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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

FIMCP

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS


Profesor : ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
GUAYAQUIL - ECUADOR
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Porqu estudiar administracin? Todos los das interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el inters permanente en el mejoramiento de la forma en que se administran las organizaciones le molesta tener que pasar tres horas en la oficina de licencia de trnsito para que se la renueven?
La segunda razn del porqu estudiar administracin, es que una vez que se grade de la universidad e inicie su carrera profesional, usted administrar o ser administrado.
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Los problemas de la organizacin y sus mltiples perspectivas


En el manejo de las organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de los administradores es cmo utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION 1. QUE ES LO QUE BASICAMENTE ESTA TRATANDO DE LOGRAR COMO OBJETIVO LA ORGANIZACIN. 2. COMO SE TIENE QUE ORGANIZAR EL TRABAJO PARA LOGRAR ESE OBJETIVO. 3. COMO RECLUTAR, ENTRENAR, UBICAR Y MANEJAR EL RECURSO HUMANO DISPONIBLE PARA REALIZAR EL TRABAJO. 4. COMO CREAR CONDICIONES PROPICIAS PARA QUE EL TRABAJO SE HAGA, Y COMO PROPICIAR SISTEMAS DISCIPLINARIOS Y DE MERITOS QUE LE PERMITAN A EMPRESARIOS Y TRABAJADORES MAXIMO RENDIMIENTO EN EL TRABAJO Y MOTIVACION SUFICIENTE PARA MANTENER ESA EFICIENCIA POR LARGO TIEMPO.
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5.COMO CAMBIAR LA ORGANIZACIN DE TAL MANERA QUE SE LE PUEDA DAR RESPUESTA A LAS EXIGENCIAS DE LOS CAMBIOS TECNOLOGICOS Y SOCIALES QUE SURGEN NO SOLO EN EL MEDIO SINO TAMBIN EN LA ORGANIZACIN MISMA; Y 6.COMO CONFRONTAR LA COMPETENCIA Y OTRAS FUERZAS QUE SE DERIVAN DE OTRAS ORGANIZACIONES, DE UNIDADES DENTRO DE LA ORGANIZACIN TALES COMO LOS SINDICATOS, DE ENTIDADES DE CONTROL Y DE LAS QUE SE DERIVAN DE SUS PROPIAS DEBILIDADES ORGANIZACIONALES.

ENFOQUE DE LA MATERIA AMBIENTE EXTERNO


NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO

ENFOQUES
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y RECURSOS HUMANOS Organizacin


-PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,

NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)

Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.)

CEO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

Organizacin B

Organizacin C

Organizacin D

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES


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CONTENIDO
TEMA I
TEMAII TEMA III TEMA IV TEMA V TEMA VI TEMA VII TEMA VIII TEMA IX TEMA X

INTRODUCCIN
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
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MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

Stoner, James y Freeman. 1994. Administracin 5ta. Edicin Ed. Prentice Hall
Stephen P. Robbins. 1994. Administracin, Teora y Prctica 4ta. Ed. Prentice Hall. Harold KOONTZ, Heinz Weihrich; Administracin, una perspectiva global. Ed. Mc Graw Hill 11 ed., 1999. Charles W. L. Hill; Gareth R. Jones Administracin Estratgica; Mc Graw Hill, tercera adicin,1996 Richard L. Daft Organization Theory and design Thomson Publishing Company COMO ACCEDER A LA PGINA WEB DE LA FIMCP PARA OBTENER LAS NOTAS DE CLASE? DIRECCIN: www.fimcp.espol.edu.ec

BIBLIOGRAFIA

Clic en el men, PROFESORES


Clic en Ingeniera mecnica. Clic en Nelson Cevallos Bravo

Clic en ADM. DE EMP. Y R. H.


Clic en ARCHIVO DE TAREAS
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POLITICA DEL CURSO Y EVALUACION A SEGUIR

De acuerdo a la metodologa a seguir, se requiere que el estudiante prepare el tema de leccin a ser discutido en clase. Es decir, el estudiante se encontrar en condiciones de exponer y analizar el tema, cuya literatura se encontrar a disposicin del estudiante en la pgina web de la fimcp en el archivo de tareas. Las clases se inician a la hora sealada en el horario; el estudiante que no est presente en el momento que se le solicite exponer el tema, tendr cero de calificacin en la evaluacin correspondiente a lecciones.
Para efectos de la calificacin de la primera evaluacin, segunda evaluacin y tercara evaluacin , se regir de acuerdo a lo que establece el reglamento de exmenes y calificaciones de la ESPOL. En cuanto a la asistencia a clases se proceder a lo que establece reglamento de asistencia a clases.
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POLITICA DE EVALUACION A SEGUIR

PRIMERA EVALUACIN

LECCIONES EXAMEN

30% 70%

LECCIONES 30% SEGUNDA EVALUACIN TRABAJO FINAL 30% EXAMEN 40% TERCERA EVALUACIN EXAMEN

100%

1. LA ENTREGA DEL TRABAJO FINAL ES PUNTUAL, POR LO TANTO SERN RECEPTADOS EN LAS FECHAS SEALADAS PARA LA EXPOSICIN DE LOS TRABAJOS.
2. AL FINAL DE LA CLASE SE CONTROLAR LA ASISTENCIA DEL ESTUDIANTE.
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NORMAS PARA ELABORACIN DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO El trabajo puede realizarse en todo tipo de empresa, lucrativa o no lucrativa. Se sugieren empresas de un solo negocio. De tratarse de empresas con varios negocios, se recomienda seleccionar uno de ellos para el trabajo final, o bien una de sus reas funcionales. El contenido y presentacin que se sugiere para el trabajo final es el siguiente: Portada (institucin, curso, trabajo final, integrantes, Profesor, Fecha) Resumen de lo que contiene el trabajo (mximo 2 pginas) ndice o tabla de contenido Introduccin (Breve introduccin: antecedentes y objetivos del trabajo). 13 Descripcin general y Antecedentes de la empresa

Nombre de la empresa Localizacin Actividad que realiza Tamao Forma legal.( si es compaa annima si es sociedad annima, o si es compaa limitada o cualquiera otra denominacin jurdica) Nmero de empleados: administrativos y operativos Cobertura geogrfica de mercado. Importancia econmica en la regin. Situacin actual: estabilidad, crecimiento, contraccin Perspectivas y proyectos futuros.
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La administracin de la Empresa PLANEACION Evaluar la disposicin de la empresa para planear, tanto de largo como de corto plazo, as como identificar la existencia y utilizacin de los principales elementos formales de planeacin sealando el nivel de participacin del personal en el proceso de planeacin. ORGANIZACIN Identificar el organigrama formal, si esta definido formalmente y actualizado, as como determinar si se cuenta con un manual de organizacin donde se describan y especifiquen los puestos. 15

DIRECCIN Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas ms comunes de comunicacin y los principales motivadores utilizados en la empresa. CONTROL Identificar la disposicin de los administradores para el control, sealando los principales tipos de control utilizados. ANLISIS Y CONCLUSIONES Utilizar los conocimientos sobre administracin para determinar su nivel de utilizacin en la empresa presentando conclusiones al respecto. Recomendaciones 16 BIBLIOGRAFA

OBJETIVOS DEL CURSO OBJETIVOS GENERALES

Conocer Los Principios bsicos y las diferentes herramientas, conceptos y enfoques de la administracin, con nfasis en el proceso administrativo y una visin integral de las diferentes reas funcionales.
Desarrollar habilidades para la resolucin de problemas y la toma de decisiones. Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de casos y temas relacionados con el curso los cuales sern enviados como leccin.
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OBJETIVOS ESPECFICOS Consolidar el aprendizaje a travs de la elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en donde se aplicarn los conocimientos adquiridos mediante el anlisis de una empresa o cualquier organizacin en funcionamiento. Desarrollar habilidades de comunicacin durante la exposicin del proyecto.

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METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos Durante el desarrollo del curso sern analizados casos relacionados con los temas que se irn tratando, As mismo, se asignarn temas como leccin los mismos que sern expuestos por los estudiantes y tendrn tambin calificacin en el componente de la nota del examen parcial y final correspondiente al 30%. Los participantes desarrollarn por equipos de no ms de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las herramientas administrativas estudiadas en el curso a una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la calificacin del examen final . En la ltima semana de 19 clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.

TEMA I INTRODUCCIN LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS DINMICOS LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS, LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA ADMINISTRATIVA. LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES. LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS


MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA

ECONOMICA

NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION Enfoque al cliente Enfoque a la produccin y abasteMercado y abastecedores Mercados cedores cambiantes estables Competencia Competencia domstica Internacional

TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

TECNICA

Tecnologa mecnica

Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos rpida no pronosticable Promedio de vida de 18 meses
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TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS


MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA SOCIO CULTURAL

ERA INDUSTRIAL Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homognea Trabajo basado en la responsabilidad individual Empleados considerados como mano de obra

ERA DE LA INFORMACIN Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multihabilidades). Estructura horizontal con participacin de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo Empleados considerados como "Mente de Obra".
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Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda


Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.

Era industrial
Fabrique y Venda
Productos Inmerso en el producto Produccin en masa Eficiencia Mentalidad Conocimiento (Know-how) Procesos

Era de la Informacin Detecte & responda


Servicios Inmerso en las Personas y procesos Personalizacin En masa Flexibilidad y Capacidad de respuesta Retorno adecuado y 23 Ampliacin de servicios

Prioridad organizacional
Utilidad

Margen y volumen

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados cuantificables Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender. Rentable 24

EL VALOR DE LA INFORMACION Parece que es cosa de locos, ms no lo es! Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los principales especialistas norteamericanos de servicios al cliente. Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin de un cliente. Y esto es lo que l escribi: Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este hbito todas las noches, variando apenas el sabor del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
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Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las idas a la heladera se han transformado en un problema. Siempre que compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el carro no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el carro funciona normalmente. Pensarn que estoy realmente loco y no me importa que tan tonta pueda parecer mi reclamacin, el hecho es que estoy muy molesto con mi Chevrolet modelo 99 La carta gener tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el presidente de la compaa acab recibiendo una copia de la reclamacin. l decidi tomarlo en serio y mand a un ingeniero a entrevistarse con el autor de la carta. El empleado y el demandante un seor exitoso en la vida y dueo de varios carros fueron juntos a la heladera en el infeliz Chevrolet.
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El ingeniero sugiri sabor vainilla para verificar la reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
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A partir de ese episodio, el Chevrolet cambi el sistema de alimentacin de combustible e introdujo una alteracin en todos los modelos a partir de la lnea 99. El autor de la reclamacin obtuvo un carro nuevo, y adems de la correccin del coche que no funcionaba con el helado de vainilla. La GM distribuy un comunicado interno, exigiendo que sus empleados lleven en serio hasta las reclamaciones ms extraas, porque puede ser que una gran innovacin, este por detrs de un helado de vainilla, dice el comunicado de GM.

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LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el mundo econmico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de stos cambios son: El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa poseen un ciclo de vida ms corto. 29

FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO Existen una serie de fuerzas externas que estn obligando a que las empresas cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalizacin Canales de distribucin mundiales Sistema de informacin globales Necesidad de mejores trabajadores Necesidad de la mejor tecnologa Ciclo de vida de los productos ms cortos Incremento en la velocidad de demanda Impacto de la tecnologa de informacin Cambios en las demandas de los consumidores Sofisticacin: La gente busca calidad, bajo costo, servicio Diversidad Enfoque de servicio Cambio en los trabajadores Valores Experiencia Diversidad

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TEMA II ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES

OBJETIVOS Definir el concepto y la importancia de las organizaciones. La organizacin como sistema Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus caractersticas y clasificacin. Definir el concepto de administracin e Identificar el papel del administrador en las organizaciones. Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos Identificar los niveles de destrezas administrativas Identificar el proceso administrativo en las organizaciones Identificar los roles administrativos del administrador Analizar el reto en la administracin Analizar la toma de decisiones administrativas. 31 Definir los nuevos retos en la administracin.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

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DEFINICION DE ORGANIZACIN Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES ENTIDADES SOCIALES METAS DEFINIDAS DELIBERADAMENTE DISEADAS Y ESTRUCTURADAS CON SISTEMAS ACTIVAMENTE COORDINADOS VINCULADAS CON MEDIO AMBIENTE FORMADA POR PERSONAS TIENEN UN PROPOSITO LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES REALIZAN ESTAS TAREAS DISEAN ORGANIGRAMAS, ELABORAN MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN EL LAS ORGANIZACIONES NO PUEDEN EXISTIR SIN INTERACTUAR CON CLIENTES, PROVEEDORES, COMPETIDORES Y OTROS ELEMENTOS DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNO

EL ELEMENTOCLAVE DE UNA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS Y SOLO FUNCIONAR CORRECTAMENTE SI SE BASA EN LA CONFIANZA, LA CONDUCTA TICA Y EL RECONOCIMIENTO DE LA DIGNIDAD HUMANA. 33

IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES FORMAN PARTE IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR ORGANIZACIONES PARA QUE FUNCIONEN EFICAZMENTE. PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE; CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES; FACILITAN LA INNOVACIN; SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO AMBIENTE; CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y EMPLEADOS; ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y COORDINAN A LOS EMPLEADOS. 34

DESEMPEO ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL

Desempeo organizacional.- Est relacionado a la eficacia y eficiencia que las organizaciones de una sociedad efectan sus tareas y cumplen con sus objetivos. Desempeo administrativo.- Est relacionado con la eficacia y eficiencia con que los administradores cumplen con sus obligaciones. La eficiencia esta se refiere a la relacin entre recursos y producto. En ese sentido se define eficiencia como la capacidad de hacer optimamente las cosas.

La eficacia es capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos; el administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace realidad
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande que sea esta ltima. La eficacia es la clave del xito de una organizacin.
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LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas (subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.

TIPOS DE SISTEMAS
Sistemas cerrados: No dependen del medio predecibles, rgidos, simples. Sistemas abiertos: Interactan con el medio ambiente, adaptables, complejos. Las organizaciones son sistemas abiertos.
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ambiente,

son

autnomos,

No existen sistemas completamente cerrados.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA


Materia Prima R.H. MEDIO EXTERNO Procesos de ENTRADA Transformacin

SALIDA

Productos Y Servicios

Informacin y Produccin, Recursos COMPRAS Mantenimiento, Financieros Adaptacin y SUBSISTEMAS Administracin UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS

VENTAS

SUBSISTEMAS DE: De interaccin con el medio: compras, ventas. De produccin de bienes y/o servicios. De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el aspecto humano son las compensaciones, etc. De adaptacin: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigacin y desarrollo. Administracin: provee direccin y coordinacin de todos 37 los subsistemas de la organizacin.

ORGANIZACIN
RECURSOS ENTRADAS ACTIVIDADES Y PROCESOS INTERNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS

ENFOQUE POR OBJETIVOS

ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL


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AMBIENTE EXTERNO

MATERIA PRIMA

ENTRADAS

PROCESOS DE TRANSFORMACION

PRODUCTOS O SERVICIOS

SALIDAS

MANEJO DE MATERIALES

MAQUINADO

ENSAMBLAJE INSPECCIN

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA
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ORGANIZACIONES EXISTENTES: La familia. El gobierno. La iglesia. Instituciones de apoyo a la comunidad.

LA EMPRESA.
EMPRESA: Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar determinados objetivos.

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CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS


a) De acuerdo a la propiedad: Empresa pblica.

Empresa social.
Empresa privada. b) En cuanto al tipo de produccin:

Primarias o extractivas.
Secundarias o de transformacin Terciarias o prestadoras de servicios. c) En cuanto al tamao Gran empresa. :(250 empleados o ms) Mediana empresa.(100 a 250 empleados) Pequea empresa.(15 a 100 empleados) Micro-empresa.(1 a 15 empleados)
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En Ecuador segn la CAPEIPI (Cmara de la pequea industria de Pichincha), informacin obtenida de la revista EKOS) las PYMES (pequeas y medianas empresas) tienen un mximo de 150 empleados, con activos fijos (excluyendo el valor del terreno y edificios) por un mximo de $ 350,000 dlares. No as las microempresas que segn la misma fuente, deben tener un mximo de 10 trabajadores y sus activos llegan hasta $ 10,000 dlares.
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CONCEPTO DE ADMINISTRACION

Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de actividades encaminadas a un fin. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos (Stoner y Freemar, 1994). Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por medio de ellas. (Stephen P. Robbins, 1994). Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones
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EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR

Qu hacen los administradores?


Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a cabo las actividades necesarias.

