BOM DIA !

TREINAMENTO DOS AGENTES GDH 10 de outubro de 2007

CONCENTRAO

APRESENTAO DOS PARTICIPANTES

PROGRAMA
1. VISO CONCEITUAL E TCNICA DA AVALIAO DE DESEMPENHO 2. FUNDAMENTAO LEGAL 3. MTODO 4. COMPETNCIAS 5. HABILIDADES DO AGENTE GDH

A avaliao de desempenho uma oportunidade de autoconhecimento, de reflexo sobre o sentido do trabalho e de busca de desenvolvimento em direo satisfao pessoal e auto-realizao profissional.

1. VISO CONCEITUAL E TCNICA DA AVALIAO DE DESEMPENHO

FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO

Com os primeiros estudos acerca da motivao humana, surgiu a Teoria Behaviorista da Administrao, preocupada no somente com o comportamento individual do homem dentro da organizao mas, principalmente, com o prprio comportamento organizacional. De acordo com essa nova abordagem, surge a concepo de que o homem vai para o trabalho vislumbrando consciente ou inconscientemente as perspectivas de satisfao e auto-realizao que as atividades que ir realizar lhe permitiro alcanar. O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinmica.

FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO A satisfao obtida pelo

Habilidades

indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como um reforo negativo.

Motivao

Esforo

Desempenho

Satisfao

Resultados

Restries ambientais

A ADMINISTRAO MODERNA E O DESEMPENHO HUMANO

As exigncias de qualificao pessoal para assumir desafios, novas responsabilidades e riscos e de flexibilidade para conviver com a instabilidade so maiores frente ao contexto atual.
Os esforos da organizao em manter-se atualizada so resultado de decises tomadas e de aes operacionalizadas. So as pessoas que promovem as mudanas para manter a organizao em ritmo evolutivo. Portanto, o sucesso da organizao apia-se fundamental e insubstituivelmente na competncia, na capacidade inovadora e no desempenho positivo de sua fora de trabalho.

Por isso, as diretrizes para a formulao e implantao do processo de Avaliao de Desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador para o alcance dos objetivos da organizao.
Para atingir os objetivos propostos pela AD, torna-se imprescindvel desenvolver uma postura gerencial apoiada em premissas e percepes coerentes com a viso da instituio e que venha a manifestar-se na prtica em atitudes e habilidades que contribuam positivamente para a obteno dos resultados e da satisfao dos colaboradores.

Por qu avaliar? A sistematizao da AD visa dotar a instituio de uma ferramenta gerencial ou de um processo mais bem estruturado para conduzir de forma mais eficaz a gesto do desempenho na busca da motivao, da qualidade, da produtividade e de resultados positivos de trabalho O qu avaliar? Resultados alcanados, tendo como parmetros os Padres de Desempenho definidos antecipadamente, tais como: Qualidade Prazo Quantidade Custo Contribuies Evoluo da Organizao

Como gerenciar o desempenho? O Acompanhamento do Desempenho o campo operacional no qual as aes se processam e os problemas ocorrem. Garante que a organizao est utilizando adequadamente seus recursos e conduzindo eficazmente o desempenho do seu pessoal para resultados positivos.

OBJETIVOS
A AD no pode restringir-se apenas ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado. Precisa localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado. A avaliao de desempenho no um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao.

Os objetivos fundamentais da AD podem ser apresentados em trs pontos:

1.
2.

3.

Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicao; Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida, dependendo da forma de administrao; Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.

BENEFCIOS
1. Benefcios para o Gerente
avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores, tendo por base fatores de avaliao e contando com um sistema de medio capaz de neutralizar a subjetividade; propor providncias para melhorar o padro de desempenho de seus subordinados; comunicar-se com seus subordinados para faz-los compreender a AD como um sistema objetivo e verificar seu desempenho dentro desse sistema.

2. Benefcios para o colaborador

Conhecer as regras do jogo, isto , os aspectos que a organizao valoriza; Conhecer as expectativas de seu gerente sobre seu desempenho e seus pontos fortes e fracos na avaliao dele; Conhecer as providncias que o gerente est tomando em relao s melhorias para o seu desempenho; Fazer auto-avaliao e auto-crtica quanto ao seu desenvolvimento e auto-controle.

