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Gestin de la innovacin

Gestin de la innovacin
1. Introduccin y fundamentos de la Gestin de la Innovacin

2.
3.

Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


Conceptos y mecanismos de la Innovacin Abierta

4.

Redes Sociales como facilitador de innovacin y nuevos negocios


Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica Inteligencia tecnolgica

5. 6.

Gestin de la innovacin
1. INTRODUCCIN Y FUNDAMENTOS

1. Fundamentos Concepto de innovacin


Innovar consiste en aportar algo nuevo y an desconocido en un determinado contexto.
RAE: creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado. Manual de Frascati (OCDE, 1992): transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo mtodo de servicio social.

1. Fundamentos: Tipos de innovacin


La relacin entre innovacin y tecnologa es importante (causaefecto)

Innovacin no necesariamente es sinnimo de aplicacin de alta tecnologa. Innovar supone, en ocasiones, introducir nuevas combinaciones de elementos conocidos, mejoras en el diseo o cambios de concepcin, producto de la creatividad.

1. Fundamentos: Innovacin vs tecnologa


En funcin del grado de novedad
Innovacin radical Innovacin incremental

Por su naturaleza u objeto


Innovacin de producto Innovacin de proceso Innovacin comercial Innovacin en recursos humanos Innovacin organizativa

1. Fundamentos: Marco normativo


NO existe en la actualidad marco normativo de carcter internacional y/o europeo al contrario que en CALIDAD (normas ISO, QS, modelo EFQM) Comisin Europea: varias metodologas poco generalizadas (DT-PYMES, BUNT, EUROMANAGEMENT, EDIT) Espaa: Comit Tcnico AEN/CTN 166 de actividades de I+D+i Normas, con carcter experimental:
UNE 166000:2006 Gestin de la I+D+i: Terminologa y definiciones de las actividades de I+D+i UNE 166001:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos de un proyecto de I+D+i (certificable) UNE 166002:2006 Gestin de la I+D+i: Requisitos del Sistema de gestin de la I+D+i (certificable) UNE 166006:2006 Ex Gestin de la i+D+i: Sistema de vigilancia tecnolgica UNE 166004:2003 Ex Gestin de la I+D+i: Competencia y evaluacin de Auditores de Sistemas de Gestin de I+D+i

1. Fundamentos: Gestin de la innovacin


Proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin

Mercados Tecnologas Clientes

1. Fundamentos: Gestin de la innovacin


Mercados Tecnologas Clientes

Plan de actuacin tecnolgica: Qu tecnologas se deben adquirir y cmo implantarlas?


Estrategia habitual: fijar productos y mercados y luego se determina la tecnologa necesaria.
Estrategia en rbol tecnolgico (alta tecnologa): fijar tecnologa para luego buscar productos y mercados. Es muy arriesgada.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Funcin Inventariar Vigilar Descripcin Conocimientos de las capacidades tecnolgicas que se dominan Alerta sobre la evolucin de la nueva tecnologa. Vigilancia de la tecnologa de los competidores (benchmarking tecnolgico) Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio. Estudiar las posibles estrategias Aumentar el patrimonio de la empresa va inversin en tecnologa propia, ajena o mixta Emplear los recursos de la mejor manera posible Herramienta Matriz "Tecnologa/Producto" Funcin de Alerta Tecnolgica

Evaluar

Enriquecer

Matriz "Atractivo tecnolgico/Posicin tecnolgica" Matriz de accesos a la tecnologa Explotacin sistemtica de tecnologas en otros sectores: los "racimos o rboles tecnolgicos"

Optimizar

Proteger

Proteccin de las innovaciones propias y actualizacin constante de los conocimientos

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Tendencias en la forma de gestionar la innovacin:
Procesos de innovacin ms rpidos y ms continuos frente a la globalizacin de la demanda.

Aumento de productividad y velocidad en procesos de innovacin gracias a las TIC.


Creciente utilizacin de recursos tecnolgicos externos y compartidos. Acortamiento del ciclo de vida de los productos. Velocidad del cambio tecnolgico y acercamiento de las fronteras tecnolgicas. Constitucin de equipos virtuales y alianzas como respuesta al mercado globalizado.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.

Actitudes que contribuyen al xito en la gestin de la innovacin:


Preocupacin por evaluar la eficiencia de la innovacin. Establecer buenos canales de comunicacin internos y externos. Integrar la innovacin a nivel corporativo, involucrando a todas las reas funcionales de la organizacin. Implantar procesos de planificacin y control de proyectos. Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de tareas. Fuerte orientacin al mercado involucrando al consumidor en el proceso de desarrollo del producto. Proporcionar un buen servicio de atencin al cliente. Desarrollar un estilo de direccin basado en el liderazgo, motivacin y el compromiso con el desarrollo del capital humano de la organizacin.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.

