ambiente que no seja de projetos para um ambiente no qual os projetos so organizados em uma organizao de grande porte apresenta uma transio muito difcil para o gerenciamento snior da organizao. O processo leva muito tempo (> 2 anos)

10 1

VISO

+
PRESSO

+
CAPACITAO

+
AO

A Implantao da Gesto Estratgica de Projetos na organizao essencialmente um processo de Mudana.

=
MUDANA BEM SUCEDIDA
10 2

Existem normas e procedimentos formais que direcionam o comportamento dos indivduos Existncia de uma cultura burocrtica

Indivduos relutam em assumir responsabilidades extras Gerncia de projetos considerada um caso especial de gesto
10 3

Gerncia de projetos considerada como um elemento de estratgia para facilitar as mudanas na organizao

Gerentes tornam-se facilitadores e treinadores

Indivduos assumem responsabilidade pela qualidade

Equipes avaliam seu desempenho

Equipes assumem algumas funes dos gerentes

10 4

a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim a atender aos seus requisitos. Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis Balanceamento de Escopo, Tempo, Custo e Qualidade Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes expectativas e preocupaes das partes interessadas.

10 5

Um portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos.

(PMBOK 3 Edio)

10 6

Um programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
(PMBOK 3 Edio)

PLANO
ANLISE AMBIENTAL Tecnolgico Poltico Econmico Social Cultural

ESTRATGICO

Solicitao de Cliente Melhoria Interna Avano Tecnolgico

NECESSIDADES
PROGRAMA
Mudana Organizacional Novo Produto

PROJETO

Situao Atual

Situao Desejada

Projeto
10 8

Formao de equipes Classifique a relao de demandas que voc recebeu em projetos, programas ou portflios Tempo do exerccio: 20 minutos

Fonte: Ten Step

A organizao tem poucos processos comuns. O sucesso de seus projetos depende da fora e das habilidades de seus empregados. A organizao fornece pouco em um ambiente suportvel para ajudar todos os projetos a serem bem sucedidos. A maioria das empresas est neste nvel; embora algumas empresas digam meio de brincadeira que esto em um nvel 0 ou abaixo de 1.

ENTRADA Tempo Dinheiro Objetivos

CAIXA - PRETA

SADA Produtos, Servios ou Resultados

ENTRADA

P.C.

P.C.

P.C.

P.C.

P.C.

PC = Pontos de Controle

SADA

A organizao implementou processos padres de gerenciamento de projetos. Est-se tentando estabelecer uma fundao de baseline para continuar a aperfeioar no futuro. A maioria das empresas que comeam a implementar o CMM est tentando alcanar este nvel. FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 1

A organizao est tentando conseguir a padronizao em seus processos de desenvolvimento similar ao que fez para o gerenciamento de projetos no nvel 2. Isto inclui processos comuns e repetveis de desenvolvimento do software (ou produtos, servios, etc.), entregas, ferramentas, etc.
OBJETIVOS ENTREGAS ATIVIDADES SADA

ENTRADA

P.C.

P.C.

P.C.
P.C. P.C.

P.C.

P.C.

A organizao coleta as mtricas em todos os aspectos de seus processos de gerenciamento de projetos e de desenvolvimento. Existe um repositrio de aprendizagem chaves e das mtricas nos projetos histricos que podem ser alavancados por projetos novos.
MMP = Medidas das Mtricas do Processo
M.M.P. M.M.P. M.M.P. M.M.P.

ENTRADA

P.C.

P.C.

P.C.
P.C. P.C.

P.C.

P.C.

SADA

Existe um loop fechado de execuo, da medida e do aperfeioamento contnuo do processo. As medies, o feedback e a criatividade so usados continuamente para otimizar os processos.
M.M.P. M.M.P.

ENTRADA

P.C.

P.C.

P.C.