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MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

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Los integrantes de una organizacin se pueden dividir en dos categoras: Operativos y administradores
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros Los administradores dirigen las actividades de otra gente. Un administrador controla subordinados CLASIFICACIN DE LOS ADMINISTRADORES Los administradores pueden ser clasificados en dos formas: Por su nivel en la organizacin (gerencia operativa, gerencia media y alta gerencia) y

por la clase de actividades organizacionales de (administradores funcionales y generales)

que se encargan

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NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL OBJETIVO DE LA DIRECCION ENFOQUE

Alta Gerencia CEO

Gerencia Media Gerencia Operativa

Son los responsables de manera global de la organizacin y de su futuro Sensibilidad ante los cambios del ambiente externo de la organizacin Dirigir las actividades que se cumplan las polticas de la organizacin Hacer que se efecte el trabajo operativo El trabajo operativo lo realizan personas que trabajan en un puesto o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados

Visin, estrategias, Posicin competitiva,

Coordinacin de Subunidades, unin entre alta direccin y la gerencia operativa.

Asignar tareas para producir bienes y Servicios con eficiencia y supervisar al personal 47 operativo

ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS

REGIDO POR EL ESTATUTO Y EL MANUAL DE LA ORGANIZACIN

DIRECTORIO

NIVEL 1

COMITES DE SOPORTE

CEO

COMITES DE SOPORTE

A. G. G. M. G. O.

NIVEL 2 G. FINANCIERO NIVEL 3

G. DE MKT

G. DE PRODUC.

G. DE R. H.

SUPERVISOR

SUPERVISOR

NIVEL 4

SECRETARIA

OBREROS.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA Y SUS NIVELES JERRQUICOS


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ADMINISTRADORES GENERALES
Y ADMINISTRADORES FUNCIONALES

De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:


ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL: Es el responsable de una sola actividad organizacional, como produccin, mercadotecnia o finanzas.
49

NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS En todos los niveles de una organizacin, los administradores necesitan tres tipos bsicos de destreza: Tcnicas, humanas y conceptuales. DESTREZA TCNICA:

Capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. Ej.: El Ingeniero, el Contador, tienen destreza tcnica en su campo respectivo
DESTREZA HUMANA:

Capacidad de trabajar con otras personas, y de entenderlas y motivarlas.


DESTREZA CONCEPTUAL Capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades, incluye la habilidad para ver la organizacin como un todo y sus interrelaciones. Tambin incluye su capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad. Para una buena administracin las tres destrezas son imprescindibles, su importancia relativa para un administrador en particular depende del 50 nivel que ocupen en la organizacin

GERENCIA OPERATIVA
Conceptuales 20% Humanas

GERENCIA MEDIA
Conceptuales 60% Humanas

GERENCIA ALTA
Conceptuales 80%

Humanas Tcnicas Tcnicas Tcnicas

CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEO EFECTIVO A DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS

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PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas.

La administracin se define como un proceso


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PROCESO ADMINISTRATIVO En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

PLANEAR

CONTROLAR

TOMA DE DECISIONES

ORGANIZAR

DIRIGIR
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FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

PLANEACION Define las metas, establece la estrategia y desarrolla subplanes para coordinar las actividades

ORGANIZACION Determina lo que se necesita hacer, como se llevar a cabo, y quien lo har

DIRECCION Dirige y motiva a todas las personas involucradas y resuelve los conflictos.

CONTROL Vigila las actividades para cerciorarse de que se realizan CONDUCE conforme a lo que se plane

Alcanzar el objetivo declarado de la organizacin

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ROLES ADMINISTRATIVOS El trmino rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a esto, en una organizacin los administradores desempean los siguientes roles:

Roles interpersonales
Roles informativos Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES: Rol de figura directiva, de lder, de enlace ROLES DE INFORMACIN Rol de receptor, diseminador y vocero

ROLES DE TOMA DE DECISIONES


Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos, de negociador
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EL RETO EN LA ADMINISTRACIN Los administradores estn sometidos a muchos desafos originados tanto por el medio ambiente externo como a lo interno de la organizacin. Para enfrentar estos desafos los administradores requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural y, sobre todo, una capacitacin slida.

NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO


NECESIDAD DE TICA Y VALORES NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y PRCTICA CONTINUA

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TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

La toma de decisiones administrativas en una organizacin es un proceso secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organizacin en el que una persona o grupo de personas decide a raz de la informacin que recibe a travs de la estructura de la organizacin o de su medio ambiente.

Los gerentes deben conocer los procesos bsicos a travs de los cuales se toman decisiones
TIPOS DE DECISIONES En las organizaciones vale distinguir
dos tipos de decisiones: los programadas y los no programadas. DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento establecido. DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no estn estructuradas. No existe un 57 procedimiento establecido para hacer frente al problema.

DECISIONES PROGRAMADAS TIPO DE DECISIONES Frecuentes, repetitivos, rutinarios, Gran certeza respecto a las relacione causa-efecto.

DECISIONES NO PROGRAMADAS Nuevos, no estructurados. Rodeados de gran incertidumbre Respecto a las relaciones Causa-efecto. Problemas estratgicos metas mal definidas Necesidad de creatividad, Intuicin, tolerancia de la ambigedad, solucin creativa de problemas. Diversificacin hacia nuevos productos y mercados. Construccin de instalaciones para nuevas aulas. Compra de equipos de ciruga Reorganizacin pblicas. de dependencias

PROCEDIMIENTO

Dependencia de procedimientos, normas y procedimientos definidos

EJEMPLOS: Empresa Comercial Universidad Hospital Gobierno

Realizacin peridica de inventarios de existencias. Planificacin de las actividades acadmicas Procedimiento pacientes. para admisin de

Sistema de mritos para ascensos de los funcionarios

COMPARACION DE TIPOS DE DECISIONES

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EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso establece dos estados principales: 1.-El estado de definicin y diagnstico del problema 2.-El estado de solucin del problema 1.-El estado de definicin y diagnstico del problema

a) Definir el problema en trminos de la afectacin de los objetivos de la organizacin, diferenciar entre las causas y sntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solucin: remediar la solucin o superar las expectativas iniciales c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la organizacin y las personas involucradas.
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El estado de solucin del problema

Para encontrar la solucin de un problema se recurre al mecanismo de promocin de ideas (brainstorming). La fase de solucin comprende las siguientes etapas: a)Identificar alternativas de solucin. b)Evaluar las alternativas c)Escoger la mejor alternativa. d)Implementar la alternativa escogida. e)Revisar y controlar los resultados.
60

MODELO RACIONAL DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS EL PROCESO BSICO DEL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES TIENE CINCO ETAPAS

1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE SOLUCIN

2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCIN


3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA 4. IMPLEMENTAR LA DECISIN 5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS RESULTADOS

61

CASO MANUFACTURERA ALBERTA 1.-ESTADO DE DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMA a) DEFINICIN DEL PROBLEMA El lunes en la maana, Jos Prez, uno de los supervisores ms experimentados en control de calidad y de produccin de manufacturera Alberta ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que Jos Prez falta los das lunes. La poltica de la compaa prohbe las faltas sin justificacin y a Jos Prez, en las tres ltimas ocasiones se le ha llamado la atencin por su excesivo ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la prxima vez tendr que justificar debidamente su ausentismo. 62

b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIN Jos Prez debera asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de produccin y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo de dos semanas.

c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS


En averiguaciones con los compaeros de trabajo de Jos Prez e informacin lograda del mismo, indican que Jos Prez tiene de problema ingerir bebidas alcohlicas los fines de semana y aparentemente utiliza los das lunes para convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compaa, confirman que Prez tiene 63 el problema de beber los fines de semana.

ESTADO DE SOLUCIN DEL PROBLEMA 2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION a) Despedir a Jos Prez b) Darle una ltima oportunidad

c) Advertirle y acusarlo a Prez de que se est haciendo alcohlico y que la empresa esta pendiente de este problema.
d) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida para ver si admite que tiene ste problema y ver la posibilidad de posponer la ltima advertencia y sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo. e) Hablar con Prez y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene el problema, hacerle conocer que la prxima vez que falte al trabajo ser despedido. 64

3.-EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la poltica de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado. La alternativa 4 es diseada tanto para beneficio de Prez como el de la compaa, en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Prez acepta buscar ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compaa, en el sentido de que una advertencia final podra incentivar a Prez a admitir que tiene un problema con la bebida y as evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo no ser tolerado 4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA. S Prez no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5. 5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA. Redacte la comunicacin indicndole la advertencia final. 65

RBOLES DE DECISION El mtodo del rbol de decisin permite determinar al menos las principales alternativas para que de ellas sean seleccionada la mejor alternativa. Ejemplo:

Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin al menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa situacin se asemejara al de la siguiente figura.
66

xito del producto segn lo estimado Ganancia $1,000,000/ao durante cinco aos

Escasa venta del producto Ganancia: $200,000/ao durante cinco aos Inversin en montaje Permanente: $ 2,000,000 Fracaso del producto Prdidas: $ 2,000,000

Inversin en montaje temporal: $100,000

xito del producto segn lo estimado Ganancia $200,000/ao durante cinco aos

Punto de decisin

Escasa venta del producto Ganancia: $50,000/ao durante cinco aos

Suceso aleatorio

Fracaso del producto Prdidas: $ 100,000

ARBOL DE DECISIN

67

MATRIZ DE RESULTADOS EVALUACIN DE OFERTAS


BASES ESPOL
PARA 240 PERSONAS (PERSONAL DOCENTE) 60,000,000 120,000,000 60,000,000 VIDA MUERTE ACCIDENTAL INVALIDEZ PERMANENTE PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA PRIMA ANUAL POR PERSONA PARA 300 PERSONAS (PERSONAL ADM.) MUERTE ACCIDENTAL 30,000,000 INVALIDEZ PERMANANTE PRIMA TRIMESTRAL POR PERSONA PRIMA ANUAL POR PERSONA 60,000,000 120,000,000 60,000,000 93,943 210,000 60,000,000 120,000,000 60,000,000

EQUIVIDA

LA UNIN

OBSERVACIONES

Ofrece beneficio de Equisolidario La Ca La Unin no presenta tabla Impuesto al 13,85 Tasa Comprensiva 3.50% x Mil

30,000,000 46,109

30,000,000

La Ca La Unin no presenta tabla

105,000

Tabla comprensiva 3.50% x Mil

68

TEMA III EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA OBJETIVOS 1.Conocer las diferentes escuelas, modelos enfoques del pensamiento administrativo. y

2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la administracin a travs de la historia. 3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento del desarrollo de la organizacin

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MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

70

POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN? LAS TEORAS GUAN LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SEALAN DE DONDE PROVIENEN LAS IDEAS DE LAS ORGANIZACIONES. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS NOS ENSEAN A COMPRENDER EL MBITO DE LOS NEGOCIOS, LOS FENMENOS SOCIALES, ECONMICOS Y TECNOLGICOS QUE SE PRESENTAN EN LA INTERACCIN EMPRESA/AMBIENTE EXTERNO, AS COMO LOS FENMENOS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS SON FUENTE DE NUEVAS IDEAS. LOS PRINCIPIOS DE DISTINTAS TEORAS SE PUEDEN COMBINAR PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS EN LAS 71 ORGANIZACIONES.

UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN LUGARES DESEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PASES Para lograr su pretensin de sobresalir entre los distribuidores de paquetes, la administracin de UPS capacita en forma metdica a sus empleados para que desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo, tomemos el puesto de un chofer de entrega. Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepcin. Estos ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semforos en alto, el trnsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar caf. Hasta las paradas para ir al bao estn consideradas en los estndares. Todo esto se registra en las computadoras de la compaa para proporcionar 72 estndares detallados de tiempo para cada chofer da tras

A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al da, los choferes deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar despus de realizar la entrega. Al bajarse del vehculo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los dientes para arriba, estn en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para retener la direccin de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los nudillos para evitar prdida de segundos en buscar el timbre. Despus 73 de hacer la entrega, verifican el papeleo al regresar al camin.

Parece

obsesiva esta rgida programacin de tiempo? Quiz. Genera alta eficiencia?. Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United Parcel Service, Servicio Unido de Paquetera) como una de las compaas ms eficientes que existen en cualquier parte en comparacin, Federal Express promedia slo 80 paradas al da, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS. Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien la compaa no es una sociedad annima, se le reconoce ampliamente como de alta rentabilidad.

Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia ptima no fueron inventados por esta empresa. Provie--nen de estudios de administracin 74 cientfica que se realizaron hace casi 100 aos.

Sin embargo, como lo demuestra UPS estos procedimientos son aplicables hoy en da.
El propsito de este captulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la administracin puede ayudar a comprender cmo se encuentran la teora y la prctica en la actualidad. Este captulo le introducir a muchos de los conceptos contemporneos de la administracin y le de-mostrar cmo han evolucionado para reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un todo. Tambin presentremos ciertos nmeros de tendencias y temas importantes como a los que se enfrenta la administracin en la actualidad, a fin de enlazar en pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todava est en evolucin. 75

LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL


Este principio es el mismo que el de la divisin de labores de Adam Smith. DIVISIN La especializacin aumenta la DEL TRABAJO productividad al volver ms eficiente a los trabajadores. Los administradores deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les da este derecho. Sin embargo, junto con la autoridad va la responsabilidad. En donde quiera que se ejerza la autoridad surge la responsabilidad.

AUTORIDAD

DISCIPLINA

Los empleados deben obedecer y respetar las normas que gobiernan a la organizacin. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una comprensin clara entre la administracin y los trabajadores con respecto a las normas de la organizacin, y el juicioso empleo por las infracciones a las reglas. 76

UNIDAD DE MANDO

UNIDAD DE DIRECCIN

Cada empleado debe recibir rdenes de solo un superior, caso contrario surgiran conflictos en las instrucciones y habra confusin de autoridad Cada grupo de actividades de la organizacin que tengan el mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos directores, cada uno con distintas polticas de contratacin.

SUBORDINACIN DE LOS INTERESES INDIVIDUALES A LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIN REMUNERACIN

Los intereses de cualquier empleado grupos de empleados no se antepondrn a los de la organizacin en general Se les debe pagar a los tabajadores un salario justo por 77 sus servicios

CENTRALIZACIN

La centralizacin se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados en la toma de decisiones. Los administradores deben encontrar el equilibrio ptimo de centralizacin en la administracin central y de descentralizacin en los subordinados para cada situacin. La lnea de autoridad desde la administracin superior hasta los niveles inferiores representa la cadena de mando. La comunicacin debe seguir sta cadena. Sin embargo, si el seguir la cadena ocasiona demoras, se pede permitir la comunicacin transversal si todas las partes estn de acuerdo, y se mantiene informados a los superiores La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento exacto.
78

CADENA DE MANDO

ORDEN

EQUIDAD

Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados Una alta rotacin de empleados es causa de ineficiencias. La administracin debe planear en forma ordenada los recursos humanos, y asegurarse e que hay reemplazos disponibles para cubrir las vacantes. Los subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, an cuando puedan incurrir en errores.

ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO

INICIATIVA

Favorecer el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol ESPRITU DE EQUIPO recomend que para promover el espritu de equipo, la comunicacin debe ser verbal en lugar de la comunicacin escrita y formal.
79

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la revolucin industrial siglos XVIII y XIX. ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911) Se considera a la administracin como una ciencia con miras a mejorar la productividad. La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado de la administracin cientfica. Enfoque a la productividad. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Frederick taylor Henry Gantt Frank gilbreth
80

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA (1916) Surgi de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las fbricas, con la intencin de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en la administracin efectiva. Mientras que el inters de Taylor yaca en las funciones organizacionales, H. Fayol, precursor de sta teora, se enfocaba en la en la organizacin total. En sta escuela es donde se realiz : PRIMERA DIVISION DEL PROCESO ADMINISTRATIVO: Previsin Organizacin Direccin Coordinacin Control PRIMERA DIVISIN DE LAS OPERA-CIONES ADMINISTRATIVAS Tcnico, produccin y fabricacin de productos, Comercial, Financiera, Seguridad, Contable, Administrativa. PRINCIPALES CONTRIBUYENTES: Henry Fayol Luter Gulick Lindall Urwick Koontz y Odonell 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE FAYOL DIVISION DE TRABAJO A medida que la empresa crece hay que dividirla en especializaciones (Ventas, compras, contabilidad, etc.), cuantas ms personas se especialicen, ms eficientemente realizarn su trabajo AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD DISCIPLINA UNIDAD DE MANDO UNIDAD DE DIRECCION SUBORDINACIN DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL REMUNERACION CENTRALIZACION CADENA DE MANDO ORDEN EQUIDAD ESTABILIDAD INICIATIVA 81 ESPIRITU DE EQUIPO

ESCUELA DE LA BUROGRACIA (1920) CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA Divisin del Trabajo Centralizacin de la autoridad Programa racional de administracin de personal Reglas y normas Registro escritos Principales contribuyentes: Max Weber (1864 1920) ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO (1927) La organizacin son las personas Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin. Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial. Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales. Principales contribuyentes: Elton Mayo Mary Parker Follet Fritz Roethlisberger Chester Barnard Peter Drucker Abraham Maslow Henry Mintzberg

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ESCUELAS DE LOS RECURSOS HUMANOS (1960) La organizacin es el resultante de la interaccin entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma Teoras x y y sobre la personalidad Malla administrativa o cuadro gerencial Grid. Se busca integral la escuela clsica con la Escuela Humanstica Principales contribuyentes: Douglas McGregor Rensis Likert Christ Argyris Blacke y Mouton ESCUELA CUATITATIVISTA DE LA ADMINISTRACION (1976) Llamada tambin Ciencia Administrativa o Investigacin de Operaciones Trata del empleo de un modelo matemtico para sistematizar un problema especfico, calculando la solucin ptima La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control tales como: Programacin lineal, teora de colas, pronsticos, Modelo de Inventarios, Mtodos de Redes Principales contribuyentes: Russel Ackoff Herbert Simon Vctor Vroom ESCUELA DE SISTEMAS (1968) El enfoque de sistemas trata de concebir la organizacin como un sistema unitario compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo ms amplio. SISTEMA: Es un todo organizado, constituido por dos o ms partes componentes o subsistemas y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambiental La Teora de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta a todos los dems.