Claves del xito:


ENFOQUE DEL NEGOCIO

ADAPTABILIDAD
COHESIN ORGANIZATIVA

CULTURA EMPRESARIAL
SENTIDO TICO ALTA DIRECCIN QUE PARTICIPA

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
ENFOQUE DEL NEGOCIO
Productos muy relacionados entre s: este enfoque no se reduce a la lnea de productos dominante. Cuando la compaa crece y establece una segunda lnea de productos, sta suele estar muy relacionada con la primera. I+D especializado: la inversin en I+D de una empresa lder es entre 1 1/2 y 2 veces superior a la media de la industria en porcentaje de ventas y varias veces mayor que la de cualquier competidor individual en trminos absolutos. Prioridades consistentes: mediante la concentracin en lo que hace bien, una compaa adquiere un conocimiento ntimo de sus mercados, competidores, tecnologas empleadas y de las necesidades y oportunidades futuras de sus clientes.

1. Fundamentos:
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Claves del xito:


ADAPTABILIDAD
Las firmas de xito combinan un esfuerzo enfocado al negocio muy definido con la disponibilidad y la voluntad de realizar un gran y rpido cambio cuando sea necesario
La inmovilidad es el modelo de comportamiento ms peligroso Si la tecnologa cambia tambin lo pueden hacer los mercados y los clientes a los que atiende. Flexibilidad organizativa: reorganizaciones frecuentes de personas y responsabilidades.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
COHESIN ORGANIZATIVA
Buena comunicacin: altos ejecutivos ms visibles y accesibles conocimiento de los empleados de los objetivos de la empresa. Rotacin laboral: que los ejecutivos roten en asignaciones temporales, an dentro de sus funciones especiales, ayuda a mantener las lneas de fronteras fluidas e informales Integracin de roles: grupos de proyectos multidisciplinares, "grupos de acciones especiales" y estructuras organizativas matriciales. Empleo a largo plazo y formacin intensiva: mejora de la motivacin de los empleados.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:

CULTURA EMPRESARIAL
Caractersticas empresariales: la velocidad y eficiencia de la pequea empresa emprendedoras suele ser mayor que las de las grandes compaas porque
Su personal tcnico est en contacto continuo; as, llegan a entender y apreciar los retos y dificultades a que los otros se enfrentan A veces, se intercambian los trabajos o se apoyan para salir adelante en un momento crtico, lo que supone un segundo beneficio como es la disolucin de las clsicas barreras organizativas Las decisiones clave pueden ser tomadas inmediatamente por las personas que primero identifican un problema, y no ms tarde por la alta Direccin o por alguien que apenas entiende del tema.

Divisiones pequeas: para recrear las ventajas de la pequea empresa descritas. Variedad de canales financieros: para alentar la toma de riesgos.

Tolerancia a fracasos: alentar a la gente a fracasar para extraer conocimiento


de los errores.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
SENTIDO TICO
Mantener relaciones estables y duraderas con los miembros de la comunidad a la que pertenece la empresa incluyendo empleados, accionistas, clientes, suministradores y comunidades locales. La honradez, el juego limpio y la apertura de mente no deben ser sacrificadas por ganancias a corto plazo.
Autoconocimiento: reconocimiento de las propias limitaciones en otras reas distintas a las elegidas para competir; razn por la que no se deben diversificar los productos en mercados desconocidos.

1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito: ALTA DIRECCIN QUE PARTICIPA
Los buenos directivos no slo entienden cmo funcionan las organizaciones en las que trabajan los ingenieros, sino que entienden los fundamentos de sus tecnologas y para tratar sobre ellas dialogan directamente con su personal. La alta Direccin debe entender:
Cmo funciona la tecnologa Cules son sus lmites y su potencial (junto con los lmites y potencial de la competencia) Qu recursos econmicos y tcnicos requieren las tecnologas La direccin y velocidad de cambio La disponibilidad de opciones tecnolgicas, su coste, la probabilidad de fracaso y los beneficios potenciales, si tienen xito.

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2. MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES BASADOS EN TECNOLOGA

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


CLASIFICACIN:
LINEALES POR ETAPAS INTERACTIVOS O MIXTOS INTEGRADOS EN RED

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


Modelos lineales:
Caractersticas:
tiles para entender de forma simplificada y racional el proceso de innovacin. Sientan las bases de modelos posteriores. Concepcin lineal del proceso de innovacin; carcter secuencial y ordenado. Ausencia de retroalimentacin o intercambio de informacin hacia delante y hacia atrs. No conjugan elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda.