SADA

Nvel 1 no h gerenciamento de projetos Nvel 2 Gerenciamento amadorstico Nvel 3 Gerenciamento customizado Nvel 4 Gerenciamento definido Nvel 5 Gerenciamento padronizado Nvel 6 h gerenciamento profissional de projetos (consolidado)

11 6

Caractersticas Ningum Gerentes executivos Membros da equipe tcnica Gerente de projetos participante da equipe Gerente de projetos dedicado

117

Caractersticas Nenhum Um curso Alguns cursos Currculo de cursos Certificao ou graduao

118

Caractersticas
Identificam apenas a data esperada de trmino do projeto

Contm a programao das atividades de alto-nvel

Programado e decomposto em pacotes de trabalho Programado e decomposto em atividades finais Cronograma com recursos designados e datas marco registradas Cronograma completo com descries de assuntos no programados

119

Caractersticas No h comunicao do status do projeto Comunicao oral e no planejada Relatrios de status escritos e no estruturados Relato peridico atravs de relatrios escritos Documentao de comunicao padronizada

120

Caractersticas
No so produzidos So produzidos para atender requisies especficas Documentao varia de acordo com o gerente de projetos Documentos padronizados, mas com formato variado de acordo com o gerente do projeto Modelos de documentos padronizados

121

Fonte: Prado-MMGP

Fonte: Prado-MMGP

Fonte: Prado-MMGP

Fonte: Prado-MMGP

Formao de equipes por empresa. Faa a avaliao do nvel de maturidade da sua organizao utilizando o modelo CMM e MMGP. Tempo do exerccio: 15 minutos

Data

19:00 as 20:00

20:00 as 21:00
Abertura do Projeto

21:00 as 22:00

Apresentao do Professor, Alunos e do 14/out Contedo do Curso

15/out Montagem da Equipe

Conceituao de Projetos, Programas e 16/out Portflios

Reunio de Kick-off Exerccio de Avaliao de Maturidade de Gerenciamento de Projetos

Elaborao do EVTE-Estudo de Viabilidade TcnicoEconmica Organizaes Funcionais, Projetizadas e Matriciais

21/out 22/out 23/out 28/out 29/out 30/out 04/nov

Conceituao e Modelos de PMO Desenvolvimento de Planejamento do Escopo Desenvolvimento de Cronograma Oramento Criao da Lista de Definio do Padro de Qualidade Criao do Plano de Riscos do Projeto Comunicao Exerccio de Criao do Plano do Projeto Desenvolvimento da Verificao do Escopo Garantia da Qualidade Equipe do Projeto Exerccio de Gerenciamento da Execuo do Projeto Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle do Oramento Reunies de Lies Cancelamento e Suspenso de Aprendidas Projetos Desmobilizao da Equipe

Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que apoia o planejamento e acompanha a execuo de projetos da organizao O PMO se concentra no planejamento, no suporte e no acompanhamento coordenado de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da empresa.

12 8

O Escritrio de Projetos deve operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o acompanhamento da realizao dos objetivos do projeto
12 9

Conceito bsico
Trata-se de uma ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

dedicada a desenvolver uma disciplina para o

gerenciamento de projetos dentro da empresa. Empresas que estabelecerem padres para o

gerenciamento de seus projetos, incluindo um

Escritrio de Projetos vo experimentar metade dos problemas de custos, atrasos e cancelamento de projetos do que as que no conseguirem adotar estas prticas Gartner Group, Agosto/2000

Atribuies do Escritrio de Projetos ?

Avaliao de Recursos do Projeto Planejamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Reviso e Anlise de Projetos

Enfim, PADRONIZAR UMA METODOLOGIA para a empresa determinar, manter e evoluir uma srie de ferramentas e processos para projetos, servindo como base para medio de desempenho e aprendizagem organizacional.

Avaliao de Recursos do Projeto

Quais as atividades da Avaliao de Recursos do Projeto ? Anlise dos resultados do projeto Avaliao da equipe do projeto Estabelecimento de premiaes aos projetos bem sucedidos Estabelecimento de cursos, planos de certificao Controle da utilizao dos recursos

Planejamento de Projetos

Quais as atividades do Planejamento de Projetos ?