83

PREGUNTAS MS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA: Cul son las partes estratgicas del Sistema Organizado? Cul es la naturaleza de su interdependencia? Cules son sus principales procesos? Cules son las metas del sistema? Principales contribuyentes: Ludwing Von Bertanlanfy West Churchman ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (1970) Llamada tambin dinmica de grupos. Busca mejorar la capacidad de la organizacin para enfrentarse a los cambios del medio ambiente y resolver sus problemas internos a travs de la participacin de personas grupos T. Que es un mtodo de desarrollo organizacional que sirve para cambiar la conducta de los empleados por medio de interacciones grupales estructuradas Principales Contribuyentes: Kur Lewin Wendell French William Dyer Fred Lughan ESCUELA DECULTURA ORGANIZACIONAL (1980) Los individuos, grupos y los departamentos de una organizacin desarrollan ciertos valores y smbolos que rigen el comportamiento organizacional El administrador debe entender la cultura del Sistema para aplicarla en el Modelo Administrativo Principales contribuyentes: Thomas Peters Robert Waterman ThomSergiovanni John W. Meyer ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD (1980) El cliente se constituye en la entidad que la organizacin debe satisfacer. El cliente define la calidad con que la organizacin debe operar. La calidad se constituye en el valor principal para la organizacin y su filosofa Principales Contribuyentes:Edward Deming 84 ArmandFeigenbaum Kaouru Ishikawa Philip B. Crosby

ESCUELA SITUACIONISTA O CONTIGENTE (1970) Se apoya en las escuelas anteriores La tcnica de administracin que ms contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes situaciones o circunstancias. Una tcnica que funcione en un caso no necesariamente lo har en todos, ya que las situaciones difieren. Un lder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situacin. El administrador debe identificar cuales tcnicas en determinadas situacin y en un momento y circunstancias particulares, contribuirn a la obtencin de las metas de la administracin Principal Contribuyente: Harold Koontz NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACION BENCKMARKING: Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cunto sino el cmo. (Robert Bowell, 1995) REINGENIERIA: El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organizacin para lograr mejoras dramticas en el desempeo organizacional. (Hampton, 1994) EMPOWERMENT: Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organizacin. (William C. Byham, 1992) LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS: El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios bsicos con lo que se logran la eficacia. (Stephen Covey, 1991)

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EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA MOVILIZAR: Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten los cambio (sensibilizacin). FACULTAR: Redisear el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al mximo posible, dejndolos actuar por s solos (soltar el control). DEFINIR: Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores). MEDIR: Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La ltima medida es la satisfaccin del cliente). COMUNICAR: Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqu del cambio).

86

TEMA IV EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES OBJETIVOS

1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen en las organizaciones. 2. .Analizar los aspectos econmicos, tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales y de mercado y su relacin con la empresa. 3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visin del entorno y87su tendencia.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

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LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un ambiente relativamente estable y
predecible. En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que influyen en las organizaciones. los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y pensar en forma global. ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO Entorno Externo: Son todos los elementos externos a la organizacin que son significativos en su operacin; incluye elementos de accin directa y de accin indirecta. 89

Insumos: Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el sistema de cualquier organizacin. Produccin: Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios. Elementos de accin directa: Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organizacin. Elementos de accin indirecta: Elementos del entorno externo que afectan el mbito en que se desarrollan las actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organizacin. ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIN DIRECTA Los elementos de accin directa se componen de los Grupos de Inters. Grupos de Inters: Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la forma en que una organizacin busca lograr sus objetivos. 90

Grupos de inters externos: Grupos o individuos en el ambiente externo de una organizacin que pueden ser afectados o afectar a sta cuando se produce una accin o cambio ya sea en el ambiente externo o generado por la organizacin. Grupos de inters interno: Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman parte del ambiente externo de una organizacin, pero de los cuales un administrador es responsable. Los grupos de inters pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los entornos de las organizaciones.
91

GRUPOS DE INTERES EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Instituciones Financieras Competidores Sindicatos Grupos de Inters Especial GRUPOS DE INTERES INTERNO Empleados Funcionarios y Directivos Accionistas Junta Directiva

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EMPLEADOS
CLIENTES
Dinero Labor

GOBIERNO

ORGANIZACIN

Dinero

DEUDORES PROVEEDORES PROPIETARIOS / ACCIONISTAS


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Dinero

CRITERIOS DE EFECTIVIDAD Y VALORES DE LOS GRUPOS DE INTERS DE LA ORGANIZACIN


GRUPO DE INTERES CRITERIOS DE EFECTIVIDAD ESCALA DE VALORES QUE INTEGRAN LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN

ACCIONISTAS
EMPLEADOS CLIENTE

RETORNO SOBRE LA INVERSIN


SATISFACCIN, REMUNERACIN CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS HISTORIAL CREDITICIO

RENTABILIDAD JUSTA
RESPETO-PARTICIPACIN NEGOCIOS TRANSPARENTES

INSTITUCIONES DE CREDITO SOCIEDAD PROVEEDOR GOBIERNO

NEGOCIOS, JUSTOS ,TRANSPARENTES, CUMPLIMIENTO RESPONSABILIDAD SOCIAL REGLAS CLARAS HONESTIDAD PAGO OPORTUNO DE IMPUESTOS
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CONTRIBUCIONES TRANSACCIONES SATISFACTORIA APEGO A LEYES Y NORMAS

LA ORGANIZACIN Y SU INTERACCIN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS AMBITOS DE ACCIN DIRECTA E INDIRECTA

Competidores
Empleados Empleados

Clientes

La Organizacin
Accionistas y Consejo Directivo

Gobierno

Grupos de Inters Especial


ASPECTO INTERNACIONAL

El entorno de Accin directa

Grupo externos de inters Grupos Interno de inters El entorno de accin indirecta Lmites flexibles de un sistema abierto 95

ROL ESPECIAL DE LA ADMINISTRACION La administracin requiere tratar con mltiples grupos de inters y balancear derechos en conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organizacin, la administracin debe equilibrar las relaciones entre los grupos de inters clave tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO

VARIABLES SOCIALES Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en una organizacin desde un entorno externo.

CAMBIOS ECONOMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACINTASAS DE INTERS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES IMPUESTOS

96

CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES Cambios en el aumento o disminucin de la poblacin nos da el mercado Tamao y composicin de la familia Bienestar social Bienestar familiar Preocupacin por el medio ambiente

Estabilidad social
97

CAMBIOS TECNOLOGICOS Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, ) Tecnologa en expansin (informtica, Internet) Tecnologa futura (biotecnologa) CAMBIOS POLITICOS Democracia Poder Poltico Inestabilidad Poltica CAMBIOS EN EL MERCADO Tendencias en el consumo Ingresos Productos sustitutos Productos competitivos Productos complementarios Proveedores Gustos y Preferencias

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EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL Cuales son las tendencias de las empresas a nivel mundial SE REQUIERE LOGRAR: Clara diferenciacin de productos Liderazgo en costos Modernizar plantas Internalizar la Cultura de Calidad Invertir en capacitacin Simplificacin administrativa

Administracin eficiente del efectivo


Alianzas estratgicas Agruparse para enfrentar problemas comunes

Voluntad y carcter para cambiar

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ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL

Los gerentes que se hallan en los niveles ms altos tienen ms responsabilidad en la direccin de las relaciones con el ambiente externo Como ajustarse al entorno Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a travs del proceso de planeacin. Ellos desarrollan y aplican planes estratgicos

100

TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal" La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los consumidores, el comportamiento de las empresas tanto en 101 su pas de origen como en el extranjero.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

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EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS El propsito de la tica de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratgicas. La tarea de la tica de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales:

1) que las decisiones de negocios tienen un componente tico,


2) que los administradores deben sopesar las implicaciones ticas de las decisiones antes de escoger un curso de accin..
103

FORMACION DEL AMBIENTE TICO EN UNA ORGANIZACIN Una compaa debe establecer un clima que haga nfasis en la importancia de la tica. Esto requiere por lo menos tres pasos: 1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posicin de liderazgo para incorporarse una dimensin tica dentro de los valores sobre los cuales hacen nfasis. 2. Los valores ticos deben incorporarse en la exposicin de la misin. 3. Los valores ticos se deben poner en prctica en la toma de decisiones
104

NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN TICO EN LOS NEGOCIOS Nivel 4 La persona

Nivel 3 La poltica interna Grupos de inters interno

Nivel 2 Los grupos de inters externos

Nivel 1 La sociedad
105

LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS

ANALISIS DE PROBLEMAS TICOS Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemtica las implicaciones ticas producto de las decisiones que se tomen en la organizacin. Todo negocio tiene una obligacin tica con cada uno de los grupos de inters; propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general. Cada uno de estos grupos afecta a la organizacin como tambin son afectados por estos grupos. Por consiguiente, cada decisin o accin que emprenda la organizacin debe ser analizada desde el punto 106 de vista tico.

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ETICA ADMINISTRATIVA


tica Personal Creencias y Valores Desarrollo moral Marco tico Cultura Organizacional Ritos, Ceremonias, Historias, Hroes, Lenguaje, Eslogan, Smbolos, Fundador, Historia.

Es la decisin tica y socialmente responsable?


Grupos de Inters Externos Sistemas Organizacionales Estructura, Polticas, Reglas, Cdigo de tica, sistema de recompensa, Seleccin, Capacitacin. Regulaciones gubernamentales Clientes Grupos de inters especial Fuerzas del Mercado global 107

PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA TICO


PASO 1 Evaluar la decisin desde el punto de vista tico Identificar los grupos de inters afectados Se infringen los derechos de los grupos de inters? PASO 2 Juzgar la decisin desde el punto de vista tico de acuerdo a la informacin obtenida en el paso 1 Principios morales PASO 3 Establecer el propsito moral. Significa que la empresa debe anteponer intereses morales por encima de otros beneficios en caso en los que hayan sido violados los derechos de los grupos de inters o principios morales claros PASO 4 Comprom iso con un comporta -miento tico

108

DILEMA TICO Es tico distorsionar la informacin deliberadamente? Debido a que mentir es de gran inters y est tan estrictamente vinculado con la comunicacin interpersonal, ste podra ser un buen momento para pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a diario. Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin o departamento que en el ltimo mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a 2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarn este mes y el prximo de manera que las cantidades totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l. Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las ventas del mes. Le dira la verdad? 109

Una empleada le pregunta sobre el rumor que escuch que, su departamento y todos los empleados seran transferidos de la ciudad de Nueva York a Dallas. Usted sabe que es cierto, pero no da la informacin todava, pero teme que esto pudiera daar la moral del departamento y ocasionar algunas renuncias prematuras. Qu le dira a su empleada? Es tico distorsionar la comunicacin deliberadamente para lograr una consecuencia favorable? La distorsin es aceptable para mentir o no? Qu pasa con las mentiras piadosas que en realidad no perjudican a nadie? 110 Qu piensa usted a este respecto?

EL ENVENENAMIENTO EN JACK IN THE BOX UN CASO DE CUESTIONAMIENTO DE LA TICA?


A COMIENSOS DE ENERO DE 1993, EN LOS HOSPITALES LOCALIZADOS EN EL REA DE SEATTLE, COMENZ A ADVERTIRSE UN DRAMTICO AUMENTO EN LOS CASOS DE INFECCIONES BACTERIALES E. COLI. STA BACTERIA SE ENCUENTRA EN LA CARNE MAL COCIDA. LOS SNTOMAS DE INFECCIN SON FIEBRE ALTA, DIARREA Y VMITO SEVERO. EN EL CASO DE LOS JVENES, PUEDE AMENAZAR SUS VIDAS .LA MAYORA DE LAS VCTIMAS DE STA EPIDEMIA ERAN JVENES Y MUCHOS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES MUY GRAVES. LOS EPIDEMILOGOS RPIDAMENTE DESCUBRIERON UN ELEMENTO COMN EN TODOS LOS CASOS: LA MAYORA DE LAS VCTIMAS HABAN CONSUMIDO AMBURGUESAS EN LOS RESTAURANTES JACK-IN-THE BOX POCO ANTES DE 111 ENFERMARSE.

FOODMAKER, LA COMPAA MATRIZ DE JACK-IN-THE-BOX, RPIDAMENTE EMITI UN BOLETIN EN EL CUAL NEGABA QUE LA CARNE SERVIDA EN SUS RESTAURANTES ESTUVIERA MAL PREPARADA. AL MISMO TIEMPO RESPONSABILIZ A UN PROVEEDOR DE HABER SUMINISTRADO GRAN CANTIDAD DE CARNE DE MALA CALIDAD. EL PROVEEDOR RESPONDI CULPANDO A JACK-IN-THE-BOX. MIENTRAS FOODMAKER Y SU PROVEEDOR INTERCAMBIABAN ACUSACIONES, LA CANTIDAD DE PERSONAS INFECTADAS HABA ASCENDIDO A 200 Y MUCHOS NIOS SE ENCONTRABAN GRVEMENTE ENFERMOS ENTONCES LOS INSPECTORES DE SALUBRIDAD DEL ESTADO DE WASHINGTON REVELARON QUE ESTOS RESTAURANTES ESTABAN COCIENDO UNA CARNE A 140 GRADOS FAHRENHEIT, 15 GRADOS POR DEBAJO DEL ESTNDAR ESTABLECIDO POR ESTE ESTADO DESDE MARZO DE 1992. FOODMAKER RESPONDI 112 QUE NUNCA HABA RECIBIDO

NOTIFICACIN DEL AUMENTO DE ESTE ESTNDAR DE 155 GRADOS. SIN EMBARGO, CUANDO LOS FUNCIONARIOS DEL MINISTERIO DE SALUD APARECIERON CON UNA COPIA DE LA NOTIFICACIN ENVIADA A LOS RESTAURANTES, FOODMAKER CAMBI SU POSICIN. DE ACUERDO CON ROBERT NUGENT, PRESIDENTE DE JACK-IN-THE-BOX, LA COMPAA HABA RECIBIDO LA INFORMACIN PERO EL VICEPRESIDENTE CUYA RESPONSABILIDAD ERA AVISAR A LOS RESTAURANTES DEL REA LOCAL NO LO HIZO; SEAL QUE EMPRENDERA UNA ACCIN DISCIPLINARIA CONTRA ESTE LTIMO A QUIEN SE REHUS NOMBRAR .EN TANTO, LA CANTIDAD DE NIOS INFECTADOS HABA ASCENDIDO A 450, UNO HABA MUERTO , MUCHOS ESTABAN EN COMA Y OTROS SE ENCONTRABAN EN CONDICIONES CRTICAS. EN ESE MOMENTO JACK-IN-THEBOX OFRECI PAGAR LOS COSTOS
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HOSPITALARIOS DE AQUELLOS INFECTADOS PERO UTILIZARON UNA ARGUCIA: A CAMBIO DE PAGAR LOS COSTOS MDICOS, SUS ABOGADOS SOLICITARON A LOS PADRES DE LOS NIOS INFECTADOS FIRMAR LOS DOCUMENTOS EN QUE RENUNCIARAN A SUS DERECHOS DE ENTABLAR DEMANDAS POSTERIORES CONTRA LA EMPRESA. ESTA SOLICITUD FUE RECIBIDA CON INDIGNACIN, Y JACK-IN-THE-BOX TUVO QUE MODIFICAR SU POSICIN. ESTA VEZ ACORD PAGAR TODOS LOS COSTOS HOSPITALARIOS SIN SOLICITAR NINGUNA RENUNCIA AL DERECHO DE INICIAR PLEITOS. A MEDIADOS DE FEBRERO TERMIN LA FASE MS DELICADA DE LA EPIDEMIA. SIN EMBARGO, PARA FOODMAKER EL IMPACTO SLO FUE APARENTE. LAS VENTAS NACIONALES EN LOS RESTAURANTES SE PRECIPITARN A UN 35% EN LAS PRIMERAS DOS SEMANAS DE FEBRERO, EL PRECIO DE SUS ACCIONES 114 PERDI EL 30% DE SU VALOR, Y LA ORGANIZACIN

ANUNCI QUE DEPONDRA LOS PLANES DE ABRIR 85 NUEVOS RESTAURANTES EN ESE AO. PARECE QUE EL MAYOR PERJUICIO PARA JACK-IN-THE-BOX NO FUE LA EPIDEMIA, SINO LOS REPETIDOS INTENTOS DE CULPAR A OTROS POR EL PROBLEMA, ADEMS DE SU CNICO INTENTO DE VINCULAR EL OFRECIMIENTO DE AYUDA FINANCIERA A LAS VCTIMAS CON LA RENUNCIA A LOS PROCESOS JUDICIALES. COMO RESULTADO JACK-IN-THEBOX SALI DE LA CRISIS CON SU REPUTACIN EMPAADA Y EL DESPLOME DE SUS VENTAS; EN CONTRASTE, JOHNSON & JOHNSON, DEBIDO A UNA ACTITUD MUY DIFERENTE, SALI DE LA CRISIS DEL TYLENOL CON INCREMENTADA REPUTACIN DE COMPORTAMIENTO TICO.