Tipos:
De Impulso o Empuje de la Tecnologa (Technology Push): Escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de la innovacin), hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin y el lanzamiento al mercado de la novedad. De Tirn de la Demanda o del Mercado (Market Pull): las necesidades de los consumidores son la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempea un papel meramente reactivo en el proceso de innovacin.

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


Modelos por Etapas
Caractersticas:
Al igual que los lineales consideran la innovacin como una actividad secuencial de carcter lineal. Se contempla el proceso de innovacin como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo nfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda. Contemplan la interaccin entre la capacidad tecnolgica y las necesidades de la demanda. Profundizan algo en las actividades a realizar en cada etapa. Carcter secuencial del proceso de innovacin; excesivamente ordenado. Ausencia de interrelaciones entre actividades o departamentos; cada departamento aislado. Ausencia de retroalimentaciones.

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


Modelos integrados
Caractersticas:
Desde los aos 80 hasta comienzo de los 90. Las fases del proceso de innovacin se consideran y se gestionan a travs de procesos solapados o incluso concurrentes. Enfoque Rugby (Takeuchi y Nonaka): desarrollo de productos en grupos multidisciplinares cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final. Se integran a proveedores en el proceso desde las primeras etapas y se integran las actividades de los diferentes departamentos internos involucrados, quienes trabajan en el proyecto simultneamente (en paralelo) en vez de secuencial (en serie). No se contempla en detalle la influencia de los factores del entorno.

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


Modelos en Red
De Integracin de Sistemas y Establecimiento de Redes (System Integration and Networking) Caractersticas:
Extensiones de los Modelos Integrados que enfatizan las relaciones verticales (alianzas estratgicas con clientes y proveedores) y colaboraciones con competidores. La innovacin como proceso en red y como proceso de aprendizaje o acumulacin de know-how. Utilizacin de sofisticadas herramientas electrnicas que permiten incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red de proveedores, clientes y colaboradores externos. Influencia del entorno (Sistemas de Innovacin). Empleo de equipos multifuncionales y uso de ingeniera simultnea. Innovacin como un proceso aislado, no integrado en otros procesos empresariales y guiado por la gestin estratgica.

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa


Debilidades comunes de los modelos:
Estn enfocados en la obtencin de un nuevo producto, dejando de lado otro tipo de innovaciones (de proceso, organizativas, marketing, etc.) y el sector servicios.

Se centran en un tipo de innovacin concreta, la de carcter radical, obviando las de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial innovador.
La mayora de los modelos parecen estar orientados hacia empresas lderes y de gran tamao, que disponen de departamentos internos de I+D, dejando de lado empresas de menor tamao. Omiten la etapa determinante de generacin de ideas y exploracin (etapa pre-innovacin). La mayora de los modelos tambin fallan a la hora de incorporar la etapa post-innovacin de forma que es difcil la adaptacin a las necesidades cambiantes del mercado, responder a la competencia y facilitar el desarrollo de los llamados productos de siguiente generacin.

2. Modelos de negocio innovadores basados en tecnologa.


Factores clave de las empresas tecnolgicas.
Ideas de negocio + tecnologa: Mltiples fuentes de generacin de ideas.
I+D de los distintos laboratorios. Estudiantes (carrera, doctorado y masters) y varios cientos de investigadores, profesores y personal de apoyo. Antiguos alumnos trabajando en la industria o la administracin. Otros posibles aliados en la industria, administracin, otras escuelas, universidades y la sociedad en general.

Recursos Humanos: no preparados.


Los investigadores, profesores y alumnossuelen evitar todo tipo de riesgo, y desarrollar empresas supone asumir riesgos. Los investigadores, profesores y alumnos no tienen necesariamente los conocimientos y habilidades para identificar oportunidades de negocio y desarrollarlas. Los investigadores, profesores y alumnos pueden no estar interesados en el desarrollo de iniciativas empresariales propias.

Capital: encauzado al crecimiento de empresas en desarrollo:


Familiares y amigos (disponibilidad limitada). Inversores visionarios o ngeles (poco desarrollado en Espaa) Capital riesgo (en desarrollo). Inversores institucionales (en desarrollo). Soporte universitario y de las administraciones (subvenciones, prstamos y capital).