Facilitao e mentoria no planejamento do projeto Anlise de riscos no projeto Reviso do plano de projeto e contratos Recuperao de projetos crticos

Gerenciamento de Projetos

Quais as atividades do Gerenciamento de Projetos ?

Definio de melhores prticas de trabalho Consultoria no gerenciamento do projeto em todo o ciclo de vida Conduo no gerenciamento de projetos crticos

Reviso e Anlise de Projetos

Quais as atividades da Reviso e Anlise de Projetos ?

Revises de Desempenho Earned Value Revises de Qualidade Qualidade do processo Qualidade do produto

Consultoria na Elaborao de Projetos

Quais as atividades realizadas neste servio ?

Apoio na criao dos documentos que compem o Plano do Projeto

Documento de Iniciao do Projeto Documento de Definio do Escopo EAP-Estrutura Analtica do Projeto Lista de Recursos, Oramento estimativo Cronograma estimativo Plano de Gerenciamento do Risco Plano de Gerenciamento do Escopo, Prazo e Custo e Qualidade

Apoio na Execuo de Projetos

Quais as atividades realizadas neste servio ? Acompanhamento da execuo das atividades de acordo com as diretrizes do Plano do Projeto Registro e anlise das solicitaes de mudanas Registro das Aes Corretivas Registro das Lies Aprendidas Medio do desempenho do projeto nas dimenses de Prazo, Custo e Escopo (baseline)

Verificao e Validao de Artefatos

Quais as atividades realizadas neste servio ?

Testes dos produtos de software gerados pelo projeto Inspeo dos artefatos produzidos pelo projeto

Treinamento dos Gerentes de Projetos

Quais as atividades realizadas neste servio ?

Capacitao dos Gerentes de Projetos na metodologia do PMBOK Preparao para Certificao PMP Desenvolvimento de Modelos de Documentos Gerenciais

Auditorias de Qualidade

Quais as atividades realizadas neste servio ? Garantia de Qualidade dos servios realizados e produtos gerados pelo projeto Verificao se os padres de qualidade foram seguidos pela equipe do projeto Verificao se os documentos foram produzidos de acordo com os padres definidos

Objetivo: Adaptao dos processos gerenciais do PMBOK VTI Metodologia: apresentao dos processos gerenciais do PMBOK Documentos a serem produzidos: fichas dos processos gerenciais da VTI

14 1

Guia PMBOK 5 Grupos de Processos

Processos de Iniciao Processos de Monitoramento e Controle Processos de Planejamento Processos de Execuo Processos de Encerramento

142

Processos de INICIAO
Processos de PLANEJAMENTO Processos de EXECUO

QUALIDADE

RECURSOS HUMANOS

ESCOPO

AQUISIES

INTEGRAO

COMUNICAES

CUSTO

RISCOS

Processos de CONTROLE
Processos de FINALIZAO

TEMPO

143

RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ESCOPO

AQUISIES _

RISCOS
PRAZO INTEGRAO

COMUNICAES
CUSTO

PROCESSOS GERENCIAIS

ANLISE

PROJETO

CODIFICAO

TESTES

IMPLANTAO

PROCESSOS FUNDAMENTAIS

14 4

Nvel de atividade
Processos de execuo

Processos de planejamento Processos de inicializao Processos de controle Processos de encerramento

Incio da fase ou projeto

Tempo

Final da fase ou projeto

14 5

conjunto de atividades, mtodos, prticas e transformaes utilizadas para construir e manter produtos e servios da organizao dentro do contexto de projetos e operaes