3. Benefcios para a organizao

Avaliar seu potencial humano, definindo a contribuio de cada colaborador; Identificar os colaboradores que precisam de treinamento e os que tem condies para receber progresso; Dinamizar sua poltica de RH, oferecendo oportunidades, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

O PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

necessrio que se adote uma metodologia que implemente na prtica o gerenciamento contnuo e sistematizado do desempenho, e que, integrada aos demais processos gerenciais, componha uma ferramenta de gesto das pessoas na sua relao com o trabalho e com os objetivos da organizao. O conceito de avaliao abrange como premissa bsica a confrontao de algo que aconteceu (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).

FASES DO PROCESSO DE AD
5. COMPROMETIMENTO

4. AVALIAO DO DESEMPENHO

3. ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO

2. ANLISE DA CAPACIDADE PROFISSIONAL

1. NEGOCIAO DO DESEMPENHO

1. Atribuies

2. Capacitao

3. Registros

4. Conseqncias

5. Eficcia

Concluses:

O mtodo sistematiza e procura integrar a funo gerencial em duas dimenses: a gerncia do trabalho e a gesto de pessoas, produzindo os seguintes resultados: 1. Dimensionamento claro do que deve ser avaliado (metas negociadas e compromissos assumidos) 2. Orientao para resultados (enfoque na contribuio esperada, centrada na produtividade mxima) 3. Desenvolvimento do relacionamento profissional (nfase no trabalho e no desempenho) 4. Conhecimento objetivo do que esperado de cada um (definio de papis, auto-controle e autoavaliao) 5. Reduo das reas de conflito (relacionamento centrado nas expectativas do trabalho e no nas caractersticas de personalidade) 6. Estmulo motivao (as pessoas so desafiadas a mostrarem seu potencial de acordo com suas capacidades e aptides).

A CHEFIA E A GESTO DO DESEMPENHO

O servidor comea a ser chefe tendo como referencial apenas seus colegas chefes ou seus superiores.

O chefe modela seu comportamento por ensaio e erro, dependendo do sucesso ou insucesso obtido. Em pouco tempo, percebe que precisa conduzir o desempenho da equipe para resultados, produtividade, qualidade e tem muitos problemas.

Sendo cobrado por eficincia, produo, e resultados, desenvolve sua maneira particular de acompanhamento e de avaliao do desempenho, mesmo que a organizao no tenha um sistema formal de avaliao de desempenho. Sua primeira dificuldade estabelecer a diferena entre desempenho e caractersticas de personalidade. Sem preparo, seu enfoque de anlise o comportamento das pessoas e no o contexto do trabalho e suas mltiplas relaes. No sabe estabelecer relaes internas do trabalho, no sabe lidar com as diferenas individuais. Seu conceito de justia tratar a todos igualmente, sem considerar as diferenas do prprio trabalho.

No ambiente organizacional brasileiro, algumas concluses relevantes podem ser apontadas: 1. omisso das organizaes na formao das gerncias 2. indefinio de um perfil gerencial 3. ausncia de uma cultura gerencial 4. reforo das caractersticas burocrticas e tradicionais do gerente 5. o relacionamento interpessoal profundamente prejudicado

Como conseqncia deste cenrio, sempre haver resistncia quanto implantao da AD. A gerncia, que at ento no justificava suas aes, percebe que o processo de AD implicar em comprometimento com os objetivos propostos e em transparncia de suas aes.

Um amplo programa de desenvolvimento gerencial dever desencadear o processo de transformao que tornar vivel a implantao da AD.

CRITRIOS PARA DEFINIO DE METAS

Sero planejados os resultados expressos em Padres de Desempenho ou Indicadores de Resultados. Os critrios a serem observados na definio das metas dizem respeito a: 1. O dimensionamento de metas, no contexto global da empresa 2. A negociao de metas em nvel individual ou de equipes

TIPOS DE METAS
1.

Metas inovadoras dizem respeito aos objetivos que indicam novas iniciativas a serem implementadas.

2.