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3. CONCEPTOS Y MECANISMOS DE LA INNOVACIN ABIERTA

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Henry Chesbrough, el padre de la innovacin abierta, defini el concepto como un paradigma segn el cual, para conseguir el avance de sus tecnologas, las organizaciones pueden y deben utilizar ideas externas, as como ideas internas, y tambin vas internas y externas hacia el mercado
Caractersticas:
Se concede la misma importancia a los conocimientos interno y externo. Se considera como requisitos necesarios el acceso y la seleccin de conocimiento e informacin de calidad. Se produce un incremento en el nmero de intermediarios del conocimiento.

Tipos:
Inbound (entrante): imitacin, benchmarking, consulta a usuarios Outbound (saliente): licencias, patentes, spin-offs Coupled (mixta): alianzas, redes externas

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Escenarios de innovacin abierta, segn la fuente de la innovacin:
Intraorganizacional. En este escenario la principal fuente de innovacin son los propios trabajadores de la organizacin. No nicamente el equipo directivo o el personal del departamento de I+D o innovacin, sino todos los trabajadores. Interorganizacional. En este escenario la fuente principal de innovacin son otras organizaciones (proveedores, clientes, centros tecnolgicos, universidades, etc.) Este es uno de los escenarios donde ms se ha venido trabajando durante los ltimos aos. Innovacin de usuario. En este escenario la fuente principal de innovacin son algunos usuarios denominados lead users. Usuarios, y no necesariamente clientes, de los productos o servicios que ofrece la organizacin. Innovacin colectiva. En este escenario la fuente de innovacin es la multitud. Se trata de un escenario novedoso surgido gracias a la comunin de diferentes factores, pero principalmente a internet, que permite a las personas co-crear de forma colectiva junto a la organizacin nuevos productos o servicios.

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Capacidades necesarias para realizar innovacin abierta:

Y adecuada gestin de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio abiertos no examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma aislada, sino con el firme objetivo de que sostengan el modelo de negocio.

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Cambios propiciatorios del modelo de innovacin abierta:
Aumento de la complejidad: los desafos de innovacin son ahora ms multidisciplinares y complejos, con una gran disparidad de agentes que generan y consumen conocimiento. Movilidad laboral: la creciente movilidad del personal innovador y de I+D pone en entredicho la viabilidad de una poltica de puertascerradas, o de retener y proteger el conocimiento. Abaratamiento del acceso a la informacin: el acceso a la informacin y a nuevas fuentes de conocimiento se ha abaratado mucho, lo que hace ms asequible a cualquier empresa identificar y ponerse en contacto con los recursos externos que pueda necesitar.

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Ventajas de adoptar la innovacin abierta:
Reduccin de costes: por ejemplo, el uso de plataformas abiertas permite reducir costes de desarrollo interno como demuestra la apuesta de IBM por el opensource. Algunas iniciativas de crowdsourcing se conciben como un vehculo para abaratar el coste de la innovacin.

Ms flexibilidad: sustituir estructuras grandes y rgidas (con escasa capacidad de adaptacin) por redes dinmicas de recursos complementarios procedentes de agentes externos a la empresa.
Aceleracin de la innovacin: los ciclos de creacin de nuevos productos o servicios, comercializacin y obsolescencia son cada vez ms cortos por lo que la innovacin abierta puede reducir el time-to-market de manera significativa. Aumento de creatividad: esta ventaja es la ms trascendente. Los modelos de innovacin abierta permiten acceder a fuentes de ideas ms numerosas y variadas que si se cuenta solo con los recursos internos. Incremento de ingresos: Las compaas acumulan intangibles de propiedad intelectual sin explotarlos. La innovacin abierta permite pasar de objetivos meramente defensivos (evitar la copia y proteger los activos) a una poltica ofensiva de explotacin comercial de esos activos mediante licencias, creacin de spin-off, acuerdos de intercambio, etc.

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Implementaciones del modelo de innovacin abierta:
Crowdsourcing: consiste en externalizar a voluntarios, o a un amplio rango de colaboradores externos. Persigue la bsqueda de soluciones innovadoras de un modo ms rpido, ms barato y ms creativo que si se hace con personal propio.

User innovation: promocin de iniciativas controladas de participacin de los usuarios y clientes de la empresa en la generacin de innovaciones. Convierten la innovacin abierta en innovacin generada por los usuarios. A la participacin de los clientes tambin se le llama co-creacin, porque la empresa comparte con ellos nuevas formas de innovar en productos y servicios.
Redes de expertos: creacin y gestin de una red de expertos externos (no son empleados propiamente dichos de la empresa) para la bsqueda y evaluacin de oportunidades de negocio, o para aportar conocimiento experto en determinados campos. Estas personas colaboran de forma regular con la empresa y constituyen una red estable de apoyo a la innovacin. Mercados de innovaciones: acceso a espacios-web donde se concentra la oferta de servicios tecnolgicos de expertos, o se ofrecen tecnologas de inters. Las empresas van a estos mercados a externalizar problemas de I+D y de innovacin, derivando un cierto porcentaje de proyectos a desafiantes externos que puedan aportar soluciones creativas. Tambin pueden usar estos marketplaces para valorizar tecnologas o servicios propios.