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UN MENSAJE A LA CONCIENCIA La creencia general anterior era que Noboa no serva. Actualmente se dice que Gutirrez no sirve y el que venga despus de Gutirrez tampoco servir para nada. Por eso estoy empezando a sospechar que el problema no est en lo ladrn que haya sido el maldito Bucaram, o en lo hablador que fue Mahuad. El problema est en nosotros. Nosotros como pueblo. Nosotros como materia prima de un pas. Porque pertenezco a un pas donde la "viveza" es la moneda que siempre es valorada tanto o ms que el dlar. Un pas donde hacerse rico de la noche a la maana es la virtud ms apreciada que formar una familia a largo plazo basada en valores y respeto a los dems. Pertenezco a un pas donde, lamentablemente, los peridicos jams se podrn vender como se venden en otros pases, es decir, poniendo unas cajitas en las aceras donde uno paga por un solo peridico Y SACA 116 UN SOLO PERIDICO DEJANDO LOS DEMS DONDE ESTN.

Pertenezco al pas donde las empresas privadas son papeleras particulares de sus empleados deshonestos, que se llevan para su casa, hojas de papel, bolgrafos, carpetas, marcadores y todo lo que pueda hacer falta para la tarea de sus hijos.

Pertenezco a un pas donde la gente se siente triunfar si consigue volarse el TEVECABLE del vecino, donde la gente inventa a la hora de llenar sus declaraciones de Impuesto a la Renta para no pagar o pagar menos impuestos.
Pertenezco a un pas donde la impuntualidad es un hbito. En donde los directivos de las empresas no generan capital humano. Donde no hay inters por la ecologa, donde las personas tiran basura en las calles y luego se reclama al gobierno por no dar mantenimiento al drenaje. Donde no existe la cultura por la lectura y no hay conciencia ni memoria poltica, histrica ni 117 econmica. Donde

nuestros diputados trabajan dos das al ao (y cobran todos los dems como altos ejecutivos) para aprobar una reforma (miscelnea) fiscal al vapor que lo nico que hace es hundir al que no tiene, fregar al que tiene poco y beneficiar slo a unos cuantos. Pertenezco a un pas donde las licencias de conducir y los certificados mdicos se pueden "comprar", sin hacer ningn examen. Un pas donde puede subir una persona de edad avanzada, o una mujer con el nio en brazos o algn minusvlido y la persona que viene sentada en el asiento especial para estas personas se hace la dormida para no drselo y si alguien le reclama se levantar pero para dar un golpe o decir una mala palabra. Un pas en el cual la prioridad de paso es para el coche y no para el peatn. Un pas donde su gente esta llena de faltas, pero que disfruta criticando a sus gobernantes. Mientras ms le digo rata a Gutirrez, 118 mejor soy yo como persona, a pesar de

que apenas ayer me consiguieron todas las preguntas del examen de matemticas de maana. Mientras ms le digo falso a Gutirrez, mejor soy yo como ecuatoriano, a pesar de que apenas esta maana me fregu a mi cliente a travs de un fraude que me ayud a pagar algunas deudas. No. No. No. Ya basta. Como materia prima de un pas, tenemos muchas cosas buenas pero nos falta mucho para ser los hombres y mujeres que nuestro pas necesita. Esos defectos, esa "viveza" congnita, esa deshonestidad a pequea escala, que despus crece y evoluciona hasta convertirse en casos de escndalo, esa falta de calidad humana, ms que Bucaram o que Mahuad, es lo que nos tiene real y francamente mal. Lo siento. Porque, aunque Gutirrez renunciara hoy, el prximo presidente que lo suceda 119

tendr que Seguir trabajando con la misma materia prima defectuosa que, como pueblo, somos nosotros mismos. Y no podr hacer nada, No tengo ninguna garanta de que alguien lo pueda hacer mejor, pero mientras nadie seale un camino destinado a erradicar primero los vicios que tenemos como pueblo, nadie servir. Ni sirvi Mahuad, ni sirvi Noboa, ni sirve Gutirrez, ni servir el que venga. O qu?, Necesitamos traer a un dictador, para que nos haga cumplir la ley con la fuerza y por medio del terror? Aqu hace falta otra cosa. Algo ms que cacerolazos, y mientras esa "otra cosa" no empiece a surgir desde abajo hacia arriba, o desde arriba hacia abajo, o del centro para los lados, o como quieran, seguiremos igualmente condenados, igualmente estancados.. igualmente fregados. Es muy sabroso ser ecuatoriano, y "vivir a lo 120 ecuatoriano".

Pero cuando esa ecuatorianidad autctona empieza a hacerle dao a nuestras posibilidades de desarrollo como Nacin, ah la cosa cambia... No esperemos encenderle una velita a todos los Santos, a ver si nos manda un Mesas. Nosotros tenemos que cambiar, un nuevo presidente con los mismos ecuatorianos no podr hacer nada. Est muy claro que "Somos nosotros los que tenemos que cambiar." (alguien lo duda??) Oye, creo que esto pega muy bien en todo lo que nos pasa: Fiesta nacional por un segundo lugar (medalla de plata). Hroes nacionales a quienes ganan algo, lo que sea, porque nos urge vernos reflejados en alguien ganador (porque nosotros no nos creemos ganadores). Tenemos que reflejarnos en los triunfos de otros porque los nuestros son muy escasos. Tambin sus derrotas las hacemos nuestras. Disculpamos la mediocridad mediante programas de televisin nefastos y francamente
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con el fracaso. Es la industria de la disculpa y la estupidez. Ahora, despus de este mensaje, francamente he decidido buscar al responsable, no para castigarlo, sino para exigirle (s, exigirle) que mejore su comportamiento y que no se haga "el que la virgen le habla".S, he decidido buscar al responsable. ESTOY SEGURO QUE LO ENCONTRAR CUANDO ME VEA EN EL ESPEJO. Ah est. NO NECESITO BUSCARLO EN OTRO LADO. Y t. qu piensas?.......REFLEXIONA!!!!! Necesitamos Hacer conciencia......

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LA TICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS Ahora, cuando existen ms organizaciones que pugnan por la transparencia y con la internet como herramienta de democratizacin y movilizacin social, las empresas deben tener como uno de los cimientos la tica corporativa. Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la tica y los valores los resultados financieros, sin darse cuenta de que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes y buen personal. Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos econmicos de la empresa, pero la historia de la legislacin social ha indicado que solo en tanto se defiendan y protejan los valores humanos, la sociedad conceder libertad a la empresa para perseguir los fines econmicos. 123

A travs de la tica se puede acabar con prcticas corruptas que destruyen valores, daan la economa y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor humano es el mayor activo empresarial, valoraremos ms a las personas cuyos ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los dems. Estamos viviendo tiempos de globalizacin que han hecho organizaciones ms planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez ms autnomos y con mayor poder de decisin. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de las empresas sino entre empresas y dems organizaciones, se basen en los cinco 124 valores fundamentales: igualdad, libertad,

Dilogo, respeto y mucha solidaridad. La tica puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vas: reduce los conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un componente esencial del concepto de calidad total, tan solicitado hoy en da. Cabe aclarar que un comportamiento empresarial tico no es la panacea para todos los problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un comportamiento antitico, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida pblica como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociacin de trabajo, la buena fe y la honestidad jugarn un papel 125 importante en los resultados finales.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Implica para las organizaciones


la consideracin del impacto de sus acciones en la sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus relaciones con el mundo exterior. La tica es un Trmino ms general que cubre las relaciones internas as como las externas; incluye una serie de normas de conducta de aceptacin y prctica general. No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino tambin las condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto, existen vnculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vnculos de afuera hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y la sociedad en general, creando as una interdependencia entre empresa y sociedad.

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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)


Hoy en da, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una prioridad ineludible para los lderes de negocios en todos los pases. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas pero perdern la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional, estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las polticas sociales deben seguir el principio de valor compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados. Si una empresa o una sociedad sigue polticas que benefician a un solo lado a expensas del otro, se encontrar en una senda peligrosa. La ganancia temporal de una socavar la prosperidad a largo plazo de ambas.
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Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el costo de hacerlo. Ms bien, cada empresa debe seleccionar problemas que convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que tambin es de valor para el negocio. La creacin de valor compartido debe ser vista como una inversin a largo plazo en la competitividad futura de una empresa. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que est mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducir a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o gubernamentales El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades. La RSE estratgica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aqu donde se hallan verdaderamente las oportunidades para el valor compartido. 128

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON


CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. DEBE EXISTIR IGUAL OPORTUNIDAD DE EMPLEO, DESARROLLO Y PROGRESO PARA AQUELLAS PERSONAS COMPETENTES. DEBEMOS SUMINISTRAR UNA GERENCIA COMPETENTE Y SUS ACCIONES DEBEN 129 SER JUSTAS Y TICAS.

SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES.

NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RECERBAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON
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LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES


(Adaptacin Revista Vistazo, octubre 13/ 2005; N 916)

El pblico ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios que recibe de las empresas. La atencin tambin est puesta en la forma en que las compaas se comportan frente a la comunidad. Los consumidores latinoamericanos estn cada da ms decididos a favorecer a las empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un reciente sondeo del Banco Mundial. MS QUE UNA FILANTROPA

Los empresarios ecuatorianos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos an la confunden con la filantropa y las donaciones. 131

La primera vez que se habl globalmente del tema fue en el 2002, tras la Cumbre de la tierra en Ro de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la poblacin. EMPRESAS VIVAS Una empresa viva es la que cumple seis parmetros internacionales de trabajo con las comunidades aledaas en la lucha contra la pobreza. Las compaas saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo. La responsabilidad de las empresas va mucho ms all de lo que las normas y las leyes le exigen y comprende 132 seis puntos:

1) Trabajo con las comunidades vecinas. 2) Accin social para el desarrollo local en vivienda, salud, educacin y cultura. 3) Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus empleados.

4) Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios empleados.
5) Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de produccin ms limpias, buenas prcticas corporativas, control del consumo de recursos como el agua y la energa, optimizacin de residuos y ahorro de materias primas. 6) Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea engaosa y que respete 133 el derecho

a la intimidad de las personas, ofrecer un servicio al cliente ptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores, ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no respetan la legislacin laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer una cadena tica de proveedores. No existe un estndar internacional de lo que se debe invertir en ste propsito, pero las grandes compaas destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo infantil ni compra a otras empresas que explotan a los nios es una estrategia de imagen y de marca cada vez ms rentable. El gran obstculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer ms presin a 134 favor de las empresas responsables no es la

Falta de conciencia sino la pobreza. En la regin las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues no pueden pagar por lo ms caro, as sea correcto. Solo los estratos ms altos se pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se ajusta a su presupuesto.

Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo establecen que los consumidores, en general, pagaran hasta 15% ms por un producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor agregado. La gente est cansada de escuchar historias sobre empresas que no respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo comunitario es tan importante como mantener sus negocios con mrgenes financieros 135 aceptables.

La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria espordica con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios trabajadores. Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y estn conscientes que la labor que ellas realizan son pequeas acciones que contribuyen a solucionar todo un universo de problemas sociales que tiene el pas. Como ejemplos podemos citar: 1. Durante 2004, AEC Ecuador fue galardonado con el premio Ambiental Mundial por el Instituto de Energa de Londres, por su actividad de Reducir el impacto en el Bosque Tropical del Ecuador al realizar sus estudios ssmicos tridimensionales. Asimismo desarroll programas a favor de la salud, seguridad y 136 el ambiente en las reas donde la empresa opera.

Pero algo para destacar de la empresa es que adems de ayudar a las comunidades de su entorno prepara a la gente para que puedan ser sustentables por s mismas. En Tarapacoa, provincia de sucumbos, la empresa promovi la creacin de la microempresa Medio Aromas, dirigida por la mujeres de la zona y que se encarga de la produccin de productos aromticos y medicinales con miras a exportacin. De la misma forma con Flor del Oriente que confecciona ropa de cama y manteles. En Aguas Negras impulsa la creacin de una pequea fbrica de chocolate que en la navidad pasada ya comercializ sus productos en el mercado local. 2. Durante la construccin del proyecto hidroelctrico San Fransisco, en 2004, la constructora Norberto Odebrecht capacit a 14 trabajadores adultos quienes luego de una ao y medio de estudios lograron recibir, por medio del 137

Ministerio de Educacin, un certificado oficial de culminacin de estudios primarios. 3. El programa Movistar- Pronio en ms de una dcada de labor social, Pronio ha llegado a 14 ciudades del pas, y en 2004 logr erradicar el trabajo infantil en un 15%, logrando 1200 nios escolarizados con un margen de retencin del 95% entre 2004 y 2005.

4. Novartis, trabaja en conjunto con las Madres Salesianas en el programa Salvamento de nias de la calle que busca mejorar las condiciones de vida de ms de 200 pequeas ecuatorianas de entre 4 y 15 aos con la finalidad que ellas aprendan un oficio que les permita, luego de que alcancen su mayora de edad, valerse por s mismas. 5. Ms de 370 mil dlares se recaudaron
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Durante la telemaratn de Nioesperanza organizada, a fines de agosto, por Ecuavisa y Unicef. Desde 2003, ambas instituciones llevan a cabo la campaa de Nioesperanza, que busca, mediante la recaudacin de fondos por parte de la ciudadana, promover actividades a favor de los ms pequeos del Ecuador. Su meta es concienciar sobre varios aspectos relacionados con los infantes, haciendo nfasis en los derechos de los nios y nias. Este ao se recaud mas de 370 mil dlares duranrte la telemaratn realizada a finales de agosto, de estos ms de 80 mil fueron donados mediante mensajes enviados va celular. El ao pasado se recaudaron 20 mil por esta va. La cuenta bancaria del Banco de Guayaquil estar abierta durante todo el ao para que el pblico realice sus donaciones.

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EL DISTRITO LECHERO DE NESTL Un caso de integracin de las prcticas de la cadena de valor y las inversiones con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2006)

El enfoque de Nestl para trabajar con los pequeos agricultores ejemplifica la relacin mutualista y simbitica entre progreso social y ventaja competitiva. En 1962, la empresa quera entrar en el mercado Hind y obtuvo permiso del gobierno para crear una lechera en el distrito norteo de Moga. La regin sufra de severa pobreza la gente no contaba con electricidad, transporte, telfonos ni servicios mdicos. Un agricultor posea generalmente menos de dos hectreas de terreno infrtil mal irrigado. Muchos mantenan una sola hembra de bfalo que produca apenas suficiente leche para su propio consumo. 60% de los terneros moran recin nacidos. Debido a que los agricultores carecan de refrigeracin, transporte o cualquier otra forma de probar la calidad, la leche no se poda llevar lejos y con 140 frecuencia se contaminaba o se dilua.

Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor, derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores. Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido. Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida. Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche a 141 aumentado 50 veces.

