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Groupe ITA INGENIERIE 2012-2013

Contrle de gestion : CAS N1 Dcentralisation et performance


ACG/FINANCE BAYOGO Aboubakar

Partie Cours

Les centres de responsabilit

Anciennes organisations :

Organisation hirarchique et fonctionnelle La direction fixe des objectifs aux entits et contrle ensuite leurs rsultats Relation simple dautorit subordination Problmes lorsque la taille de lentr. grandit Pas de relle responsabilisation Manque defficacit Besoin de rellement dlguer le pouvoir

Les centres de responsabilit

Nouvelles organisations

Chaque entit est spcialise Moyens et objectifs de rentabilit fixs par la direction La direction ne simmisce pas dans la gestion du centre indpendance Responsabilisation, motivation, dynamisme Mais trop dindpendance peut nuire lintrt gnral de lentreprise

Les centres de responsabilit

Dfinition des centres de responsabilit

Groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable Un objectif leur est fix Des moyens leur sont octroys pour raliser cet objectif Le principal problme concerne la fixation des prix de cession interne

En contrle de gestion :

Les prix de cession interne (PCI)

Les cessions internes

Dans une architecture en centres de profit, les diffrentes entits peuvent tre clientes lune de lautre Chacune essaie de faire progresser son rsultat Mais elles oeuvrent toutes pour une mme entreprise

Les prix de cession interne (PCI)

Enjeu des centres de profit et des PCI en contrle de gestion :


Respecter lefficacit de lentreprise Matriser et valuer lefficience de chaque centre


ENTREPRISE

Appros. externes

Centre vendeur (centre de profit)


Ventes externes

Prix de Cession ?

Centre acheteur (centre de profit)


Approvisionnements externes

March final Ventes externes

Les prix de cession interne (PCI)

Les problmes poss par le PCI

Les entits ayant une activit commerciale entre-elles doivent saccorder sur le prix de vente des produits Compliqu car :

Doit respecter les objectifs de rsultat de chaque entit Tout en oeuvrant pour le rsultat global de lentreprise

Les prix de cession interne (PCI)

Le problme du PCI

Pourquoi vendre en interne ?


Le vendeur a un client garanti activit Lacheteur a une garantie dapprovisionnement Lacheteur peut acheter moins cher Lintrt commun peut dresponsabiliser chaque centre de profit et nuire ses rsultats individuels

Mais

Les prix de cession interne (PCI)

Le problme du PCI

Quel prix fixer ?

Trop bas :

Serait plus rentable pour le vendeur de vendre en externe

Trop prs du prix du march

Lacheteur peut sapprovisionner lextrieur

Dpend des capacits de production utilises chez le vendeur


En sous-capacit : prix proche du cot variable En pleine capacit : prix proches du march (concurrence) En sur-capacit : prix du march

Equation difficile rsoudre (voir articles)

IAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

CAS DATA MECA

Prsentation du cas
Socit DATA MECA 2 divisions ALPHA Lyon Capacit : 10 000 produits CVU : 800 CFU : 400 (en activit normale) Vente de 6 000 produits PV = 1 500 March externe BETA Marseille Capacit : 2 000 produits CVU : 150 CFU : 200 (en activit normale) Vente de 2 000 produits PV = 3 500 March externe

Vente de 2 000 produits PV = 112,5% du cot std complet

Rsultat du centre ALPHA


CFU rel :
Cot std cplt : PCI : Ventes externes : Ventes internes :

400 * (10 000 / 8 000) = 500


800 + 400 = 1 200 1 200 * 1,125 = 1 350 6 000 * (1 500 1 300) = 1 200 000 2 000 * (1 350 1 300) = 100 000

Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 100 000 = 1 300 000

Rsultat APLHA = 1 300 000

Rsultat du centre BETA


Cot de revient :
Rsultat Centre de Marseille :

1 350 + 150 + 200 = 1 700


2 000 * (3 500 1 700) = 3 600 000

Rsultat BETA = 3 600 000 Rsultat APLHA = 1 300 000 Rsultat Groupe = 4 900 000

Rsultats avec PCI diffrent?