3. Conceptos y mecanismos de la Innovacin abierta


Dificultades del modelo de innovacin abierta:
Tensiones culturales y organizativas:
Sndrome del NIH (Not-Invented-Here): es una actitud emocional, de auto-proteccin y defensa de lo propio: lo que no hemos creado nosotros, vale menos. Miedo al riesgo: incorporar soluciones externas aumenta el riesgo percibido por los gestores de proyectos. Esto se agrava cuando el proyecto est muy justo de tiempo, porque reducir riesgo de algo menos conocido consume tiempo. Se prefiere tirar de recursos propios que se conocen mejor. Miedo a perder peso relativo: En los casos en que la tecnologa externa est suficientemente contrastada, y no caben riesgos, entonces puede producirse cierta resistencia a utilizarla porque pondra en evidencia que no hacen falta recursos de I+D propios. El uso de tecnologas externas puede devaluar el I+D propio.

El modelo de negocio: segn Chesbrough debe cumplir dos funciones:


Identificar el camino para generar valor Cmo? Capturar parte de ese valor para la empresa implica un reto para las compaas que apuestan por modelos abiertos y colaborativos, donde est claro que se genera valor, pero no tanto cmo traducirlo en una ventaja competitiva sostenible.

Gestin de la propiedad intelectual: Los modelos abiertos necesitan un libre flujo de conocimiento y de que la cultura de compartir gane protagonismo en la organizacin. Esto contraviene la creencia de que proteger la propiedad intelectual es una obligacin de las empresas que quieren rentabilizar sus innovaciones. Siendo as, cmo cambiar hbitos tan arraigados? Cmo sacar provecho y valorizar activos al mismo de que se comparte conocimiento?

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4. REDES SOCIALES COMO FACILITADOR DE INNOVACIN Y NUEVOS NEGOCIOS

4. Redes Sociales como facilitador de innovacin y nuevos negocios


Factores importantes de xito empresarial a travs de las redes sociales (I)
Acceso a la informacin: se puede estar constantemente informado de temas de inters y de lo que dicen los usuarios en tiempo real. Adems se puede ver qu se dice de la organizacin, servicios y productos y ver qu estn haciendo el resto de organizaciones. Compartir y difundir: compartir el conocimiento y difundir informacin de inters para la comunidad de usuarios y para el sector. Adems se puede informar de los servicios y noticias, as como de la vida diaria y laboral dentro de la organizacin. Dinamizacin. Hacer que los usuarios de la organizacin participen de las actividades en los medios sociales. Incentivar a que entren en el juego y comenten y difundan nuestros mensajes. Socializacin / Interaccin: hay que dar un trato de cercana y atencin personalizada a la comunidad de usuarios, de igual manera que si estuviesen fsicamente en la organizacin. Es importante implicarse en saber, o conocer, ms de los usuarios para as ganarse su fidelizacin. Retroalimentacin: se puede preguntar a los usuarios qu les parece las actividades en la organizacin y el servicio que se les presta, con la intencin de mejorar la experiencia del usuario y con ello la atencin y servicio.

4. Redes Sociales como facilitador de innovacin y nuevos negocios


Factores importantes de xito empresarial a travs de las redes sociales (II)
Fidelizacin y servicio al usuario: uno de los principales protagonistas de las organizaciones es el usuario/cliente y qu mejor que ganrselo para siempre. La fidelizacin del usuario es una tarea satisfactoria y que se puede alimentar a travs de las redes sociales ofrecindole los servicios o simplemente estando atento a sus inquietudes o necesidades. Cuidar nuestra reputacin: es muy importante crear y desarrollar la marca de la organizacin y estar siempre atento a cmo va la reputacin 2.0 de la misma. Saber qu se dice y en qu tono es muy importante. La reputacin refleja nuestra actividad y compromiso con la comunidad, as que es tarea nuestra cuidarla online. Colaboracin: las personas estn dispuestas a colaborar y ayudar en la puesta en marcha de servicios o de nuevos productos a ofrecer desde la organizacin. Visibilidad y posicionamiento: es importante ganar visibilidad en nuestro entorno para poder atraer nuevos usuarios a la organizacin. Coste econmico: Las redes sociales son gratis econmicamente, pero no hay que olvidar que estar en las redes sociales requiere tiempo y, con ello, recursos. El coste que existe es tiempo sumado a toda la informacin y datos que se comparten por las redes.