Al mejorar la calidad Nestl ha podido pagar a los agricultores precios ms altos que los establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener crditos, se han abierto lecheras y fbricas competidoras y se est empezando a desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida significativamente ms alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene electricidad y la mayora cuenta con telfono. Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga tiene 5 veces ms mdicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los agricultores locales tambin ha ampliado notablemente el mercado para los productos de Nestl. El compromiso de Nestl de trabajar con pequeos agricultores es crucial para su cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de alta calidad sin pagar a intermediarios. Los otros productos bsicos de la empresa caf y cacao son cultivados a menudo por pequeos agricultores de pases en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de Nestl en establecer puntos de recoleccin, capacitar a los agricultores e introducir mejor tecnologa en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros pases, incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestl, tambin ha prosperado la comunidad.
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"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA EMPRESARIAL JAPONESA"


PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCION NACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS

C.P. CARLOS KASUGA OSAKA


Director General de Yakult, S.A. de C.V.
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"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los aos 30 tuvieron la gran visin de escoger esta tierra y con moldes japoneses me hicieron. De fabricantes japoneses pero ensamblado en Mxico !Y, lo que esta hecho en Mxico, dicen que est bien hecho!
El tema que me designaron el da de hoy trabajo en equipo, es muy comn en Japn. Me llen de mucho orgullo y esperanza que existan jvenes que traten de luchar por ser empresarios y no estudien para buscar empleo .
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Japn es un pas del tamao de Chihuahua y Aguascalientes juntos, pero tiene 124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos mas grandes del mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad mas alto del mundo, tiene el ndice de criminalidad mas bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos. A que se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradicin, les voy a dar unos "tips" para que sean magnficos empresarios en esta nacin.
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Analizando las diferencias entre Japn y Mxico, veo cuatro diferencias importantes:

- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza, - La religin y

-Actitud ante la vida misma .


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LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva, de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que valores son los inculcados en nuestras escuelas? Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la limpieza. Esta educacin se relaciona con la educacin necesaria en un empresario de xito.
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Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser, el bien hacer, el bien estar y el bien tener.

1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las dems personas.
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El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devulvela. Si te encuentras con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una seora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetramos todas estas cosas, viviramos mejor. Soy el fabricante de los juguetes Kay como Kay no hay. En esta empresa no hay llaves en algn lado.
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Les voy a comentar como consegu a mi gente. Compraba yo el peridico que venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenan que regresar $ 99.20. Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo tengo tanta fe en este pas porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.
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Como los japoneses somos pequeos, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula de los changos sin utilizar ningn instrumento, con puro clculo visual.

Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposicin en el mundo, regresan al hotel y sin cmaras de video o fotografas hacen los planos de esas mquinas y las mejoran.

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Yo he mandado a mis tcnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto Qu vieron?, Me contestan: un oso, y Qu tiene el oso?. Les pregunto las medidas , el volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.

2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.

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3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela mas de lo que recibieron, llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a lograr :

4. El "bien tener".

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ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:


En cada acto importante de la vida planta un rbol: cuando te cases planta un rbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un rbol, cuando entres a la primaria planta un rbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un rbol. Si tu padre y tu mam plantaron un rbol cuando naciste, a ese rbol que tiene ahora unos 20 aos, a ese rbol lo quieres. Si, realmente si, porque significa mucho para ti.
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Pero si aquel rbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo.


Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que las amemos.

Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la contaminacin y de la erosin de nuestros paises, pero si cada quien plantara un rbol en cada momento importante de su vida, el Pas seria otro.
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LA RELIGION:
En un programa de televisin al que me invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y Ricardo pregunto: cual es la diferencia entre los trabajadores japoneses y los latinos?. Despus que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan deficientes.
156

Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer. Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de ofrecimientos, !Pequea pero gran diferencia!. A que me refiero con pliego de ofrecimientos ?
157

Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el ao entrante fabricar 1200 Que ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la produccin, ofrecemos reducirlos al 3 % Que ofrece la empresa?. Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".

Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas das no laborables, mas vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaos nos lo paguen triple y no trabajarlo.
158

ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:


El elefante del circo Atayde levanta la trompa y por que no se escapa siendo un elefante? por que no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a muchos de nosotros nos pas cuando estbamos pequeos.

A ese elefantito de pequeo lo tenan atado con una cuerda de la patita y el quera ser libre y jalaba y jalaba, quera ser libre. Se lastim la piernita, le sangr y despus le sali un callo y no solo en la pierna, sino tambin en la cabeza, de que "yo no puedo", y ya no puede.
159

Y as hay muchos jvenes que llegan a tener 20 aos y que ya son adultos y "ya no pueden", Por que desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos estuvieron escuchando todos los das: eres un bruto, eres la vergenza de la familia, eres un malcriado, siempre te reprueban. Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de comer.
160

Y as hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial.Que deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen, preprense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde. Que triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando productos que dan alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos. Sabe mi equipo de diseo que lo que disean en esta nacin no lo haba, que gracias a su ingenio esta saliendo un producto nuevo en Mxico.
161

As, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los das estn creando fracasados. Pero tambin hay maestros, padres de familia, empresarios y jefes que todos los das estn creando triunfadores.
Es muy diferente, cranme, trabajar as. Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jvenes universitarios que tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institucin, y que son solo el tres o cuatro por ciento de la lite de esta nacin. Tenemos una obligacin con nuestra Nacin.
162

Por qu no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera empresa con dos hectreas de largo, No! No! Cmo empezamos todos los empresarios? Pues tenan capital. No es cierto! Yo conozco a muchos Arabes, Israelitas, Espaoles, que llegaron a estos paises con una mano adelante y la otra atrs, sin amigos, sin conocer el idioma y las costumbres, pero con una fe en s mismos, en estos paises, y trabajaron mucho y ahora son los empresarios de estas naciones.
163

Pero, Qu pasa en el pueblo autctono? Vean ustedes el comportamiento en el pueblo de Chiconcuac; hay la fiesta del pueblo, se celebra San Agustn o Santo Toms, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de pachanga. Qu hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las cheves.
Y los espaoles? Abriendo desde las cuatro de la maana sus panaderas, hasta las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no, pues es da de fiesta del pueblo. Cmo! Me va a castigar San Agustn.
164

Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el Amricalas cheves. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared, engrasando la puerta, podando. El japons arreglando su jardn, trabajando. Nosotros no. Pues es domingo! Y como hoy es domingo; Cmo quieres que trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos: gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que despus se va superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseanza.
165

La obligacin del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es nada ms hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educacin. Soy director de Yakult. Tenemos 20 aos en esta empresa. Qu es Yakult? Hubo un cientfico japons al que le llam mucho la atencin que los nios cuando estn tomando leche materna nunca se enferman del estmago y descubri que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue extrado de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de Yakult tienen ms de 8000,000,000 de lacto bacilos.
166

Actualmente vendemos 2000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los mejor pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que ganaron en un ao de sueldo.
Pero, Cunto retira el empresario en estos quince aos que tenemos en Mxico? Ni un slo centavo. As es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando stas todava no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y reinversin.
167

Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jvenes aqu en la universidad estn pensando, Qu vamos a hacer?; es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepcin. El embarazo, cuando construyen la fbrica. Y cuando la inauguran, es el nacimiento. Despus ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros aos tienen que cuidarlo a diario, con el nico objetivo de hacerlo crecer.
168

Pero en Amrica Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres primeros aos los paps quieren que el bebito les ponga auto ltimo modelo, que les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia de minifalda. Pues quiebra!

Despus viene la adolescencia y despus llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
169

As es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de ms bajo nivel y el presidente de la compaa, es ocho veces . En la pirmide de nuestra nacin, quieren hacerse ricos al segundo ao con esa empresa que ponen. Vyanse a 20 aos de plazo, mtanle todo lo que ganen, denle todo a su hijo que es su nueva empresa y vern como crece. Vern como se hace adulto. Si, y de qu vivimos? de un saludo? Pueden tener un salario, pero no la sangren.
170

Quiero terminar con un cuento que me cont mi padre, dice as: Haba un bosque en el que vivan muchos animalitos. De repente este bosque se empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un gorrioncito que va al ro, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al ro moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando de apagar el incendio.
171

Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: No seas tonto! Huye como todos! No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice No!, este bosque me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque. Va al ro, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o dos gotitas de agua. Ante esta actitud Dios se compadece de l y dejan caer un tormentn, y el incendio se apaga.
172

Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a regresar y a ser felices, ms felices de lo que eran. Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamrica, tal vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis poltica, social, econmica y moral; pero yo les pido a ustedes que todos los das dejemos caer una o dos gotitas de sudor y de trabajo. Si as lo hacen!, Su nacin se los agradecer y Dios los bendecir.
173

TEMA VI
PLANEACION OBJETIVOS

Profundizar el concepto de planeacin Explicar los beneficios potenciales de la planeacin. Analizar los distintos tipos de planes. Definir las caractersticas y el proceso de planeacin estratgica y planeacin operativa.
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la planeacin se preocupa de los fines de la organizacin lo que 174 se debe hacer) as como de los medios (como se debe hacer)

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

175

OBJETIVO DE LA PLANEACIN

La planeacin: Es la funcin principal de la administracin


1.Nos permite llevar a la organizacin de una situacin actual a una situacin futura deseada. 2.Indica la direccin que seguir la organizacin al establecer objetivos.

3.Examina los cursos de accin disponibles


4.Distribuye los recursos adecuadamente. 5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo de la organizacin 6.Es un proceso continuo que refleja y adapta los 176 cambios de los entornos

RETROALIMENTACION
8 DNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS 2 OBJETIVOS (5 AOS) 4 AOS 5 AOS

ANLISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA


1 AO 1

3 AOS 2 AOS

CMO QUEREMOS LLEGAR? 3 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

DNDE ESTOY?

IMPLEMENTAR PLAN ESTRAT GICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES ASIGNAR RECURSOS

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POL TICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7

5 6

ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO


177

Una buena planeacin conlleva:

1. A una mejora en la toma de decisiones.


2. Un incremento en la rentabilidad. 3. Una disminucin en el riesgo e incertidumbre. Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan.

Sin planes, los administradores no puedan saber como organizar a la gente y los recursos.
Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se estn desviando de su camino. 178

LA PLANEACIN Y EL DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

SE DESEMPEAN MEJOR LOS ADMINISTRADORES Y ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO GENERAL LA REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A SIEGAS DE LA PLANIFICACIN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE TIENEN UN MEJOR DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO LOS DESARROLLAN.

SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEO. SUS RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIN. POR ULTIMO, EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO 179 LO HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEO, EL AMBIENTE ES POR COMUN EL CULPABLE.

CUANDO LAS LEYES GUBERNAMENTALES, SINDICATOS PODEROSOS Y FUERZAS AMBIENTALES SIMILARES RESTRINGEN LAS OPCIONES DE LA ADMINISTRACION, LA PLANEACION TENDRA UN IMPACTO MENOR SOBRE EL DESEMPEO DE UNA ORGANIZACIN. POR QU? PORQUE LA ADMINISTRACION TENDR MENOS OPCIONES PARA QUE LA PLANEACION PUEDA PROPONER ALTERNATIVAS VIABLES. POR EJEMPLO, LA PLANEACION PODRIA SUGERIR QUE UNA EMPRESA DE FABRICACION PRODUJERA CIERTO NUMEROS DE PIEZAS CLAVES EN ASIA, CON EL FIN DE COMPETIR CON MAS EFICIENCIA CONTRA LOS BAJOS COSTOS DE COMPETIDORES EXTRANJEROS. PERO, SI EL CONTRATO DE LA EMPRESA CON SUS SINDICATOS PROHIBE

ESPECIFICAMENTE LA TRANSFERENCIA DE TRABAJO AL EXTRANJERO, SE REDUCE DE MANERA CONSIDERABLE EL VALOR DEL ESFUERZO DE PLANEACION DE LA EMPRESA. CHOQUES DRAMATICOS DEL AMBIENTE TAMBIEN PUEDE SOCAVAR LOS MEJORES PLANES. LA CRISIS ECONOMICA EN 1999 EN EL ECUADOR SOCAVO LA MAYOR PARTE DE LOS PLANES FORMALES DESARROLLADOS CON ANTERIORIDAD POR LAS EMPRESAS DEL PAS. EN TALES CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE AMBIENTAL, NO HAY RAZON PARA ESPERAR QUE LOS PLANEADORES NECESARIAMENTE SE DESEMPEEN MEJOR QUE LOS QUE NO LO SON. 180

LA IMPORTANCIA DE LAS METAS


Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusin al reaccionar ante los cambios del entorno, Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades. Las metas guan nuestros planes y decisiones Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratgicos y planes operativos

Los planes estratgicos son diseados por los altos ejecutivos y administradores de mandos medios. Es el plan general de la organizacin.
Los planes operativos indican como sern implantados 181 los planes estratgicos mediante las actividades diarias.

PLANEACION ESTRATGICA

Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA El trmino administracin estratgica es ms amplio , involucra el proceso administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.
182

La planeacin estratgica involucra la elaboracin del plan estratgico. La administracin estratgica tiene que ver adems de la elaboracin del plan estratgico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y controlarlos en el proceso de ejecucin del plan estratgico. Por tanto la administracin estratgica puede definirse como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de la organizacin. 183

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Retroalimentacin

ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Implementacin de la Estrategia

Diseo de la Estructura Organizacional

Conflicto, Poltica y Cambio Adecuacin de la Estrategia, La Estructura y los Controles

Diseo de Sistemas de Control

184

ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO


Misin y Metas

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

185

RETROALIMENTACION
8 DNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS 2 OBJETIVOS (5 AOS) 4 AOS 5 AOS

ANLISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA


1 AO 1

3 AOS 2 AOS

CMO QUEREMOS LLEGAR? 3 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

DNDE ESTOY?

IMPLEMENTAR PLAN ESTRAT GICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES ASIGNAR RECURSOS

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POL TICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7

5 6

ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO


186

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

VISIN ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS

Futuro
Qu? cunto? cundo?

Cmo?

FODA

Presente
MISIN

ESTRATEGIA PLAN ESTRATGICO

Pasado

VALORES FILOSFICOS PROYECTOS

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
187

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen

Futuro
Presente MISIN

VISIN
La misin es til para para definir el negocio en el cual se en cuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo.

Pasado

PROCESO PARA DESARROLLAR LA Tiempo 188 ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1

ESTRATEGIAS GENERALES

ADMINISTRACIN RR. HH.

PRODUCCIN Mejoras en calidad Cadenas de valor Reduccin de costos Reduccin en tiempo Incremento de la productividad

FINANZAS Inversiones Financiamiento Origen y asignacin de fondos

MARKETING E I&D Producto Precio Plaza Promocin

Reclutamiento, seleccin contratacin y capacitacin. Desarrollo organizacional

189

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES


OBJETIVO # 1

AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006

ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

ADMINISTRACIN RR. HH.


OBJETIVOS DESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

PRODUCCIN
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN UN...

FINANZAS
OBJETIVOS OBTENER UN MARGEN BRUTO DE.... OBTENER UN ROI DE... ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS

MARKETING E I&D
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 2006. INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS

190

La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene la administracin para conducir a la organizacin a un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.) El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es resultados especficos del desempeo que deber lograr la compaa. 3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y efectiva. 5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.
191

TIPOS DE PLANES
Creado por:

El fundador, el consejo directivo o la alta administracin.


La alta administracin y la administracin de mandos medios. La administracin de mandos medios y la alta administracin.

Declaracin de la Misin

Objetivos Estratgicos

Planes Estratgicos

Objetivos Operativos

Planes Operativos

PLANEACION OPERATIVA Es el proceso formular la planeacin a corto plazo, el cual se utiliza como instrumento anual para hacer realidad los planes estratgicos. 192

Planes Estratgicos

Planes operativos
Planes permanentes Polticas

Planes de uso nico Programas

Presupuesto
Proyectos Procedimientos Y mtodos estndar Reglas

PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS, ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.

PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS PROGRAMAS

POLTICA: Es una gua general que establece parmetros 193 para la toma de decisiones

PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR OBJETIVO ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PROGRAMACION

OBJETIVOS Resultados que se desean para individuos grupos, 194 departamentos u organizaciones

CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO EL OBJETIVO DEBE SER:

Especifico (SPECIFIC) Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del


perodo si el objetivo se cumpli?. Debe contener el cuanto o que y cuando?