Metas de melhorias iniciativas direcionadas para o desenvolvimento do negcio, indicando reformas ou aperfeioamentos nas reas de resultados ou no funcionamento da organizao.
Metas de continuidade gerenciamento para continuidade ou manuteno de resultados eficazes.

3.

1.

2.

3.

O primeiro estgio da negociao do desempenho a definio das metas organizacionais; O segundo estgio compreende a distribuio das metas por setores; O terceiro estgio a negociao individual ou com as equipes de cada gerente.

O referencial para essa negociao individual so as metas da unidade e as atribuies de cada um, decorrentes dos cargos que ocupam.

ESTGIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE METAS

METAS ORGANIZACIONAIS METAS SETORIAIS
SETOR A SETOR B SETOR C SETOR D SETOR E

INTERDEPENDNCIA SETORIAL

UNIDADES ORGANIZACIONAIS
INTERDEPENDNCIA DAS UNIDADES

METAS INDIVIDUAIS OU DE EQUIPE

INTERDEPENDNCIA DAS TAREFAS

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO
AVALIAO DOS RESULTADOS

Para ser grande, s inteiro Nada te exagera ou exclui S todo em cada coisa Pe quanto s no mnimo que fazes Assim em cada lago a lua toda brilha, porque alta vive. (Fernando Pessoa)

2. FUNDAMENTAO LEGAL
Lei n 11.091, de 12 de janeiro de 2005 (PCCTAE), alterada pela Lei n 11.233, de 23 de dezembro de 2005 Decreto n 5.825, de 29 de junho de 2006 Resoluo n 015/2006 CONSAD, de 17 de agosto de 2006 (PDIC) Resoluo n 024/2006 CONSAD, de 23 de novembro de 2006 (GDH)

LEI n 11.091 - PCCTAE

Art. 10. O desenvolvimento do servidor na carreira darse-, exclusivamente, pela mudana de nvel de capacitao e de padro de vencimento mediante, respectivamente, Progresso por Capacitao Profissional ou Progresso por Mrito Profissional. (...) 2 Progresso por Mrito Profissional a mudana para o padro de vencimento imediatamente subseqente, a cada 2 (dois) anos de efetivo exerccio, desde que o servidor apresente resultado fixado em programa de avaliao de desempenho, observado o respectivo nvel de capacitao. (...)

DECRETO n 5.825 - DIRETRIZES

Art. 3 Para os efeitos deste Decreto, aplicam -se os seguintes conceitos: (...) VI - desempenho: execuo de atividades e cumprimento de metas previamente pactuadas entre o ocupante da carreira e a IFE, com vistas ao alcance de objetivos institucionais; VII - avaliao de desempenho: instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos pelo servidor ou pela equipe de trabalho, mediante critrios objetivos decorrentes das metas institucionais, previamente pactuadas com a equipe de trabalho, considerando o padro de qualidade de atendimento ao usurio definido pela IFE, com a finalidade de subsidiar a poltica de desenvolvimento institucional e do servidor; (...)

Art. 5 O Plano de Desenvolvimento dos Integrantes do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao ser vinculado ao Plano de Desenvolvimento Institucional de cada IFE, conforme definido no art. 24 da Lei no 11.091, de 2005, e dever contemplar: I - dimensionamento das necessidades institucionais de pessoal, com definio de modelos de alocao de vagas que contemple a realidade da instituio; II - Programa de Capacitao e Aperfeioamento; e III - Programa de Avaliao de Desempenho.

Art. 8 O Programa de Avaliao de Desempenho ter por objetivo promover o desenvolvimento institucional, subsidiando a definio de diretrizes para polticas de gesto de pessoas e garantindo a melhoria da qualidade dos servios prestados comunidade. 1 O resultado do Programa de Avaliao de Desempenho dever: I - fornecer indicadores que subsidiem o planejamento estratgico, visando ao desenvolvimento de pessoal da IFE; II - propiciar condies favorveis melhoria dos processos de trabalho; III - identificar e avaliar o desempenho coletivo e individual do servidor, consideradas as condies de trabalho; IV - subsidiar a elaborao dos Programas de Capacitao e Aperfeioamento, bem como o dimensionamento das necessidades institucionais de pessoal e de polticas de sade ocupacional; e V - aferir o mrito para progresso.