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5. INNOVACIN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS. INNOVACIN PBLICA

5. Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica


La innovacin en el sector pblico significa que las nuevas ideas funcionen para la creacin de valor pblico (Geoff Mulgan, 2007)
Nuevas ideas (o conceptos) aplicadas (involucra un hacer); Que responden a una necesidad especfica o problema. Que pueden involucrar cambios (deliberados) en el comportamiento de los agentes, las prcticas, procesos y/o productos (bienes y/o servicios pblicos) Que mejoran el desempeo institucional y generan resultados observables Que agregan valor pblico, contribuyen al fortalecimiento institucional y mejoran la calidad de vida de los ciudadanos Que mejoran los ndices de eficacia, eficiencia y calidad en la prestacin de servicios pblicos Que es un medio para un fin, no un fin en s mismo

5. Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica


Razones para innovar en el sector pblico (segn Mulgan y Albury, 2003)
Responder ms eficazmente a los cambios de las necesidades pblicas y las crecientes expectativas ciudadanas Contener los costes y aumentar la eficiencia, especialmente en contextos de restricciones presupuestarias y polticas de austeridad fiscal.

Mejorar la prestacin y los resultados de los servicios pblicos, especialmente para atender las reas donde las pasadas polticas pblicas han hecho pocos progresos o, sencillamente, han fracasado en sus resultados esperados e impacto.
Aprovechar todo el potencial de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs).

5. Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica


Tipos y niveles de innovacin en el sector pblico (segn Windrum, 2008)
Innovacin en los servicios (la introduccin de un nuevo servicio o una mejora de la calidad en un servicio existente). Innovacin en la prestacin de servicios (alteraciones o cambios en las formas de proveer servicios pblicos). Innovacin administrativa y de organizacin (cambios en las estructuras organizativas, en las prcticas de gestin y en las rutinas). Innovacin conceptual (desarrollo de nuevos puntos de vista o enfoques y el cuestionamiento de los supuestos existentes). Poltica de innovacin (cambios en el pensamiento o las intenciones de comportamiento). Innovacin sistmica (nuevas o mejoradas formas de interactuar con otras organizaciones y fuentes de conocimiento).

5. Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica


Las barreras y obstculos a la innovacin en el sector pblico (I) (en base al proyecto PUBLIN de 2006)
Tamao y complejidad. El sector pblico est conformado por entidades muy complejas y a gran escala desde el punto de vista organizativo, lo que puede estimular y promover barreras internas a la innovacin.

Herencia y legado. Las organizaciones del sector pblico son propensas a las prcticas y procedimientos arraigados. La manutencin del status quo es la norma, no la excepcin: Si funciona, no lo toques.
Resistencia de los profesionales/personal. Hay grupos de profesionales o funcionarios pblicos con sus propias comunidades de prctica, sus propios sistemas de creencias y perspectivas. A ello sumamos los temas de resistencias en el espacio de la cultura organizacional pblica: El que nada hace, nada teme La aversin al riesgo. Los organismos pblicos estn bajo la estrecha vigilancia de los polticos y los medios de comunicacin, y los empleados no suelen ser recompensados por asumir riesgos ni existen los incentivos para hacer las cosas de otra manera. Necesidad de realizar consultas y resultados poco claros. La amplia gama de actores involucrados y con intereses en juego (stakeholders), genera presiones por participacin, por una fuerte exigencia de consultar y revisar los cambios previstos o planeados con cada uno de ellos. Complementariamente, en no pocas ocasiones los resultados del proceso no estn del todo claros.

5. Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica


Las barreras y obstculos a la innovacin en el sector pblico (II) (en base al proyecto PUBLIN de 2006)
Ritmo y la magnitud del cambio. Ha habido tantas reformas (exitosas, fracasadas e inconclusas) que los empleados pblicos han pasado a estar cansados o fatigados de la innovacin" (innovation fatigued). Ausencia de capacidad para el aprendizaje organizacional. Puede haber una falta de estructuras y mecanismos para la mejora del aprendizaje de la organizacin. La resistencia del pblico al cambio. Elementos de la opinin pblica pueden ser reacios o adversos a los riesgos: Ms vale trmite conocido que procedimiento por conocer. Ausencia de recursos. Puede haber una falta de apoyo financiero o de carencia de conocimientos (capacidades, competencias, habilidades) o de servicios de apoyo y/o soporte a las iniciativas innovadoras. Obstculos tcnicos. Puede haber una ausencia de soluciones tecnolgicas para el problema en cuestin.