Alcanzable (Attainable) Realista (Ralistic) Definido en el tiempo (Time limited)


FUENTES DE OBJETIVO: Resultado de planeacin estratgica. Benchmarking. Especificaciones del cliente Procesos de desarrollo de la funcin de calidad. Mtodos de anlisis y soluciones de problemas Metas a alcanzar

195

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de asuntos que la organi-zacin trata de alcanzar. Un objetivo representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CRITERIOS PARA ESTABLECE INDICADORES DE DESEMPEO Es el objetivo general o razn de ser de la organizacin, establece el alcance del negocio y los resultados que est tratando de alcanzar la organizacin Generalmente estn relacionados con el corto plazo Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos de produccin.
196

Misin:
METAS: (OBJETIVOS OPERATIVOS) INNOVACIN: flexibilidad y facilidad para adaptarse a cambios inesperados en el ambiente externo

Desempeo general

ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin, retorno sobre la inversin. Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad de productos o servicios entregados) Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a travs del tiempo. ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por servicios entregados, nmero de usuarios atendidos. Adquisicin de materiales y recursos financieros provenientes del ambiente externo; obtencin de financiamiento para mejorar la infraestructura, fuentes de materias primas ms baratas; contratacin de profesionales de alta calidad.

RECURSOS

MERCADO

Participacin del mercado; posicionamiento del mercado


Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo 197 de empleados.

DESARROLLO DE PERSONAL

EJEMPLOS DE OBJETIVOS OBJETIVO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEO VERIFICABLES) MEDIBLES) Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la razonables inversin del 12% al trmino del ao fiscal en curso Incrementar la Incrementar la participacin en el participacin en el mercado del 15% al 20% para mercado Dic.2006 Reducir los costos de Reducir los costos de produccin del produccin 6% al 3% para el 1 de diciembre del 2006

198

Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas

Reducir el tiempo transcurrido entre la orden y entrega en un 8%(dos das) para el 1 de junio del 2006. Reducir en 6% el costo de los bienes producidos para apoyar una reduccin del precio del producto en un 2% para el 1 de marzo del 2006 Disminuir el tiempo de entrega del producto en un 20% para el 1 de julio del 2006.

199

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO


(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.

Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL

Se describen funciones o actividades Se recomienda como mximo 4 5 niveles Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por: Etapas Metas intermedias reas o disciplina Por productos o sistemas
200

DIAGRAMA DE RBOL

PROYECTO

DESCRIPCION PROYECTO
1.2 Experimentos

PARTES

1.1
Lista de materiales

1.3
Equipo piloto

ACTIVIDADES

1.2.2

1.2.1

Experimento A

Experimento B

201

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO


MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Definicin y Organizacin del Proyecto


Definicin de los parmetros del Proyecto Establecer la Organizacin del Proyecto Planificar la estructura de actividades del Proyecto Elaborar cronograma de actividades Fuentes de Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y matriz de Responsabilidad

Planificacin del Proyecto


Desarrollo Curricular Preparar anlisis Financiero Seleccin de Profesores Cronograma de Ejecucin del Proyecto Matriz de responsabilidad de actividades a realizar

Proceso de Aprobacin del Proyecto


FIMCP Consejo de Postgrado Comisin Acadmica Consejo Politcnico CONESUP (CONUEP)

Promocin del Programa


Elaboracin de material de Promocin Difusin Llamado a inscripcin de estudiantes Seleccin de Estudiantes Toma de decisin de Ejecucin del Programa

Ejecucin del Programa


organizar la ejecucin del Programa Organizar el proceso Administrativo Establecer el sistema de control y seguimiento

Culminacin del Programa


Organizar la Culminacin del Programa

Elaborar el documento de definicin y organizacin del Proyecto

Llamado a preinscripcin de estudiantes


Elaboracin del Trptico para los estudiantes Elaboracin del documento Plan de Maestra

202

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o proyecto. Se deriva del E.D.T. e indica el quien.

ACTIVIDAD 1. Desarrollar el proceso 1.1. Elaborar materiales lista de

R.PEREZ R. S

J.CASTRO R S

M. SOTO

1.2. Realizar experimentos 1.2.1 Experimento A 1.2.2.Experimento B

R R

1.3. Construir equipo piloto

R= Responsabilidad

S= Supervisin

A= Apoyo
203

PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

TECNICAS Diagrama de metas intermedias Diagrama de GANTT. Mtodo de redes (ruta crtica) Listas de verificacin

LISTA DE VERIFICACION ACTIVIDAD Desarrollar Mdulo 1 Desarrollar Mdulo 2 FECHA DE INICIO Mayo 31 Junio 21 FECHA DE TERMINACION Junio 15 Julio 06

204

DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el tiempo. PASOS: Listar actividades en columna Determinar el tiempo disponible para el proyecto

Calcular el tiempo para cada actividad


Reordenar cronolgicamente Ajustar tiempos o secuencias de actividades

205

CODIGO DESCRIPCION 1 PyME 1.1. 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Operacin Seleccin de Empresas Diagnstico Plan de Accin Ejecucin Evaluacin Seguimiento Investigacin y Desarrollo Formacin y Vinculacin Administracin (1era. Etapa) Administracin (2da. Etapa) Planeacin

1994 M A M J J A S

O N D J

1995 M A M J J A S

DIAGRAMA DE GANTT
206

DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS

Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES". Las metas intermedias:

Tienen un costo
Tangibles Medibles Entregables Se establecen claramente
207

ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO


MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL

Definicin y Organizacin del Proyecto


Definicin de los parmetros del Proyecto Establecer la Organizacin del Proyecto Planificar la estructura de actividades del Proyecto Elaborar cronograma de actividades Fuentes de Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y matriz de Responsabilidad

Planificacin del Proyecto


Desarrollo Curricular Preparar anlisis Financiero Seleccin de Profesores Cronograma de Ejecucin del Proyecto Matriz de responsabilidad de actividades a realizar

Proceso de Aprobacin del Proyecto


FIMCP Consejo de Postgrado Comisin Acadmica Consejo Politcnico CONESUP (CONUEP)

Promocin del Programa


Elaboracin de material de Promocin Difusin Llamado a inscripcin de estudiantes Seleccin de Estudiantes Toma de decisin de Ejecucin del Programa

Ejecucin del Programa


organizar la ejecucin del Programa Organizar el proceso Administrativo Establecer el sistema de control y seguimiento

Culminacin del Programa


Organizar la Culminacin del Programa

Elaborar el documento de definicin y organizacin del Proyecto

Llamado a preinscripcin de estudiantes


Elaboracin del Trptico para los estudiantes Elaboracin del documento Plan de Maestra

208

PROGRAMACION CON REDES PERT: Muestra graficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo representa un evento. Los crculos estn numerados en el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la actividad representado por los nmeros junto a las flechas.
12 A- 1 B-2

Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico Participacin ms de 10 personas Las actividades estn bien definidas. Los trabajadores cobran por da Se asigna maquinaria
209

Planeacin del Proyecto 1 Ene. 3 14 d Ene.17 Determinar el objetivo del Proyecto 3 2d

DIAGRAMA PERT
Planeacin de la estructura del Proyecto 4 Ene. 5 3d Ene.9 Elaborar el calendario de actividades 5 Ene.10 4d Ene.13

Iniciar el Proyecto 2 Ene. 3 0d Ene.3

Ene. 3

Ene.4

Revisin y aprobacin del Proyecto Elaborar especificaciones 8 Ene.10 40 d Mar..6 7 6 Ene.16 2d Ene.17

Planeacin completa
7 Ene.17 0d Ene.17 Crtica

Establecer las especificaciones externas 9 Ene.10 20 d Feb.6

Obtener la aprobacin de esp. ext. 10 Feb. 7 2d Feb 8

Preparar el anlisis financiero 11 10 d

Diseo completo 13 Mar.6 0d Mar.6

No crtica

Feb.9

Feb.22

Nombre Identifi. Inicio Das Final

Preparar especif. internas 12 Feb.9 18 d Mar.6

210

TEMA VII ORGANIZACIN OBJETIVOS: Profundizar en el concepto de organizacin y presentar los fundamentos de la estructura de una organizacin.

Analizar la importancia de la organizacin. Identificar la diferencia entre organizacin formal e informal. Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organizacin. Conocer los diferentes tipos de organizacin. Definir las diferencias tcnicas de organizacin. Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integracin organizacional. Cambio y diseo organizacional. 211 Nuevos enfoques de organizacin.

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

212

CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organizacin. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denomin divisin del trabajo DIVISIN DEL TRABAJO Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de la repeticin.

213

ALTA
Productividad

Impacto de los beneficios de la especializacin

Impacto de las limitaciones humanas

BAJA BAJA Divisin del trabajo ALTA

214

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una organizacin necesitan saber las funciones que van a desempear. Rene los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

215

CONCEPTOS BASICOS DE DISEO ORGANIZACIONAL Despus de formular los objetivos de una compaa, el administrador debe hacer de la estructura del diseo organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a travs de la estructura organizacional. El xito de lograr los objetivos depender del tipo de estructura organizacional que se elija. EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la construccin o cambio de la estructura de una organizacin por parte de los administradores.
216

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma en que los puestos, funciones , departamentos y actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Se representa por medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organizacin, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organizacin y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad, los niveles jerrquicos y el tipo de departa217 mentalizacin.

CEO

Chief executive officer

PRODUCCIN

FINANZAS

R.H.

CONT.

TES.

218

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable. AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar rdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el seno de la organizacin. RESPONSABILIDAD Obligacin de desempear las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final. Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad 219 final.

AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.

220

DIRECTOR EJECUTIVO

AYUDANTE DIR. EJECUTIVO

DIR. DE PERSONAL

DIRECTOR DE OPERACIONES

DIRECTOR DE COMPRAS

DIRECTOR FINANCIERO

GERENTE DE LA UNIDAD 1

GERENTE DE LA UNIDAD 2

ASISTENTE OPERACIONES OPERACIONES

ASESOR

AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF


221

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir rdenes. PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar. PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarqua formal. PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.
222

PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los dems creen en ellos y sus ideas. TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad. El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectiva-mente.

223

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1 2 3 4 5 6 7 8

1 2 3

Estructura Alta (ocho niveles)

ESTRUCTURA PLANA (tres niveles)

224

IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

TRAMO DE CONTROL

4
1
TRAMO DE
CONTROL

8
1
8 64 512 4096
TRAMO DE CONTROL 16

4 16 64 256 1024 4096


OPERATIVOS 4096 ADM. NIVELES 2-7:

1 16 256 4096

OPERAT. 4096

OPERAT. 4096 ADM.

1365

ADM.

585

273

225

ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS (ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores

DESVENTAJAS Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados


Muchos niveles administrativos

Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
226

ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO ( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccinados

DESVENTAJAS
Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores de 227 calidad excepcional.

DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. DEPARTAMENTALIZACION empleados y actividades. Es el hecho de agrupar

POR FUNCIONES DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO

POR CLIENTELA
DIVISIN GEOGRFICA

POR PROCESO
228

La departamentalizacin por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir. En una organizacin se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de produccin lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geogrficas y a su vez los divide por clientela.

229

GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR

GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS NORTE

GERENTE DE VENTAS SUR

GERENTE DE VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
230

SUPERINTENDENTE DE PLANTA

JEFE DE DPTO. VACIADO

JEFE DE DPTO. PRENSADO

JEFE DE DPTO. ACABADO

JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

231

Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones centrales

CEO
Operaciones regionales

Almacenes individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
232

Operaciones regionales

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la diferenciacin y la integracin.


La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin vertical. 2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin horizontal. La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. 233

La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.

La complejidad est relacionada con el grado de diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organizacin, mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms difcil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleado La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones. La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin. 234

Dependiendo de las caractersticas de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecnica (burocrtica) y organizaciones con estructura organizacional orgnica.

ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta complejidad, formalizacin y centralizacin


ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalizacin y centralizacin.

235

ESTRUCTURA MECANICA

ESTRUCTURA ORGNICA

Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Autoridad centralizada para la toma de decisiones Relaciones jerrquicas rgidas

Colaboracin tanto vertical como horizontal Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal Autoridad descentralizada para la toma de decisiones

Organizaciones mecnicas en comparacin con organizaciones orgnicas


236

RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Produccin unitaria

Produccin en serie

Produccin por proceso

Caractersticas estructurales

Poca diferenciacin vertical y horizontal Poca Formalidad

Moderada diferenciacin vertical Gran diferenciacin horizontal Alta formalizacin

Gran diferenciacin vertical Poca diferenciacin horizontal Poca formalizacin

Estructura ms efectiva

Orgnica

Mecnica

Orgnica

237

HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL Diseo de la estructura Sistema de medicin Sistema de recompensa

Sistema de seleccin y desarrollo


PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DETALLAR EL TRABAJO DIVISIN DEL TRABAJO COMBINACIN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACIN) COORDINACIN DEL TRABAJO SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
238

SISTEMAS DE MEDICIN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO SISTEMA DE RECOMPENSA

239

DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura,estrategia, sistemas de medicin, sistemas de recompensa y sistemas de seleccin y desarrollo, sistemas de control, cultura organizacional. DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas
Tecnologa empleada, ambiente de trabajo, objetivos

Personas
Caractersticas individuales, cultura, relaciones,etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL Divisin del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralizacin

240

Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organizacin y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organizacin. Representa la parte no oficial que no est escrita y sentimental de la organizacin. Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan identidad y que se practican en una organizacin. Generan actitudes en la gente y definen la personalidad de la organizacin, es una manera de evidenciar el desarrollo de sus actividades reflejando un reconocimiento de su responsabilidad social y tica. Cuando estos valores son aplicados y respetados por los miembros de la organizacin, se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional es la forma de reflejar claramente la manera cmo se trabaja y cmo se hacen las cosas en la organizacin. La cultura organizacional da el patrn, las reglas y los hbitos de las personas, configura el modo de actuar e interactuar con los 241 grupos de inters de la organizacin.

Valores de la Fundacin Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG) Mstica de trabajo profesional sin inters poltico: dedicacin entusiasta, armnica y profesional en el trabajo, evitando injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se toman. Atencin oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los requerimientos, asignando un tiempo de atencin al cliente razonable. Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano, transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los valores humanos. Predisposicin al cambio: La fundacin considera el cambio como una oportunidad para cumplir su misin. En la FTTG los funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rpidamente a los retos que plantean los cambios. Cooperacin y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un grupo de trabajo, son caractersticas positivas a tener en cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de individualismo. Pro actividad: Muchas personas estn constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la accin y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso decimos que en la Fundacin se ha desarrollado el valor de la pro 242 actividad.
VALORES DE TRABAJO

VALORES HUMANOS Transparencia: Actuacin de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la legalidad, criterios tcnicos y principios ticos; as como una adecuada informacin a las instituciones interesadas y a la cuidadana. Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara. Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observacin, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG. Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG. Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Estn comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los Miembros de la fundacin, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen. Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgacin de informacin, consultas y participacin en equipo. Esto permite adherirse a los objetivos de la fundacin, generando empata. Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG estn conscientes de las consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos mismos o sobre los dems. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia, seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundacin. 243

Compaerismo: Es un vinculo que une a los miembros de la FTTG y que les permite an a pesar de tener diferencias, trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundacin y de las responsabilidades que tiene con los diferentes grupos de inters. ORGANIZACIN FORMAL Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones. ORGANIZACIN INFORMAL Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas caractersticas de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los 244 individuos que conforman la organizacin.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales: (Observables) Objetivos Tecnologa Estructura Habilidades y Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos) Surgen de la cultura organizacional Actitudes Valores Sentimientos Interacciones Normas grupales
245

TECNICAS DE ORGANIZACIN ORGANIGRAMAS Dan una visin general de la estructura de la empresa y representan jerarqua, autoridad y responsabilidad, comunicacin y relaciones formales. MANUAL DE ORGANIZACIN Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de puestos y principales procedimientos. DIAGRAMAS DE FLUJO:

Muestran los pasos de que consta un procedimiento.


CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y 246 conocimientos necesarios.

TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los departamentos de una organizacin en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por productos / mercado (divisin) y en forma matricial.

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCIN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL

247

VENTAJAS:

Permite utilizar eficientemente los recursos especializados


Facilita la supervisin ya que proporcionan a los administradores, mejor control a las actividades organizacionales Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin. Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales. DESVENTAJAS: Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
248

ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS


JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE SEC PRES. GERENTE GENERAL SEC. G. G.

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE EXPORTACIN

GERENCIA DE PLANTA

CONTRALORA SISTEMAS

COMPRAS

JEFE DE PLANTA

CONTABILIDAD NMINA

BODEGA

JEFE DE MANTENIMIENTO

GAJA.