PCI (Prix du march - 4%) : 0,96 * 1 500 = 1 440
Ventes externes : Ventes internes : 6 000 * (1 500 1 300) = 1 200 000 2 000 * (1 440 1 300) = 280 000

Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 280 000 = 1 480 000 Cot de revient : Rsultat Centre de Marseille : 1 440 + 150 + 200 = 1 790 2 000 * (3 500 1 790) = 3 420 000

Conclusion : rsultat du groupe avec PCI diffrent?


Rsultat APLHA Rsultat BETA Rsultat Groupe PCI = 1 350 PCI = 1 790 1 300 000 1 480 000 3 600 000 3 420 000 4 900 000 4 900 000 diffrentiel 180 000 -180 000 0

Lorsque le PCI change, le rsultat global au niveau du groupe est inchang. Seule sa rpartition entre les divisions est impacte.

Niveau du PCI par rapport au prix du march


Un PCI infrieur au prix du march est souvent justifi car certains frais lis la vente externe nont pas lieu dtre: frais lis au marketing frais de distribution (prospection)

Choix de la rfrence au cot standard complet pour PCI


- CFU rel : PCI partir : - du Cot sdt cplt : (800 + 400) * 1,125 - du Cot rel cplt : (800 + 500) * 1,125 = 1 350 = 1 462,5
diffrentiel 225 000 -225 000 0

400 * (10 000 / 8 000) = 500

cot rel complet cot sdt complet Rsultat APLHA 1 300 000 1 525 000 Rsultat BETA 3 600 000 3 375 000 Rsultat Groupe 4 900 000 4 900 000

Conclusion sur le choix des mthodes de calcul du PCI


Le PCI calcul partir du cot rel complet

opre un transfert de linefficience du Centre ALPHA sur le Centre BETA. La mthode par le cot standard complet permet la localisation des performances. Mais seul le Centre de Lyon supporte les charges fixes au regard de sa sous-activit.

Nouvelle opportunit : vente de 2 700 produits


a) Prix de vente :

- PV = cot marginal = 800 (si charges fixes absorbes)


- PV = cot standard complet = 1 200

Nouvelle opportunit : vente de 2 700 produits


b) PV = 1 400 pour ALPHA : 2 700 * (1 400 800) = 1 620 000 Manque gagner de ALPHA : - 700 * (1 350 800 ) = - 385 000

Gain net ALPHA = 1 235 000


Gain net BETA = - 1 400 000 - 165 000

Pour BETA : -700 * (3 500 1 500) = - 1 400 000


c) Pour lentreprise :

Total pour la socit =

Refus de loffre

Quelle solution acceptable par les 2 parties?


d) Rsultat de ALPHA en cas de vente au client espagnol: 6 000*1 500 + 2 700*1 400 8 700*800 4 000 000 = 1 820 000 PCI pour un rsultat quivalent : 6 000*1 500 + 2000*PCI 8 000*800 4 000 000 = 1 820 000

PCI = 1 610 > au prix du march


Solution intermdiaire : PCI = prix du march > loffre du client espagnol.

IAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

DOSSIER n 2 CAS BLG

Dossier 2

Socit BLG: entreprise trs dcentralise Fabrication des dispositifs de filtrage antipollution Directeurs dunits jugs sur ses profits, autonome pour ses ventes lintrieur et lextrieur du groupe

Politique du groupe BLG

Unit de Reims : fabrication des filtres Unit de Besanon : fabrication des dispositifs destins lindustrie chimique. Achte les filtres qui entrent dans la composition de ses dispositifs lUnit de Reims

Le problme :

Augmentation prix de vente unitaire des filtres de 400 490 euros

Cause voque : investissement en matriel et rpercussion des frais sur le produit fabriqu Consquence : lunit de Besanon dcide dacheter ses filtres lextrieur pour 400 euros

Principe de mise en uvre de centres de responsabilit (1)