5. Innovacin en productos y servicios. Innovacin pblica


Los pilares de la innovacin en el sector pblico (II) (en base al proyecto PUBLIN de 2006)
Foco en la orientacin a resolver problemas. Las personas innovan para resolver ciertos problemas (especficos y acotados) Foco en la orientacin a no resolver problemas. Las innovaciones pueden mejorar la situacin anterior, lgica incrementalista Impulso poltico. El cambio estratgico requiere con frecuencia de un fuerte apoyo y voluntad poltica (desde arriba hacia abajo). Crecimiento de una cultura de anlisis crtico/evaluacin. Las prcticas de evaluacin pueden estimular la innovacin. Los mecanismos de apoyo a la innovacin. Las autoridades pueden aplicar medidas de poltica destinadas a la financiacin y al fomento de la innovacin Capacidad de innovacin. Los empleados pblicos tienen a menudo un alto nivel de competencia profesional, creatividad y habilidad para la resolucin de problemas. Los factores/promotores de la competencia. Los objetivos de rendimiento o de mejora de los resultados pueden fomentar el uso de enfoques innovadores. Los factores tecnolgicos. La innovacin tecnolgica puede ser un factor determinante para innovaciones posteriores. Las ONG y empresas privadas. Los modelos desarrollados por organizaciones no gubernamentales (ONG) y empresas privadas pueden ser adoptados por las instituciones pblicas.

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6. INTELIGENCIA TECNOLGICA

6. Inteligencia tecnolgica
Consiste en la obtencin, tratamiento y utilizacin de la informacin sobre los eventos presentes y futuros acerca del desarrollo de la tecnologa.
Ms que una actividad, la inteligencia es un proceso que incluye la identificacin de las necesidades de informacin de los usuarios, recoleccin de piezas de informacin, anlisis y obtencin de conclusiones, que finalmente se transmiten a los usuarios para responder a sus interrogantes y respaldar la toma de decisiones.

Comprende 5 etapas:
1. 2. 3. 4. 5. Identificacin de las necesidades del cliente. Planificacin y direccin. Recoleccin de la informacin. Anlisis de la informacin. Transmisin del conocimiento generado.

Algunos expertos consideran 2 etapas ms:


6. 7. Seguimiento de la aplicacin de los resultados obtenidos Evaluacin general del estudio de inteligencia

6. Inteligencia tecnolgica
1. Identificacin de las necesidades del cliente
Cul es el propsito del estudio? Cules son los objetivos? Cul ser el alcance que se desea? Para qu se requiere dicha informacin?

2. Planificacin y direccin
Entendimiento de las necesidades del usuario. Establecimiento del plan de recoleccin de informacin y anlisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible y las fuentes de informacin a ser consultadas. Interaccin con el usuario, comunicando la posibilidad de obtener o no cierta informacin y afinando los detalles que surgen durante la marcha del estudio.

6. Inteligencia tecnolgica
3. Recoleccin de la informacin
Fuentes de informacin primarias: informacin que emerge directamente de la fuente y que no ha sido modificada, ej., observaciones e investigaciones personales, reportes anuales, documentos gubernamentales, discursos, etc. Fuentes de informacin secundarias: aquellas que proporcionan informacin que ha sido modificada en menor o mayor grado, por lo que la informacin presenta interpretaciones personales del autor o del responsable de la publicacin, por ejemplo, peridicos, revistas, libros, reportes de anlisis, etc.

4. Anlisis de la informacin
Etapa ms importante del proceso. Es indispensable el empleo de las habilidades de los analistas de inteligencia, as como de herramientas (software, modelos y metodologas) para alcanzar conclusiones adecuadas. Finaliza con la elaboracin de un reporte que contiene las conclusiones obtenidas del estudio de inteligencia, el cual se presenta a los usuarios o clientes.

6. Inteligencia tecnolgica
5. Transmisin del conocimiento generado
Se responde a los interrogantes que dieron origen al estudio y se les dan recomendaciones a los usuarios para la toma de decisiones. Es importante que se realice a tiempo la presentacin de los resultados y que stos correspondan a las necesidades de los usuarios, no ofrezcan un enfoque demasiado general y tengan un alto nivel de veracidad.

6. Seguimiento de la aplicacin
Etapa para evaluar el impacto del estudio y retroalimentar la planificacin de prximos estudios.