SEGURIDAD

249

Gerencia General

Jefe de Auditora

Jefe de Calidad Integral

Jefe de Sistemas

Gerencia de Marketing

Gerencia de Comercializaci n

Gerencia de Logstica

Gerencia de Manufactura

Gerencia de RRHH

Jefe de Contabilidad

Jefe de Eventos Especiales

Planificacin y Desarrollo

Asistente Servicio al Cliente

Jefe de Despacho

Jefe de Turno de Produccin

Jefe de Proyectos

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Aseguramien to de la calidad

Trabajo Social

Asistente de Contabilidad

Coordinacin de Servicios de Marketing

Jefe de Ventas forneos

Jefe de Mantenimien to automotriz

Optimizacin de Procesos

Tcnicos de Instrumentaci n

Auditor de Envasado

Jefe de Nmina

Coordinador de Promociones

Jefe de Ventas Guayaquil

Jefe de trfico

Tcnicos de Mantenimien to mecnico

Auditor de Materiales

Coordinador de Seleccin

Jefe de Cuentas Claves

Jefe de Mantenimien to Dispenser

Tcnicos de Mantenimien to elctrico

Auditor de Tratamiento de Aguas

Jefe de Distribucin

Tcnicos de Mantenimien to electrnico

250

ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)

Las grandes empresas de productos mltiples estn organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas

Recursos humanos
VICEPRESIDENTE PROD. QUMICOS

VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

VICEPRESIDENTE LUBRICANTES

MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN

MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN

MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN 251

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

VENTAJAS: El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn agrupados. La carga de la administracin central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara. El desempeo de los administradores divisionales pueden medirse en trminos de sus utilidades o prdidas. DESVENTAJAS: Duplicacin de actividades aumentan organizacin y reduce la eficiencia. los costos de la

Como los administradores son evaluados en funcin de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.
252

LA LLAVE S. A. PRESIDENTE
GERENTE GENERAL

FINANZAS Y CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

OPERACIONES

SISTEMAS DE INFORMACIN

CONSTRUCCIN

ESTACIONES DE SERVICIOS

DIVISIN INDUSTRIAL

DIVISIN DE SERVICIOS

253

ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES


PRESIDENTE

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE INYECCIN Y SOPLADO

GERENTE DE JUGUETES

GERENTE DE CALZADO

GERENTE DE MATERIALES

GERENTE DE MERCADEO

SUPERVISOR DE JUGUETES

SUPERVISOR DE CALZADO

SUPERVISOR DE ARTCULOS PARA EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

254

ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economas de la especializacin con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales. La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de mando Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional. Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de puentes por ejemplo), empresas de consultora y departamentos de investigacin y desarrollo.
255

GERENTE GENERAL

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

MERCADOTECNIA

FINANZAS

GERENTE PROYECTO A

GERENTE PROYECTO B

GERENTE PROYECTO C GERENTE PROYECTO D


256

ESTRUCTURA MATRICIAL

VENTAJAS

SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES


SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES POR PRODUCTOS DESVENTAJAS SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD ORGANIZACIONAL. SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES EN RELACIONES HUMANAS

257

ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS


Contabilidad Finanzas Sistemas de informacin Pregrado Administracin MKT.

Maestra

Doctorado

Investigacin Desarrollo de ejecutivos Servicio a la comunidad


258

ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO) Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a travs de los aos stas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO

CEO VICE P. CORP. VICE P. CORP. VICE P. CORP.

NIVEL DE NEGOCIOS

ORGANIZACIN A

ORGANIZACIN B

ORGANIZACIN C

NIVEL FUNCIONAL
259

CORPORACIN (GRUPO) WONG

260

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Grupo la Cemento Nacional C.A.


LA CEMENTO NACIONAL

DISENSA

Industria ROCACEM

Productos Rocafuerte

Hormigones Rocafuerte

Agregados Rocafuerte

ROCACEM morteros

Precreto

Furoca

261

PETROECUADOR

PETROPRODUCCIN

PETROINDUSTRIAL

PETROCOMERCIAL
262

ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL

ESPOL 5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN CENTRAL)

FUNDACIONES

EMPRESAS

263

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)


Personal lo ms cercano al cliente. Reduccin de niveles intermedios para reducir costos. PERSONAL MULTI HABILIDADES Personal capaz de hacer varias cosas. Enfoque de atencin al cliente. ENFOQUE DE PROCESOS Personal responsable de los procesos Eliminar el enfoque funcional limitado. Est enfocado al cliente Mejora la cadena de valor Mejora la relacin cliente-proveedor
264

LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA GERENCIA

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS


COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES


COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA 265

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites de los departamentos funcionales son eliminados.

2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos. 4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes as como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como 266 de proveedores o clientes son miembros de los equipos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL VENTAJAS

La ventaja ms significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participacin de la solucin de los problemas. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los absorben.
267

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filo-sofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa

Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores. Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.

Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y compromiso del equipo.

En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los 268 objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura puede dar ms resultados negativos que positivos.

REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL

ORGANIZACION VERTICAL FUNCIONAL

REDISEO A UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS

269

ORGANIZACINES INTELIGENTES Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (redequipos) Centralizacin-Descentralizacin:

Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras ms simples para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.

Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar 270 conocimientos.

Toda la empresa tiene que estar interconectada electrnicamente a tiempo real.


Areas staff y autofinanciables. de apoyo tcnico independientes y

Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y especializacin del personal. La cultura de la empresa debe promover la innovacin.

271

TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE

ORGANIZACIN INTELIGENTE

RESPONSABILID AD PARA LA DIRECCIN ESTRATEGICA

JERARQUIA TRADICIONAL

ORGANIZACIN HORIZONTAL

ALTA GERENCIA ESTRATEGIA DIRIGIDA

ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL)

PARA EJECUTAR EL TRABAJO DECISIONES Y ACCIONES

TRABAJADORES (EMPOWERMENT)

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

272

INFORMACIN COMPARTIDA

LIDEZGO DILIGENTE

ESTRATEGIA EMERGENTE

ORGANIZACIN

INTELIGENTE ESTRUCTURA HORIZONTAL

EMPLEADOS FACULTADOS (EMPOWERED)

CULTURA FUERTE

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

273

INTEGRACION La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o reas funcionales de una organizacin. Sin integracin, los individuos y departamentos perderan de vista sus funciones en el seno de la organizacin. La necesidad de integracin depende de la naturaleza y exigencias de comunicacin de las actividades realizadas, as como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan. Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por: Ambiente externo Tecnologa Objetivos y estrategia Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos: 1.Nmero de divisiones dentro de la empresa. 2.Qu diseo es el ms apropiado? 274 3.Formas de integracin.

Una empresa puede mejorar su coordinacin a travs del rol de vinculacin interdepartamentales. Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma de transferir informacin a travs de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.

275

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES


COORDINADOR VENTAS PETICIN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD COORDINADOR PRODUCCIN

276

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES


COORDINADOR VENTAS PETICIN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA ORDENES ORDEN COMPLETADA RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD COORDINADOR PRODUCCIN

277

MECANISMOS DE INTEGRACION JERARQUA ADMINISTRATIVA Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor administrativo. STAFF Puede aligerar la sobrecarga de la administracin. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o ms reas o subunidades. METAS Y PLANES Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas. COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES: Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
278

MECANISMOS DE INTEGRACIN VENTAS


a) Rol de vinculacin

PRODUCCIN

VENTAS

PRODUCCIN

COMPRAS

INVESTIGACIN & DESARROLLO b) Comit o equipo de trabajo

DIVISIN DE PLSTICOS

ROL INTEGRADOR

DIVISIN DE PETROLEOS
279

A mayor complejidad de la interdependencia

A mayor diferenciacin
A menor grado de confianza entre los subordinados A mayor nmero de empleados Mayor dificultad para obtener y mantener una integracin de reas

A mayor distancia fsica


280

TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS Dan una visin general de la estructura de la empresa y representan jerarqua, autoridad y responsabilidad, comunicacin y relaciones formales. MANUAL DE LA ORGANIZACIN Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de puestos y principales procedimientos.

DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento. CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO

Divide funciones para cada puesto.


ANALISIS DE PUESTOS: Clasifica las labores que se desempean en una unidad de trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y 281 conocimientos necesarios.

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL


GRANDE DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEAS COMPAIAS CONTINUA LA MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

DECLINACION

T A M A O

CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION PROVEER UNA CLARA DIRECCION CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES

CREATIVIDAD

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

PEQUEA
1. ETAPA DE EMPRENDEDOR 2. ETAPA DE COLECTIVIDAD 3. ETAPA DE FORMALIZACION 4. ETAPA DE ELABORACION

282

ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA


1 EMPRENDEDORA 2 COLECTIVIDAD 3
FORMALIZACION

4 ELABORACIN

CARACTERISTIC A ESTRUCTURA

NO BUROCRATICA

PREBUROCRATICA
MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS

BUROCRATICA
FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN DEL TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS ESPECIALIDADES

MUY BUROCRATICA

INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA

PRODUCTOS O SERVICIOS

UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES PERSONAL, CONTRIBUCIN AL XITO POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS

TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAIAS PEQUEAS


PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE SERVICIOS EXTENSIVOS, DISEAS PARA EL PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS

SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIN

PERSONAL, PATERNALISTA

POR EL DUEOADMINISTRADOR

OBJETIVO

SOBREVIVIR

CRECIMIENTO

GRUPO DE INNOVACIN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO DELEGACIN POR CONTROL

INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D


REPUTACIN, ORGANIZACIN COMPLETA ENFOQUE DE 283 EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA

CARISMTICO, PROPORCIONAR DIRECCIN

ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO

BUENA INFORMACIN
PRONTA ACCION

DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO

ACCION CORRECTA REORGANIZACIN EFECTIVA

NINGUNA ALTERNATIVA ETAPA 2 INACCION ETAPA 3 FALLA EN ACCION

ETAPA 1 CEGUERA

ETAPA 4 CRISIS

ETAPA 5 DISOLUCION DISOLUCION 284

LA DECLINACIN EMPIEZA

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL


DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS SE MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE LO QUE HACEN. LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE DECIDIR.
285

SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE PRETENDA GANAR. AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:

EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIN. EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER SITUACN IMPREVISTA.
286

EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN DEL SUPERIOR. EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO. DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.

287

UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO. ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN QUIEN DELEGAR EL TRABAJO. ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR GANAR TIEMPO. ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS 288 TAREAS PUEDEN SER

HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS PARA ESPECIALISTAS. SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE DAR LA RAZN.

FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES MUY IMPORTANTE.


CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO 289 EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.

TEMA VIII
DIRECCIN OBJETIVOS 1. Conocer el concepto y elementos de la direccin 2. Analizar las diferentes administrativo. teoras de liderazgo

3. Analizar las diferentes teoras de motivacin. 4. Conocer el concepto y el proceso comunicacin en la administracin. de

290

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

291

CONCEPTO DE DIRECCIN La funcin administrativa de la direccin es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa. ELEMENTOS DE LA DIRECCIN Factores Humanos Liderazgo Motivacin Comunicacin
292

FACTORES HUMANOS Importancia de la dignidad personal Administrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organizacin.

293

LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. LIDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz.
294

. Liderazgo y administracin no son los mismos conceptos En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo y organizado, pero carecen de la habilidades motivacionales de un lder. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivacin, se apreciar mejor que desea la gente y la razn de sus 295 acciones.

Los lderes deben de tener las siguientes caractersticas: Visin, elocuencia y consistencia Compromiso mediante ejemplificacin con lo que est haciendo Mantenerse bien informado Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual .
296

Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
297

COMPONENTES DEL LIDERAZGO Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los lderes se enmarcan en cuatro importantes componentes: 1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder 2. La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. 3. La capacidad para inspirar a los dems 4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio para la consecucin de los objetivos de la 298 organizacin.

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.


B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.

C. Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.


Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los lderes. Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo: 1.El liderazgo basado en la autoridad 2.La rejilla o "Grid" administrativo 299 3.La teora del continuo del liderazgo

Estilos basados en el uso de la autoridad De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes aplican 3 estilos bsicos: El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y dirige por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos. El lder democrtico o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. El uso de un estilo u otro, depender de la situacin. Un administrador puede ser sumamente 300 autocrtico en una emergencia .

La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan inters tanto por la gente como por el trabajo de produccin.

301

1,9 Administracin del club campestre


Atencin a las necesidades del personal para lograr relaciones satisfactorias, se crea una atmsfera agradable y amistosa y un ritmo adecuado de trabajo

9,9 Administracin en equipo.


La realizacin del trabajo est a cargo de personas comprometidas a travs de un inters comn. Por el objetivo de la organizacin propicia las relaciones de confianza y de respeto.

8 INTERES POR LAS PERSONAS

5,5 Administracin centrada en la organizacin personal


Un desempeo adecuado de la organizacin se consigue al equilibrar las necesidad de realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel satisfactorio.

1.1 Administracin 3 Empobrecida


2
Hacer el mnimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener al personal de la organizacin.

9.1 Autoridad-Tareas La eficiencia de las labores es primordial. Los factores humanos intervienen lo menos posible.

9
302

INTERS POR LA PRODUCCIN

El liderazgo como continuo Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varan de acuerdo con el grado de libertad que un lder o administradores concede a sus subordinados.

303

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN


Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo Centrado en los empleados

Uso de la autoridad por el administrador rea de libertad para los subordinados

El jefe toma una decisin y la anuncia

El jefe vende la decisin

El jefe presenta ideas y propicia las preguntas

El jefe Presenta una decisin tentativa sujeta a cambios

El jefe presenta un problema escucha sugerencias y toma la decisin

El jefe define los lmites pide al grupo que tome la decisin

El jefe permite a los empleados funcionar dentro de los lmites definidos por un superior

GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

304

c) Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo

Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones dadas, es decir, por la situacin en la que el lder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque persuasivo a travs de una interaccin entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO

Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama lderes carismtico o transformacionales. Este tipo de lderes se requieren cuando las organizaciones necesitan hacer grandes cambios que deben 305 lograrse en perodos cortos.

Lderes transaccional Los lderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos personales y los de la organizacin, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la confianza de que conseguirn sus objetivos si ponen suficiente empeo.

LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer ms de lo que inicial-mente debamos hacer, al lograr que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organizacin306

MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por esta razn los administradores deben estar entrenados sobre las teoras de la motivacin. Los administradores deben hacer uso de tcnicas de motivacin que induzcan a la gente a desempearse efectivamente en la empresa que la emplea. CONCEPTO DE MOTIVACIN: Es un trmino genrico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la habilidad de se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad 307 individual.

NECESIDAD: Algo que se requiere. Estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales. SATISFACCIN: Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. La motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfaccin se 308 experimenta una vez obtenido el resultado

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCINMOTIVACIN


MOTIVACIN Resultados

Satisfaccin

INSATISFACCIN EN EL TRAAJO Cul es el costo de insatisfaccin? TENSION Constante supervisin directa ALTOS COSTOS Productos mal elaborados Crticas a las compaas
309

TEORIAS DE LA MOTIVACION Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow, teoras X y Y

la teora de motivacin - higiene.


JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teora de la jerarqua de necesidades, Maslow formul la hiptesis de que, dentro de todo ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.

310

AUTO REALIZACIN

ESTIMA

SOCIALES

SEGURIDAD

FISIOLOGICOS

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

311

TEORIA X y TEORIA Y La teora X plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El administrador que aplica la teora X utiliza el estilo de ltigo en la mano. A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo. Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones. Re-huyen las responsabilidad, no les gusta administrar. No son ambiciosos. TEORIA "Y A los empleados les agrada trabajar. Son capaces de auto dirigirse. El hombre promedio puede aprender a aceptar la 312 responsabilidad.
(Douglas Mc Gregor) TEORIA X

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION Frederick Horzberg


Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura muestra los resultados.

FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA FACTORES HIGINICOS Insatisfaccin con el puesto Sueldo-Prestaciones Seguridad Condiciones de trabajo Relaciones Humanas Polticas de la empresa MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION

Satisfaccin con el puesto Logros Reconocimiento Promocin Trabajo retador Crecimiento Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
313

Insatisfaccin (no se logra verdadera satisfaccin en el trabajo)

En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera resultados que la gente valora.

En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los incentivos propios de las recompensas externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa o evitar un castigo. Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la 314 La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin Intrnseca entre los empleados.

REPARTO DE RECOMPENSAS Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada. Creatividad Calidad

Puntualidad
Productividad Haga saber a los empleados qu recompensas habr y qu pueden hacer para obtenerlas. Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.

Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho315 por s misma.

TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS

Establece que: Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando se aceptan, resultan en un desempeo superior que el que se deriva de metas fciles. La intensin de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivacin en el empleo. Los estudios sobre fijacin de metas han demostrado la superioridad de metas especficas y desafiantes como fuerzas motivadoras. TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS La teora de las expectativas prev que un empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y desempeo, las recompensas-remuneracin y satisfaccin de las metas personales. 316

Modelo simplificado de expectativas


MOTIVACIN RESULTADOS SATISFACCIN

ESFUERZ O INDIVIDUA L

Metas Individual es

DESEMPEO INDIVIDUAL

RECOMPENSA S ORGANIZACIONALES

317

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Reconozca las diferencias individuales Vincule a la gente con los puestos Utilice Metas Cercirese de que las metas se perciban como alcanzables

Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo

Revise el sistema para procurar la equidad


No olvide el dinero
318

LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR


CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN QUE NO ES FCIL DE TENER.