Correspondance entre le dcoupage de lentreprise en centre de responsabilit et lorganigramme de la structure Dcentralisation du pouvoir de dcision Autonomie de gestion dlgue chaque centre

Principe de mise en uvre de centres de responsabilit (2)


Responsabilit dlgue Dtermination claire des missions et objectifs Neutralit des PCI vis vis des performances de chaque centre

Assimilation pilotage centre de profit/PME

Assimilation dun centre de profit avec celui dune PME sur :


Dveloppement du CA Matrise des cots Gestion des RH Niveau de risque moindre (support du groupe) Libert daction moindre (le centre de profit doit suivre la politique du groupe (stratgie, orientation) et respecter ses contraintes dobjectifs]

Mais

Thorie conomique pour fixation PCI

Maximisation conjointe des rsultats centre vendeur/centre acheteur : cot marginal Mais profit non maximal pour vendeur (qui peut se priver dune vente plus profitable)dou un manque gagner : cot dopportunit

PCI : Cot marginal + cot dopportunit

PVI et objectifs
Unit de Reims ne peut pas vendre lextrieur Hypothse 1 : Lunit de Besanon achte les filtres lunit de Reims Hypothse 2 : Lunit de Besanon nachte pas les filtres lunit de Reims

Hypothse 1- Achat interne


Reims CA externe 18000*P1 Besanon QP2 Groupe

CA interne
Achats internes Charges variables Charges fixes Rsultat

2000*490=9800 00
0 20000*380=760 0000 400000 18000P17020000

0
2000*490=9800 00 Q*C

Q(P2-C)980000

18000P1+ Q(P2-C)8000000

P1 et P2: prix de vente des produits Q Quantits vendues C frais variables unitaires

Hypothse 2
Reims CA externe CA interne Achats externe Charges variables Charges fixes 0 18000*380=68 40000 400000 18000*P1 Besanon QP2 0 2000*400=800 000 Q*C Groupe

Rsultat

18000P17240000

Q(P2-C)800000

18000P1+Q(P 2-C)-8040000

Commentaires (1)
Reims Rsultat avec achat Reims Rsultat avec achat lextrieur 18000P17020000 18000P17240000 Besanon Q(P2-C)980000 Q(P2-C)800000 Groupe 18000P1+Q (P2-C)8000000 18000P1+Q (P2-C)8040000

Dgradation du rsultat du groupe

Amlioration du rsultat de Besanon

Commentaires (2)

cart de 40000 euros entre les hypothses 1 et 2 Fixation du PCI nassurant pas la convergence des objectifs

Conflit dintrt centre de profit et intrt du groupe

Fabrication autre produit

Bnfice apport 47000>manque gagner de 40000 Nouveau produit plus intressant produire que les 2000 manquants Approvisionnement de lunit de Besanon lextrieur

Diminution du prix du fournisseur


Reims
Rsultat avec achat Reims 18000P17020000

Besanon
Q(P2-C)980000

Groupe
18000P1 +Q(P2C)8000000 18000P1 +Q(P2C)8040000 18000P1 +Q(P2C)7980000

Rsultat avec achat lextrieur Rsultat avec baisse fournisseur

18000P17240000

Q(P2-C)800000

18000P17240000

Q(P2-C)740000

Gain de 20 0000

Gain de 60 000

Dcision de la direction

Fixation des PCI

Dpend de la situation particulire de lentreprise Et de sa stratgie (investissement, politique dapprovisionnement)

En fonction du SAD (schma analytique du dirigeant) et de ses caractristiques organisationnelles

Cas BLG

Possibilit de trouver des fournisseurs extrieurs Stratgie : choix dun investissement lourd pour lunit de Reims : donc devant tre rentabilis

soit par obligation dapprovisionnement en interne soit par dveloppement dune autre activit comblant le manque gagner

Cas BLG

Stratgie : politique dapprovisionnement et risques de dpendance vis vis du produit (qualit?) et de son prix (risque daugmentation) A court terme : fixation du PCI entre