Entrada
ENTRADA Informao, Recursos

Ferramentas e Tcnicas FERRAMENTAS E TCNICAS

Sada
SADA Produtos, Servios ou Resultados
146

Desenvolver o termo de abertura do Projeto

Grupos de Processos de Planejamento

Desenvolver a declarao de escopo preliminar do Projeto

Grupos de Processos de Execuo

Grupos de Processos de Controle

14 7

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Planejamento do Escopo

Definio do Escopo

Criar a EAP

148

Definio da Atividade Estimativa de Recursos da Atividade

Estimativa de durao da atividade

Sequenciamento de atividades
Desenvolvimento do Cronograma

Estimativa de Custos Planejamento do Ger de Riscos

Oramentao Identificao de Riscos Anlise Qualitativa de Riscos

149

Planejamento Planejamento de Recursos da Qualidade Humanos Desenvolvimento do Cronograma Anlise Quantitativa de Risco

Planejamento das Comunicaes

Planejar Compras e Aquisies Planejar Contrataes

Oramentao Planejamento de respostas a Riscos

150

Realizar a Garantia da Qualidade Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto Contratar ou Mobilizar a Equipe Desenvolver a Equipe Solicitar respostas de Fornecedores

Distribuio das Informaes

Selecionar Fornecedores
15 1

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Controle Integrado de Mudanas

Verificao do Escopo Controle do Escopo Controle do Cronograma Controle de Custos Controle da Qualidade Gerenciar a Equipe do Projeto Relatrios de Desempenho Gerenciar as partes interessadas Monitoramento e Controle de Riscos Administrao do Contrato

15 2

Grupos de Processos de Planejamento

Encerrar o Projeto

Grupos de Processos de Execuo Encerramento do Contrato

Grupos de Processos de Controle

153

Avaliao das Gerncias de Projeto

ESCOPO

3,07
PRAZO
COMUNICAO

2,91 2,81 2,77 2,63 2,42 2,35 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
15 4

INTEGRAO

CUSTO QUALIDADE RISCO

O gerente de projetos, em colaborao com a equipe do projeto, sempre responsvel pela determinao dos processos adequados e do grau de rigor de aplicao de cada processo, para qualquer projeto especfico.

15 5

Descrio do processo Responsvel pelo processo Entradas do processo Ferramentas e tcnicas Sadas do processo Pontos de controle Riscos conhecidos Observaes

15 6

Conhecimentos

Problemas

Processos

Atitudes

Experincias

Pessoas

Viso Geral das Competncias do Gerente de Projeto

Viso Geral do Projeto

O Escopo a maneira como ns descrevemos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto ir entregar e o que no ir entregar. Se voc investigar as razes pelas quais os projetos fracassam, voc ver que normalmente h dois problemas que surgem com mais freqncia;
A equipe no investiu tempo suficiente definindo o projeto e/ou Houve uma falha no gerenciamento do Escopo.

Definir o escopo talvez, seja, a parte mais importante do processo de definio e de planejamento antecipado. Na realidade, se voc no souber com certeza o que voc entregar e quais so os limites do projeto, voc no ter qualquer possibilidade de sucesso. Se voc no tiver realizado um bom trabalho para definir o escopo, o gerenciamento do mesmo ser quase impossvel.

(Metodologia Ten Step)

As entregas que esto dentro do escopo e aqueles que esto fora do escopo
Os principais processos do ciclo de vida do projeto

Os tipos de dados que esto dentro e os que esto fora do escopo

As organizaes que esto dentro e as que esto fora do escopo. A funcionalidade principal das aplicaes dos sistemas que esto dentro e que esto fora do escopo.

A definio das entregas do projeto um dos aspectos principais do escopo do projeto. Depois que voc determinar quais sero as entregas principais que o projeto produzir, comece a fazer outras perguntas para determinar outros aspectos do escopo. As entregas descrevem o qu o projeto entregar, identificam quais organizaes sofrero o impacto, que tipos de dados sero necessrios, que caractersticas e funes sero necessrias, etc.

Decomposio e Alinhamento do Trabalho do Projeto Objetivos Metas Entregas Pacotes de Trabalho Atividades Tarefas

A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias.