7. Evaluacin general del estudio de inteligencia


Detectar las fallas en el proceso de planificacin, recoleccin, anlisis y difusin, y reestructurar las mismas con la finalidad de obtener resultados ms precisos en los prximos estudios.

6. Inteligencia tecnolgica
El anlisis en inteligencia tecnolgica
Herring propone la distincin entre producir inteligencia y el proceso de anlisis en inteligencia.
La inteligencia se puede generar a travs de la adquisicin y organizacin de la informacin de fuentes secundarias con resultados comparables a los que pudiera ofrecer cualquier unidad analtica. El proceso de anlisis en inteligencia va ms all: Producir inteligencia analtica para las personas encargadas de la toma de decisiones y directivos operativos. Guiar la recoleccin de la informacin para que sea ms efectiva y eficiente. Proveer elementos para comprender las ambigedades y la deficiencia de informacin en los desarrollos externos que son indispensables para la competitividad de la empresa y el xito del negocio.

6. Inteligencia tecnolgica
Funciones bsicas de la inteligencia tecnolgica en las organizaciones actuales
Proveer alertas oportunas (para prevenir sorpresas e identificar amenazas y oportunidades) Respaldar los procesos de toma de decisiones estratgicas y operativas en las compaas Evaluar a los competidores y monitorear sus actividades Apoyar los procesos de planificacin estratgica y los de formulacin de estrategias.

6. Inteligencia tecnolgica
Tipos bsicos de anlisis en inteligencia
(correspondientes a las 4 funciones de la inteligencia de la diapositiva anterior)

Alertas para prevenir sorpresas directivas y organizacionales.

Inteligencia para salvaguardar el proceso de toma de decisiones estratgicas y operativas de los negocios.
Evaluacin del competidor. Inteligencia para el respaldo de los procesos de planificacin estratgica y formulacin de estrategias corporativas.

6. Inteligencia tecnolgica
Las alertas
A esta tarea bsica de inteligencia, algunos autores la denominan vigilancia o monitoreo Su objetivo es prevenir a los directivos de las posibles consecuencias de los cambios en su ambiente competitivo Los cambios pueden surgir de una gran cantidad de fuentes, que van desde disposiciones gubernamentales hasta nuevos desarrollos tecnolgicos Las alertas estn ms enfocados en el anlisis de los cambios que se producen en el exterior de la compaa

Se enfoca hacia la identificacin, deteccin y organizacin de patrones para construir modelos de apoyo que presenten en forma lgica los sucesos principales y que permitan predecir eventos futuros

6. Inteligencia tecnolgica
Apoyo a la toma de decisiones operativas y estratgicas
No todas las decisiones corporativas requieren el apoyo de las actividades de inteligencia

Tiene como propsito reducir la incertidumbre, y como consecuencia de ello, el riesgo asociado principalmente con las fuerzas externas que actan sobre la compaa El anlisis no slo se centra en factores externos, sino tambin considera factores internos de la compaa

6. Inteligencia tecnolgica
Evaluacin del competidor
Es muy importante anticiparse a las intenciones del competidor El anlisis del competidor es el tipo ms comn de anlisis en inteligencia Generalmente tiene como resultado el perfil o una evaluacin superficial del competidor que se podr utilizar para el desarrollo de las estrategias corporativas o planes de mercadotecnia Los resultados de una buena evaluacin del competidor se podrn emplear para muchos propsitos, tales como:
El conocimiento de la arena competitiva o panorama general de la competencia La planificacin estratgica y operativa La toma de decisiones encaminadas a reaccionar a las intenciones del competidor

6. Inteligencia tecnolgica
Inteligencia para la planificacin estratgica y formulacin de estrategias
La tarea de planificar a largo plazo se ha vuelto una actividad muy complicada debido a que cada vez es ms difcil pronosticar los riesgos asociados al comportamiento de las fuerzas sociales y comerciales Esta actividad tiene suma importancia para que una organizacin cumpla exitosamente sus objetivos corporativos La inteligencia por s sola no puede transformarse en una estrategia, pero a menudo las mejores estrategias se derivan de la combinacin de los resultados de inteligencia. De acuerdo con Herring la participacin de la inteligencia en la formulacin e implementacin de las estrategias se divide en seis categoras:
Describir la posicin competitiva actual Pronosticar el ambiente competitivo futuro Comprobar las premisas que guan la formulacin de las estrategias Identificar y proteger los puntos dbiles resultantes de las nuevas actividades como consecuencia de la implementacin de las estrategias. Implementar y ajustar la estrategia a los cambios en el ambiente competitivo. Determinar cundo una estrategia ha dejado de ser funcional