 2 O Programa de Avaliao de Desempenho, como processo pedaggico, coletivo e participativo, abranger, de forma integrada, a avaliao: I - das aes da IFE; II - das atividades das equipes de trabalho; III - das condies de trabalho; e IV - das atividades individuais, inclusive as das chefias. 3 Os instrumentos a serem utilizados para a avaliao de desempenho devero ser estruturados, com base nos princpios de objetividade, legitimidade e publicidade e na adequao do processo aos objetivos, mtodos e resultados definidos neste Decreto. Art. 9 A aplicao do processo de avaliao de desempenho dever ocorrer no mnimo uma vez por ano, ou em etapas necessrias a compor a avaliao anual, de forma a atender dinmica de funcionamento da IFE. Art. 10. Participaro do processo de avaliao todos os integrantes da equipe de trabalho e usurios, conforme estabelecido no pargrafo nico. Pargrafo nico. Caber IFE organizar e regulamentar formas sistemticas e permanentes de participao de usurios na avaliao dos servios prestados, com base nos padres de qualidade em atendimento por ela estabelecidos.

RESOLUO N 015/2006 - PDIC

PROPOSIO AO PDI:
Proporcionar o desenvolvimento dos servidores tcnico-administrativos, observando-se os seguintes princpios: a) a natureza do processo educativo, sua funo social e objetivos institucionais: b) a dinmica dos processos de ensino, pesquisa e extenso e administrao e nas competncias especficas decorrentes; c) a qualidade do processo de trabalho; d) o reconhecimento do saber institudo resultante da atuao profissional; e) a vinculao ao planejamento estratgico e ao desenvolvimento organizacional; f) o desenvolvimento dos servidores vinculado aos objetivos institucionais.

DIRETRIZES PARA OS PROGRAMAS

A apropriao e aprimoramento do processo de trabalho A construo coletiva A melhoria da qualidade na prestao de servios A Integrao Inter-ambientes Co-gesto de pessoas

PROPOSIO PARA AD
2 - Adotar um Sistema de Gesto do Desempenho Humano, que contribua para: a) promoo do desenvolvimento institucional, a poltica de gesto de pessoas e a qualificao dos servios prestados; b) estimulo ao trabalho coletivo; c) planejamento estratgico; d) condies favorveis melhoria dos processos de trabalho; e) aspectos que facilitam e que dificultam o desempenho, relacionados s condies de trabalho; f) elaborao dos programas de capacitao, de dimensionamento das necessidades institucionais de pessoal e de polticas de sade ocupacional; e, g) aferio do mrito para progresso por mrito profissional.

RESOLUO n 024 GDH DEFINIO

Art. 2 O Sistema de Gesto do Desempenho Humano (GDH) consiste num processo contnuo e sistemtico de descrio, anlise e avaliao das atividades tcnicas e administrativas desenvolvidas por servidores tcnico-administrativos em educao e por docentes que atuam em funes administrativas.

OBJETIVO GERAL
1 O GDH tem por objetivo geral aprimorar o desempenho laboral, visando o aperfeioamento da gesto dos recursos humanos e o desenvolvimento institucional da UFRN. 2 - Objetivos especficos

INTERVALO

3. MTODO
3.1 ETAPAS
1 2 3 4 etapa etapa etapa etapa Planejamento Acompanhamento Registro Validao

3.2. FORMULRIOS www. sigrh.ufrn.br

DVIDAS 30 min

Auto-avaliao: Perfil do Agente GDH

PAUSA PARA O ALMOO ...

BOA TARDE!

4. COMPETNCIAS
024/2006 CONSAD)

(Resoluo n

Art. 16 O sistema GDH ser gerenciado pelo DDRH, como competncia da Pr-Reitoria de Recursos Humanos, e ser apoiado pelas seguintes instncias: a) Agente de Avaliao de Desempenho; b) Comisso Setorial de Avaliao de Desempenho. 1 O Agente de Avaliao de Desempenho ser um servidor tcnico-administrativo em educao lotado na unidade administrativa e capacitado pelo DDRH. 2 A Comisso Setorial de Avaliao de Desempenho ser composta por no mnimo 3 (trs) e no mximo 5 (cinco) servidores lotados na unidade, sendo um deles o Agente de Avaliao de Desempenho. 3 O Agente de Avaliao de Desempenho e a Comisso Setorial sero designados atravs de portaria pelo dirigente da unidade de sua lotao.