El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificacin por un logro o xito alcanzado. El problema de la mayora de las empresas es que deja a un lado a su personal ms valioso, al que ms resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien remunerado y no le prestan la atencin que merece por ser los empleados ms sobresalientes de la organizacin. Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con 319 buen

sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas. Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador tambin debe procurar desarrollarse en un ambiente armnico. l es quien determina el grado de motivacin con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por buenas polticas de la organizacin en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos. Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuales son las estrategias ideales para 320 conseguir que el entorno laboral

Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organizacin. Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantas necesarias que les permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional. Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la calificacin no sea tan apegada a la realidad. Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador, hacer un diagnstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razn. La mayora de empleados reconoce que deben existir 321 ciertos aspectos que harn

ms agradable y motivante el trabajar en una empresa. Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de los trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin. Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado mucho a la empresa. Cuando se siente que se est aprendiendo mucho en la compaa y que las posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que escucha y valora toda sugerencia del personal. La motivacin es una de las herramientas ms importantes en el mundo laboral. En conclusin, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de 322 una empresa.

COMUNICACIN DEFINICION DE COMUNICACIN Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin de mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas Organizar recursos humanos Seleccin y desarrollo de personal Conducir, dirigir y motivar al persona Controlar el desempeo
323

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN EMISOR MENSAJE RECEPTOR


EMISOR
MENSAJE RECEPTOR

COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIN

324

Retroalimentacin

Idea

Codificacin Emisor

Transmisin del

Recepcin

mensaje

Decodificaci n

Comprensin

Receptor

Ruido

MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIN


325

Horizontal Ascendente Descendente Diagonal

FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION

326

EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA

Manejar un grupo humano de trabajo es una misin complicada pero no imposible. Si la comunicacin es transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar. La importancia que las organizaciones hoy en da dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con resultados ms satisfactorios. Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.

Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente 327 adecuado para su interrelacin no solo laboral sino personal.

Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe ser espontnea en doble va; no basta con informar, los mensajes deben que dar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino inters por los dems, favorece la interrelacin y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la tarea. Los objetivos corporativos o especficos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros del grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo 328 la consecucin de los mismos.

Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para llegar a acuerdos mnimos. La utilizacin de los recursos de los miembros, entendidos como todas sus capacidades, conocimientos y experiencias, deben ser optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo, el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin y la integracin cuentan.

329

TEMA IX CONTROL

OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control

2. Conocer los elementos de un sistema de control administrativo


3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de control administrativo y los elementos bsicos 4. Identificar los diferentes tipos de control 5. Analizar el diseo de sistemas de control 6. Identificar las caractersticas de los sistemas eficaces de control 7. Analizar los diferentes mtodos de control.
330

MODELO DEL CURSO


Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

331

CONTROL
El control administrativo es el proceso para garantizar que las actividades reales o resultados se ajustan a las actividades planeadas y corregir cualquier desviacin significativa. LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO

Qu es lo que controlan los administradores? Gente Finanzas Operaciones Informacin Desempeo de la organizacin en forma 332 global

El enfoque de metas organizacionales

El enfoque estratgico de los grupos de inters


El enfoque de sistemas. ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control administrativo es un esfuerzo sistemtico y dinmico que establece niveles de desempeo a travs del establecimiento de objetivos de la planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin, para comparar el desempeo real con esos niveles predeterminados y establecer si hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
333

El proceso bsico de control implica tres pasos


1)establecimiento de estndares; 2) Medicin del desempeo y comparacin con los estndares para determinar el error o variacin y 3) Correccin de las variaciones (error) respecto de normas y planes.

334

ELEMENTOS BSICOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

UN

SISTEMA

DE

SISTEMA Es una combinacin de componentes que interactan conjuntamente entre s y con el medio externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la economa. Por lo tanto, hay que interpretar el trmino sistemas como referido a sistemas fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente continua que consiste en una serie de acciones controladas o movimientos dirigidos sistemticamente hacia un determinado resultado u 335 objetivo.

PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal que tiende a afectar adversamente o positivamente el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbacin se genera dentro del sistema, se lo denomina interna, mientras que una perturbacin externa se genera fuera del sistema. CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de esta diferencia. SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relacin preestablecida entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como 336 parmetro de control.

ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEO. (input) Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados es una meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con exactitud es muy importante para el control y evaluacin de los planes de la organizacin. MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los 337 la objetivos, metas o estndares establecidos en

DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estndares establecidos con anterioridad en la planificacin. Esta accin es conocida como realimentacin del sistema.
Lmite superior aceptable

Estndar
Lmite Inferior Aceptable
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

Margen Aceptable de variacin

DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE

338

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Si el desempeo o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estndares) es decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deber existir una accin de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del sistema.
339

MEDIO EXTERNO PERTURBACIONES ENTRADA "INPUT" Establecer objetivo, meta o stndares y mtodos para medir el desempeo SALIDA O RESULTADO S "output"

Comparar la entrada con la salida

ERROR

Efectuar accin de control correctivo

Sistema o proceso

Retroalimentacin (*FEEDBACK")

Medir los resultado s obtenido s

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

340

Medio Externo
Objetivos Metas Stndare s Control Gua o Selectivo
Accin de control

Comparacin Error

Sistema o Proceso

Resultados

Medicin de Resultados

RETROALIMENTACION

Control Correctivo

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y CONTROL CORRECTIVO

341

DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL

En la prctica, los administradores enfrentan una serie de desafos cuando disean sistemas de control deben ofrecer retroalimentacin adecuada en trminos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS

son aquellos aspectos de la unidad o la organizacin que deben funcionar con eficacia para que la unidad o la organizacin tenga xito.
342

AMBIENTE EXTERNO

MISIN CORPORATIVA Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

PRESUPUESTO

SISTEMAS DE RECOMPENSA

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS

REPORTES ESTADISTICOS

ASIGNACIN DE RECURSOS

Procesos de produccin y Actividades de tarea

RESULTADOS DEPARTAMENTALES

CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO


343

PRODUCCION
CALIDAD CANTIDAD COSTO RENDIMIENTO LABORAL INDIVIDUAL ADQUISICION Y USO DE MATERIALES

MERCADOTECNIA VOLUMEN DE VENTAS GASTOS DE VENTAS GASTOS DE PUBLICIDAD RENDIMIENTO DEL VENDEDOR INDIVIDUAL POSICION DE LA EMPRESA EN EL MEDIO RESPONSABILIDAD PUBLICA

ADMINISTRACION DE PERSONAL RELACIONES LABORALES ROTACION DE TRABAJADORES AUSENTIMOS DE TRABAJADORES DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS

FINANZAS Y CONTABILIDAD EGRESOS DE CAPITAL INVENTARIOS FLUJO DE CAPITAL RENTABILIDAD CAPITAL O RECURSOS FINANCIEROS PRODUCTIVIDAD RECURSOS FISICOS

PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA EVALUAR EL RENDIMIETO

344

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL

Precisin Oportuno Econmico Flexible. Simple.

Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control

Accin correctiva.
345

METODOS DE CONTROL FINANCIERO

Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeas son:
Balance Estado de resultados Flujo Efectivo ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:

346

RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES


OBJETIVO
Liquidez

RAZON
Capital de Trabajo

CALCULO
Activo circulante Pasivo circulante Activo circulante-Inventarios Pasivo Circulante

SIGNIFICADO
Prueba la capacidad de la organizacin para pagar deuda a corto plazo. Prueba la liquidez con mayor precisin cuando los inventarios rotan lentamente o son difciles de vender. Mientras ms alta sea la razn, ms apalancamiento tiene la organizacin.

Prueba cida

Apalancamiento Operaciones

Deudas--activos Rotacin de inventarios Rotacin totales de activos

Endeudamiento total Activos totales Ventas Inventarios Ventas Activos totales Utilidades netas despus de Impuestos________ Ventas totales Utilidades netas despus de Impuestos________ Activos totales

Rentabilidad

Margen de utilidas Sobre Ventas

Rendimiento sobre la inversin

Utilidad sobre activos

Mide cuanto puede declinar las utilidades antes de que la organizacin no tenga capacidad para cubrir sus pagos por intereses. Mientras ms alta la razn, con mayor eficiencia se utilizan los activos de inventarios. Mientras menos activos se usen para alcanzar un nivel determinado de ventas, con mayor eficiencia la administracin utiliza los activos totales

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PRESUPUESTOS Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas durante el perodo de ejecucin. INFORMES DE CONTROL Produccin Ventas Operacin de fbrica Personal
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AUDITORIA Auditoria Financiera Auditoria Operativa Auditoria Administrativa Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones Humanas

Analtica: Anlisis de costos, procedimientos. Auditoria Contable Auditoria Ambiental Auditoria Tecnolgica

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CONTROL DE CANTIDAD Estndares Lote ptimo de compra y produccin Inventarios mnimos CONTROL DE CALIDAD Conocer si el producto cumple con los estndares considerados como ptimo Inspeccin

Control estadstico de calidad


350

CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en inventarios

Minimizar costos de almacenamiento


Procurar el mximo de ventas Asegurar la continuidad de las operaciones

CONTROL Y USO DEL TIEMPO


Asumir la responsabilidad del propio tiempo Establecer prioridades Planear el tiempo personal Usar la tcnica PERT.

Grfica de GANTT.

351

TEMA X ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS Describir el enfoque sistmico de la administracin de Recursos Humanos Indicar los aspectos ms importantes del enfoque sistmico para la seleccin de administradores Conocer el proceso de administracin de recursos humanos, los conceptos bsicos y las actividades que realiza en el departamento de recursos humanos de una empresa.
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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (ARH)


Funcin administrativa que se encarga de la planeacin, reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de la organizacin. La ARH es un proceso dinmico que nunca se detiene, que trata de mantener siempre en la organizacin a las personas adecuadas, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado
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AMBIENTE EXTERNO

PLAN ESTRATGICO} CONDICIONES INTERNAS POLTICAS DE PERSONAL SISTEMA DE COMPENSACIONES

Enfoque sistmico de la Administracin de recursos humanos

Plan de Recursos humanos Nmero y tipo de Administradores requeridos Anlisis de las Necesidades Presentes y futuras de administradores Inventario de administradores Fuentes externas

Asignacin De recursos

Reclutamiento Seleccin Contratacin Promocin Separacin

Plan de Carrera

Direccin Y control

Capacitacin y desarrollo

Fuentes internas

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Plan general de R.H. de la empresa

Se inicia con la determinacin de las tareas a cumplir qu se realiza y cmo se realiza en el puesto? qu conocimientos, actitudes y habilidades se requiere? (PERFIL DE COMPETENCIAS)
Ambiente externo

Requisitos y Diseo de puestos

Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad Para comunicarse etc.


Desempeo administrativo Desempeo empresarial

Reclutamiento Seleccin Contratacin Pro mocin Caractersticas individuales Ambiente interno

Induccin

Desarrollo

Evaluacin Y Compensaciones

Promocin Descenso Reemplazo Retiro

ENFOQUE SISTMICO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE R.H.

355

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN UNA ORGANIZACIN


Planeacin de recursos humanos

Reclutamiento

Seleccin

Capacitacin y desarrollo

Introduccin y Orientacin (induccin)

Evaluacin del desempeo

Promociones, transferencias y separaciones


356

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

La planeacin de recursos humanos tiene por objetivo asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada mediante el anlisis de: a) Factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de habilidades, las vacantes, las ampliaciones y reducciones de departamentos. b) Factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.
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C) Establecer el perfil de competencias el cual define los requisitos de los puestos de trabajo con bastante detalle. Esta tarea se la conoce tambin como perfil del puesto de trabajo
El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR. HH. puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto.

358

Conocimiento especfico del Trabajo requerido para realizar eficazmente la funcin (Ejemplo Un experto en la materia, conocimiento de apoyo que ajustan el conocimiento especfico al entorno y al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al cliente)

Habilidades especficas del trabajo requeridas para realizar eficazmente la funcin, estas complementan la base general de conocimientos. Por ejemplo, habilidades de negociacin, asesoramiento o gestin de proyectos

Conocimientos

Habilidades

Valores

Conjunto de caractersticas y comportamientos generales requeridos para realizar eficazmente la funcin. Algunos puestos Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto de trabajo es esencial

MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

359

RECURSOS HUMANOS Personas que les dan a la organizacin su talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus objetivos. El reto de hoy es crear las condiciones que logren calidad y productividad mediante la colaboracin y el aprendizaje continuo. RECLUTAMIENTO Es buscar y atraer al personal idneo para cubrir las vacantes que se necesiten. Fuentes de candidatos: Internas y Externas. SELECCIN Y CONTRATACIN: Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el 360 puesto requerido

La seleccin debe hacerse con base al perfil del candidato y los requisitos del puesto. Procedimiento tpico: Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas psicolgicas, investigacin de antecedentes, entrevista con el posible jefe inmediato, examen mdico, negociacin final y contratacin. INDUCCIN: Consiste en guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo. Se proporcionar informacin sobre el propsito de la empresa, organizacin, polticas, filosofa y valores, y cmo el puesto que ocupar contribuye al logro 361 de objetivos.

CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisicin de conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en el trabajo. Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica

Capacitacin: Incrementar los conocimientos


acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle ms adecuadamente su trabajo y est preparado que en el futuro ser promovido. Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de cada individuo para elaborar los programas de desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos. Plan de vida y carrera
362

EVALUACIN DEL DESEMPEO: Realizar evaluaciones peridicas de la actuacin de los empleados. Se evala calidad del trabajo, flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado, seguridad y actitud. Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de evaluacin. Debe integrarse la evaluacin del desempeo con el perfil del puesto que establece los requerimientos del puesto. Administracin de sueldos y salarios Conseguir que todos los trabajadores sean compensados mediante un sistema de retribucin que evale no solo el esfuerzo sino las responsabilidades, condiciones de trabajo y aportacin a los resultados 363

Administracin de las relaciones laborales

Mantener relaciones satisfactorias tanto internamente como con sindicatos mediante la comunicacin, motivacin y ofrecimiento de oportunidades de desarrollo personal.
La direccin de Recursos Humanos implica cuatro aspectos clave:

Cmo dirigir a las personas: Liderazgo


Cmo lograr su compromiso: Motivacin Cmo armonizar los distintos intereses: Conflicto de intereses. Cmo lograr el aprendizaje permanente: Desarrollo individual y del equipo.
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CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisicin de conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en el trabajo. Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica

Capacitacin: Incrementar los conocimientos


acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle ms adecuadamente su trabajo y est preparado que en el futuro ser promovido. Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de cada individuo para elaborar los programas de desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos. Plan de vida y carrera
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Grandes verdades sobre el desarrollo de sistemas de gerenciamiento


366

No establezca plazos muy audaces

Plazo es plazo !
367

No toda presentacin ser un xito

368

La estructura jerrquica tradicional slo perjudica

369

Preste atencin a las seales del mercado

370

Escoja atributos significativos para su cliente


Cual es el mio?

371

Lo que sirve para un cliente puede no servir para el prximo

372

Nada puede parar la automatizacin

EDAD DE PIEDRA

EDAD DE BRONCE

EDAD DE HIERRO

EDAD MEDIA

EDAD MODERNA

EDAD INFORMTICA

373

Busque soluciones eficientes


Y ME BAE MM... FUISTE RPIDO.

374

Sea innovador; aproveche las oportunidades

375

Escoja la herramienta mas adecuada para cada situacin

Atrasado

Borracho

Perfume barato

376

Las soluciones tcnicas no siempre pueden ser implantadas


Mas yo sigo sin entender a las mujeres.

377

La ayuda on-line puede ser til

Enfermera, entre a internet, vaya a www.cirurgia.com y cliquee en el cono Que hacer cuando usted est totalmente perdido.

378

Pero no crea en todo lo que ve por Internet

Lo bueno de Internet es que ningun sabe que eres un cachorro...


379

Experiencia en simulaciones puede ser de utilidad


Alguien aqui sabe jugar Flight Simulator de Microsoft?

380

Previsin y realizacin no siempre salen como lo planeado

Come on! cant go Vamos, noItpodemos fallar every en todas... wrong time...

381

El uso de soluciones tecnolgica s es inevitable...

382

Pero se debe considerar las dificultades de las personas


Pucha, Windows se colgo de nuevo y que estn esperando? Vayan a ayudarlo a dar Ctrl Alt Del

383

Y no reniegue del entrenamiento de los usuarios


OK ... ahora vas a hacer exactamente lo que yo te digo, si no?

384

Acostumbrese a trabajar bajo presin

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Crea en usted mismo. Tenga confianza .


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Vaya hasta el fin

LUCHE !
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