A EAP organiza e define o escopo total do projeto.

A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
16 3

PROJETO
FASE 1

FASE 2 ENTREGA 1.2

Subprojeto 1.2.1 ENTREGA 2.1 Pacote de Planejamento

ENTREGA 1.1
Pacote de Trabalho 1.1.1

164

 possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

A EAP representa o trabalho especificado na declarao do escopo do projeto atual aprovada.

Os componentes que compem a EAP auxiliam as partes interessadas a visualizar as entregas (produtos e servios)

Verificar a exatido da decomposio

Agrupar as atividades comuns em um s local Prover uma base para estimativas de custo e prazo Ajudar os membros da equipe visualizarem seu papel Identificar todas as atividades Poder ser reusada em outros projetos

O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. Qual deve ser a durao de um pacote de trabalho? Quantas pessoas devem trabalhar em um pacote de trabalho? Uma entrega pode ser dividida em quantos pacotes de trabalho?

ORAMENTO

EAP

CRONOGRAMA

DESEMPENHO TCNICO
Progress Plan

RISCOS
Risk Profile 100

Formao de equipe de trabalho Atividade: Criao de EAP Objetivo do Projeto: mudana de infraestrutura de TI implantao de VOIP na rede de comunicao de dados da empresa. Restrio de tempo: 1 ano Restrio de custo: R$ 1.000.000,00 Crie uma EAP que mostre as fases, pacotes de trabalho,pacotes de planejamento e/ou subprojetos do projeto Tempo do exerccio: 30 minutos

Um calendrio de projeto um calendrio de turnos ou dias trabalhados que estabelece as datas nas quais as atividades do cronograma so trabalhadas. Tambm estabelece os dias no trabalhados que determinam datas nas quais as atividades do cronograma ficam ociosas, como frias, fins de semana e horas fora dos turnos. O calendrio de cada projeto pode usar unidades de calendrio diferentes como base para a elaborao de cronogramas do projeto.
(PMBOK 3 Edio)

O desenvolvimento do cronograma do projeto um processo iterativo que determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O processo continua durante todo o projeto conforme o trabalho se desenvolve, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem medida que novos riscos so identificados.
(PMBOK 3 Edio)

Os dados de apoio do cronograma do projeto incluem pelo menos os marcos do cronograma, as atividades do cronograma, os atributos da atividade e a documentao de todas as premissas e restries identificadas. Linha de base do cronograma: uma verso especfica do cronograma do projeto desenvolvida a partir da anlise de rede do modelo de cronograma.
(PMBOK 3 Edio)

Cdigo da Atividade Descrio da Atividade Data de Incio Planejada Replanejada (1 a n) Data de Incio Real Data de Trmino Planejada Replanejada (1 a n) Data de Trmino Real Recursos da Atividade Dependncias da Atividade com outras atividades do cronograma Observaes

Cronograma de Marcos
Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas identificam somente o incio ou o trmino agendado das principais entregas e das interfaces externas importantes.

Fonte: PMBOK 3 Edio

Fonte: PMBOK 3 Edio

Fonte: PMBOK 3 Edio

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho
Atividades Recursos

Pessoas

O que deve ser feito? Quem vai fazer? Quando ir ser feito? Qual o esforo estimado? Quais os riscos? Quanto ser gasto? Qual a qualidade esperada? Qual o critrio de aprovao? Qual as relaes de dependncia desta atividade com outras?

Cronograma

RECURSOS

CALENDRIO
M 09 T 10 W 11 T 12 F 13 S 14 S 15 16 17 18 19 20 21 22

23

24

25

26

27

28

01

02

03

04

05

06

07

08

PESSOAS

WBS

Atividades

ATIVIDADES

1 Fase 1 1.1 Atividade 1 1.2 Atividade 2 1.3 Atividade 3 2 Fase 2 2.1 Atividade 1 2.2 Atividade 2 2.3 Atividade 3

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