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GESTO DA PROFISSO

(8 HORAS)

JOCELY BURDA
Psicloga Mestre em Engenharia Mecnica
Prof. M. Sc. Jocely Burda

ATIVIDADE DE INTEGRAO

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Onde existe um negcio, se faz necessria a superviso das rotinas.


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O QUE SUPERVISIONAR??
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SUPERVISIONAR :
o ato de orientar, guiar, motivar e gerar resultados entre as equipes supervisionadas. Dirigir, orientar ou inspecionar em plano superior.
Dicionrio Priberan
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O QUE SER SUPERVISOR????

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SUPERVISOR :
Aquele que administra/gerencia um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, orientadas para um objetivo comum.
o ato de orientar, guiar, motivar e gerar resultados entre as equipes supervisionadas.
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SUPERVISOR
o responsvel pelas atividades, tarefas e desempenho dos demais funcionrios, e no apenas pelos seus afazeres.
(Osmar Viviani)

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O SUPERVISOR DEVE:
1- CRIAR ENERGIA POSITIVA:
* Energia potencial * Energia cintica

2- ELIMINAR A INRCIA
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3- PERCEBER: Processo de organizar e interpretar as impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente Fatores que influenciam:
o indivduo

que percebe

o alvo a situao

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O QUE PRECISA PARA SER SUPERVISOR????

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COMPETNCIAS DO SUPERVISOR
(Osmar Viviani 2010)
Capacidade de ter empatia Habilidade de influenciar as pessoas

Saber antecipar

fatos e situaes Capacidade de escolha Saber controlar as emoes


* *Estimular a melhoria continua do ambiente de trabalho.
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FUNO BSICA DO SUPERVISOR


(Osmar Viviani 2010)

a adequao entre as necessidades do servio, com a escolha de equipamentos, acessrios, produtos, sistemas e mtodos operacionais, para a realizao de um trabalho melhor.

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O que se espera de uma parceria????


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ADMINISTRAO DO TEMPO

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MSICA
COMO UMA ONDA LULU SANTOS

Nada do que foi ser De novo do jeito que j foi um dia Tudo passa Tudo sempre passar A vida vem em ondas Como um mar Num indo e vindo infinito Tudo que se v no Igual ao que a gente Viu h um segundo Tudo muda o tempo todo No mundo No adianta fugir Nem mentir Pra si mesmo agora H tanta vida l fora Aqui dentro sempre Como uma onda no mar Como uma onda no mar Como uma onda no mar

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O QUE O TEMPO????

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TEMPO :
1- Medida de durao dos seres sujeitos mudana da sua substncia ou a mudanas acidentais e sucessivas da sua natureza, apreciveis pelos sentidos orgnicos. 2 Uma poca, um lapso de tempo futuro ou passado. 3 A poca atual. 4 A idade, a antiguidade, um longo lapso de anos. 5 A existncia humana considerada no curso dos anos. 6 poca determinada em que ocorreu um fato ou existiu uma personagem (com referncia a uma hora, a um dia, a um ms ou a qualquer outro perodo). Dicionrio MICHAELIS

1. Srie ininterrupta e eterna de instantes. 2. Medida arbitrria da durao das coisas. 3. poca determinada. 4. Prazo, demora. 5. Estao, quadra prpria. 6. poca (relativamente a certas circunstncias da vida, ao estado das coisas, aos costumes, s opinies). Dicionrio PRIBERAM
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O tempo considerado o recurso mais escasso e valioso face da Terra. Para usar o tempo eficazmente, para fazer tudo no trabalho e em casa, tem que ver quais os hbitos comuns e as atitudes que moldam o seu uso do tempo.

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FILME ENVELHECER

Envelhecendo em um minuto-(Dublado em Portugues) - YouTube2.flv

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Quem no sabe administrar seu tempo, no pode administrar qualquer outra coisa. Supervisores eficazes no comeam por suas tarefas, mas pelo seu tempo. Sabendo onde seu tempo empregado, tentam control-lo e cortam demandas improdutivas.
Peter Drucker

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IMPORTANTE:
GERENCIAMENTO definir prioridades, estabelecer o que dever ser feito . ACMULO reservar tempo para as tarefas + importantes.
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USO DO TEMPO
DISTRIBUIO IDEAL DO DISTRIBUIO REAL DO TEMPO TEMPO
TAREFAS DE ROTINA
15% PROJETOS DE ROTINA 15% PLANEJAMENTO 60% 15% 60% 60%

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TRS PRINCPIOS GERENCIAIS CLSSICOS DE ADMINISTRAO DE TEMPO 1. Faa uma lista das tarefas que voc precisa executar diariamente e concentrese nelas at que todas estejam executadas. 2. Cuide primeiro dos assuntos urgentes. 3. Distribua uniformemente sua carga de trabalho.

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DESPERDIADORES DE TEMPO:
1. Julgamentos bruscos feitos em relao a assuntos altamente importantes; 2. Conversas telefnicas que se estendem em demasia; 3. Perodos de incessantes interrupes nos quais nada de significativo feito; 4. Longo envolvimento em assuntos de pouca importncia que poderiam ser delegados ou ignorados; 5. Perodos de escravido burocracia, nos quais a "papelada" domina o dia; 6. Ausncia de tempo para pensar ou planejar.
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TAREFAS IMPORTANTES E TAREFAS URGENTES

O combate a URGNCIAS fundamental para a concentrao do tempo nas IMPORTNCIAS. O que inesperado no necessariamente importante! Diante do inesperado, resista tentao de execuo imediata, procurando antes identificar a importncia/urgncia da tarefa.