Art. 17- Compete ao servidor enquanto avaliado: a) proceder auto-avaliao, avaliao de sua chefia imediata e avaliao dos outros membros de sua equipe nos prazos estabelecidos; b) registrar discordncia de qualquer procedimento de avaliao contrrio ao disposto nesta Resoluo ou na legislao superior, acionando o Agente de Avaliao de Desempenho de sua Unidade e formalizando o recurso, quando for o caso. Art. 18 - Compete ao servidor enquanto avaliador: a) acompanhar continuamente e avaliar os colaboradores de acordo com os critrios estabelecidos nesta Resoluo; b) registrar diretamente no formulrio eletrnico os dados referentes avaliao do desempenho dos servidores sob sua responsabilidade, de sua autoavaliao e das demais modalidades implementadas por esta Resoluo;

c)

atender aos prazos definidos no Art. 4 desta Resoluo; d) realizar a avaliao de servidor tcnicoadministrativo em educao a ser removido ou redistribudo, para instruo do processo; e) informar ao DDRH as delegaes de chefias avaliadoras. Pargrafo nico: A chefia ou o Dirigente de unidade que no efetuar a avaliao de desempenho dos servidores sob sua responsabilidade e que no atender ao disposto por esta Resoluo estar sujeito s penalidades previstas no art. 129 da Lei 8.112/ 90.

Art. 19 Compete ao Agente de Avaliao de Desempenho: a) participar de treinamento sobre o Sistema GDH, ministrado pelo DDRH; b) intermediar as informaes entre as unidades e o DDRH; c) acompanhar a operacionalizao do Sistema, esclarecendo as dvidas e orientando servidores e avaliadores no seu setor/ unidade; e) convocar, compor e coordenar a Comisso Setorial. Art. 20 Compete Comisso Setorial: a) atender s convocaes do Agente de Avaliao de Desempenho; b) apreciar e deliberar sobre eventuais divergncias entre a auto-avaliao do servidor, a avaliao da equipe e a avaliao realizada pela chefia, dando cincia aos interessados de suas deliberaes.

Art. 21 Compete ao DDRH as seguintes atribuies: orientar, treinar e esclarecer os participantes do processo; manter, em articulao com o Departamento de Administrao de Pessoal, os cadastros atualizados de servidores e das chefias envolvidas no sistema; proceder s reformulaes nos resultados, em conformidade com o Artigo 15 desta Resoluo; finalizar os recursos administrativos impetrados por servidores, informando as decises aos requerentes; realizar estudos tcnicos para melhoria contnua do sistema. Art. 22 Compete a PRH a superviso geral do sistema GDH, a deliberao sobre os recursos, conforme os procedimentos fixados pela Lei 8.112/90, e a promoo da Reunio Anual de Avaliao de Resultados produzidos pelo sistema.

Art. 23 Compete ao Dirigente de Unidade: a) analisar os resultados de sua Unidade apresentados nos Relatrios Gerenciais; b) participar da Reunio Anual de Avaliao de Resultados, a ser conduzida pela PRH; c) indicar e designar o Agente de Avaliao de Desempenho e a Comisso Setorial de Avaliao de Desempenho atravs de Portaria; d) comunicar oficialmente as designaes ao DDRH, bem como manter atualizada a informao, em caso de substituio.

INSTNCIAS ENVOLVIDAS
Gerenciamento: PRH Fiscalizao: CIS Recursos: Agente de Avaliao de Desempenho - conciliao Comisso Setorial de Avaliao de Desempenho - reconsiderao PRH 1 instncia CONSAD 2 instncia

5. DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES

No permitas que nenhuma sombra pesada amortalhe o sol, que nenhuma parede aprisione o vento e cale o som da vida. Jamais te transformes em rfo da luz...

DAA gdh@prh.ufrn.br www.prh.ufrn.br 3215-3277

Angela Conceio Martins Daisy Wilza Tiago Makson Raquel