Cot marginal (acceptable pour le vendeur) : 380 euros Cot du march (prix maximal acceptable pour lacheteur) 400 euros

Cas BLG
Rsultat avec PCI 380 euros 18000P17240000 Q(P2-C)760000 18000P1+ Q(P2-C)8000000

Rsultat avec PCI 400 euros

18000P17200000

Q(P2-C)800000

18000P1+ Q(P2-C)8000000

Manque gagner de 40000

Gain de 40000

Analyse de larticle
Prix de cession interne
Robert G. Eccles
Harvard-LExpansion Hiver 1984-85

Deux types de dcision

La dcision dapprovisionnement Approvisionnement en interne plutt quen externe La dcision du prix A quel prix ?

Equation multiples variables

Thorie de Robert G. Eccles base sur lexprience

Audit de 150 cadres de 13 socits

Conclusion : le choix du PCI repose sur la stratgie de lentreprise Il faut respecter :


Les objectifs dquit Les objectifs de contrle

Socits divises selon deux critres :

Lintgration verticale = linterdpendance des centres de profit La diversification = diversit des secteurs dactivit

Do 4 grands types de socit (le SAD Schma analytique du dirigeant) :

4 grands types dorganisations


FORTE

Intgration Verticale

2. coopratif

3. participatif

FAIBLE

collectif
FAIBLE

1. concurrentiel
FORTE

Diversification

1. Organisations de type concurrentiel

Intgrat verticale

Diversification

1-a Prix fixe daprs le march


Libert totale laisse aux centres Exemple : prix cotant + marge Parfois la direction impose une solution de type prix de march une rduction Trop de contraintes de la direction peut nuire linvestissement sur les marchs porteurs

1. Organisations de type concurrentiel

Intgrat verticale

Diversification

1-b La politique des prix doubles

Approvisionnement interne :

Acheteur achte au prix cotant, vendeur crdit au prix du march !

meilleurs rsultats Peut aider augmenter lintgration verticale Inconvnients :


dcalage entre rsultat rel et rsultats des centres Trop dcart avec le march

Utilis ponctuellement seulement pour doper les cessions

2. Organisations de type coopratif

Intgrat verticale

Diversification

2-a Cot complet rel


Rappel : prix = cot total / units produites Difficults :


le prix des marchandises intermdiaires fluctue Prix connus en fin de priode danalyse

2. Organisations de type coopratif

Intgrat verticale

Diversification

2-b Cot complet standard

Diminue les variations de prix par rapport la mthode prcdente Il faut trouver la responsabilit entre acheteur et vendeur sur la responsabilit du volume des transactions Evaluation des rsultats globale lentreprise et subjective

2. Organisations de type coopratif

Intgrat verticale

Diversification

2-c Cot + investissement

Vendeurs souvent lss par la mthode des cots standards Mthode :

Transfrer les marchandises par cots complets Transfrer la portion des actifs du vendeur utilise en interne chez lacheteur ( investissements pour lactivit interne)
Arbitraire des imputations investissement interne

Problme :

3. Organisations de type participatif

Intgrat verticale

Diversification

Allie le type concurrentiel et coopratif


fixation des PCI complexe

Type participatif dorigine cooprative


Volont de diversification

Type participatif dorigine concurrentielle


Volont de dveloppement de linterdpendance

En gnral, prix fonds sur le march

Bilan
Intgration Verticale
FORTE

Intgrat verticale

Diversification

2. Coopratif

- Obligatoire, Cot complet rel - Obligatoire, Cot complet standard - Obligatoire, Cot + investissement

3. Participatif
- Obligatoire, Fond sur le march

1. Concurrentiel
FAIBLE

collectif
FAIBLE

Double prix Approvisionnement forc fond sur le march Pas de carence de politique de cession interne FORTE

Diversification

Bilan

Problmes courants de politique de cession interne


Rendement Conflits de personnalit Dsquilibre du pouvoir Fluctuation de la demande Fixation du PCI