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PRECISO DIZER NO! Dizer no poder causar algumas concluses negativas, mas tambm poder trazer grandes benefcios, por exemplo: Ganhar tempo Definir claramente situaes Manter prioridade Economizar esforos preciso saber o momento certo para dizer no. QUANDO DIZER NO O NO indicado quando: A atividade estranha ao plano estratgico da empresa; H outra prioridade mais importante; O esforo relativo execuo da atividade na compensa o resultado; A atividade aumenta o custo, sem trazer o benefcio correspondente; A atividade diminui o lucro, sem trazer contrapartida positiva.

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PRECISO PLANEJAR:
Um planejamento permitir obter-se uma viso geral do trabalho a longo prazo, definindo as principais metas e objetivos. Mensal Semanal Dirio

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Bons hbitos de trabalho


Cada pessoa deve definir quais so seus planos, metas pessoais e valores, cruz-los com os objetivos da organizao e realmente se engajar no projeto da empresa. Persistir e atualizar-se observando os pontos ainda falhos que podem ser melhorados. Nunca se deve confiar inteiramente na memria. Eliminar os pequenos lembretes que as pessoas costumam usar e substitu-los por um caderno de lembretes o uso de uma agenda ainda indispensvel.
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SUGESTES DE ADMINISTRAO DO TEMPO

Respeite o tempo do seu cliente Confirme as visitas por telefone Elimine a visita inesperada D ao seu cliente uma estimativa da durao da visita Planeje o seu tempo Fale com quem toma deciso Aproveite bem seu tempo de deslocamento Identifique os melhores dias para contatos

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Planeamento para o Sucesso


URGNCIA E IMPORTNCIA
Observe o quadro que se segue. Muitas pessoas prendem-se s atividades que ficam na zona M1 (muita importncia e muita urgncia) e P1 (pouca importncia e muita urgncia)...
.. raramente encontrando tempo para as M2 (muita importncia mas pouca urgncia)!...

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Planeamento para o Sucesso


Muita M1
Pagar as contas Marcar bilhetes p/ teatro

M2
Evoluo na carreira Evoluo pessoal Visitar os amigos Exerccio fsico

IMPORTNCIA

Ida ao hospital Ir s compras

P1
Atender o telefone Pnico de reaces repentinas

P2
Gesto de pessoal Sociabilizao

Pouca

Interrupes

Muita

Pouca

URGNCIA
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Ciclo do PDCA
Identificar o problema

Concluir

8
Padronizar

Observar

2 3 4
Analisar Elaborar Plano de Ao

Verificar os Resultados

AP CD

Treinar e Executar

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META DEVE SER SMART


eSpecfica Mensurvel Alcanveis Representarem um desafio pessoal Temporais

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MODELO DE PLANO DE AO 5W e 1H
Discutir com o grupo quais sero as estratgias de ao.

O que

Por qu

Como

Quem

Quando

Onde

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REUNIES

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DEFINIO

Reunies so instrumentos que geram alternativas para as decises que iro desencadear mudanas nas organizaes.

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QUAL A RAZO PARA REUNIR A EQUIPE ?


Necessidade de:
Informar a equipe Receber informaes

Tomar uma deciso atravs de voto dos presentes


Avaliar coletivamente assuntos de interesse Debater divergncias da equipe Estimular a equipe Prestar esclarecimentos sobre novos processos

Obter resposta imediata de algum assunto


Convencer terceiros
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OBJETIVOS DAS REUNIES


Integrar pessoas Coletar sugestes Reforar a comunicao Oferecer propostas de soluo Apresentar idias Decidir Motivar
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QUANDO REALIZAR UMA REUNIO?


Necessitar a interao de opinies Criar idias

Elaborar planos ou projetos


Necessitar da dinmica de grupo Atingir objetivos

Gerar esprito de equipe


Houver restrio de tempo para outras aes Requer consenso de grupo No existir tempo para esperar respostas Necessitar debater assuntos complexos Explicar Entender
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BENEFCIOS DAS REUNIES


Informam e geram conhecimentos Fornecem solues para problemas

Debatem pontos de vista


Motivam Apaziguam Geram feedback Persuadem

Treinam e desenvolvem
Promovem mudanas
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REUNIES
COMO FAZER REUNIES CRIATIVAS 1. S convoque uma reunio quando totalmente indispensvel; 2. Estabelea os objetivos; 3. Elabore uma pauta, fixando tempo para cada assunto; 4. Coloque s as pessoas s quais o assunto interessa; 5. No castigue os pontuais, premiando os atrasados; 6. Mantenha o rumo da discusso; 7. Designe um participante para secretariar a reunio; 8. Sintetize as concluses; 9. Faa o acompanhamento de todas as decises tomadas
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EXERCCIO Perguntas sobre reunies

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TIPO DE PESSOAS EM REUNIES


Cobra: traioeira, perigosa, esperta e oportunista, envenena o grupo, fofoqueira e quer ver o circo pegar fogo. Gato: Companheiro, prestativo, carinhoso, esperto. Borboleta: No acomodada. Alegra o ambiente, integra. Papagaio: Fala, fala, no fala nada que contribua. inteligente, aprende o que os outros fazem, tanto o bem como o mal. Cavalo: D patadas em todos. Pavo: Fica sempre de leque aberto. Acha que mais bonito, mais inteligente, aquele que sabe mais. Boi: Sossegado, tranqilo, esforado e topa qualquer trabalho. Pombo: Sempre se preocupa em conversar com os companheiros. Urubu: S v carnia. pessimista, descrente. Quer ver o grupo morrer. Formiga: operria, trabalhadeira, trabalha sempre em grupo. Galinha dAngola: Fala a mesma coisa o dia inteiro: No acredita em si mesma, mas tem que falar. Bicho preguia: Vagaroso, preguioso. Nunca faz nada. Est sempre pendurado nos outros.

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Devemos ser a mudana que queremos ter.

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