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AUDIT SOCIAL

Intervention dAlain MEIGNANT

20/04/04

Alain Meignant Conseil en management des ressources humaines www.alain-meignant.com

Laudit
Une apprciation indpendante des diverses oprations et contrles dune entreprise, pour dterminer si des politiques et des procdures sont suivies, si des normes tablies sont atteintes, et si les objectifs de lorganisation sont atteints . L.D. Sawyer. The practice of modern internal auditing. 1981.
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Lorigine de laudit social

Le contexte du dbut des annes 1980

En 1977, instauration du bilan social Effets des chocs ptroliers, fin de la croissance forte, restructurations, tensions sociales: les politiques et les pratiques RH sont interroges sur leur efficacit Larrive de la gauche au pouvoir en France, avec les Lois Auroux remet en cause des pratiques A Entreprise & Personnel, Raymond Vatier tudie lintrt dappliquer la rigueur des mthodologies de laudit au champ social. Il cre ensuite lI.A.S. (Institut de lAudit Social)
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Les volutions (1/2)

Dans les annes 80, vrification des donnes du bilan social, et audits spcialiss, surtout dans les domaines enjeux juridiques, sociaux et/ou financiers (masse salariale, formation, rmunrations, recrutement, climat social). Nombreuses publications sur cette approche nouvelle

Elargissement progressif du champ lensemble de la GRH. En mme temps, une certaine confusion dimage et de pratiques (enqute dopinion, plans sociaux, consulting) brouille le concept.

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Les volutions (2/2)

Dans les annes 2000, extension du champ des enjeux nouveaux externes (environnement social, clients, investisseurs) avec la RSE. Nouveaux acteurs techniques (ONG, agences de notation) et politiques (Global Compact de lONU, projet de norme ISO 26000) Dans les pays anglo-saxons, la notion de social audit couvre plutt la responsabilit sociale de lentreprise sur son environnement et certains aspects thiques LIAS produit en 2005 un rfrentiel de comptnces de lauditeur social, et rvise en 2006 son rfrentiel de laudit social Cration dune procdure de certification des auditeurs sociaux (CCIAS) Intrt dun nombre croissant de pays (Luxembourg, Portugal, Maghreb, Russie,..)
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Champs dapplication de l'audit social


l'audit de conformit de l'organisation des textes juridiques, des rglementations, des conventions, des normes, ou des engagements volontaires, caractre social ou socital l'audit d'une politique ou d'un processus spcifique la gestion des RH (recrutement, valuation, formation, absentisme, rmunrations, relations sociales, entretien professionnel, etc...) l'audit d'une situation spcifique, notamment pour apprcier la cohrence d'une politique sociale la stratgie d'une organisation, souvent des moments de changements importants (fusion, restructuration, changement de Dirigeants, redploiements stratgiques, relations avec les parties prenantes internes ou externes de lorganisation ...), pour comprendre et tirer les enseignements dun dysfonctionnement ou dun conflit, ou pour tudier la faisabilit dune approche nouvelle

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Laudit. Notions de base


REFERENTIEL(S) AUDIT DE CONFORMITE AUDIT DE PERTINENCE AUDIT DE COHERENCE AUDIT DEFFICACITE CONCLUSIONS
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Indicateurs Ralit observe Ecarts?


- lesquels? - risques encourus? - pourquoi?

Rfrentiel pertinent? Rfrentiel cohrent avec dautres rfrentiels?

Le systme mis en place a-t-il atteint les rsultats escompts dans le meilleur rapport qualit/cot? Constats, explications, recommandations

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Les rfrentiels de laudit social


Audit de conformit des Rfrentiels externes pratiques dune organisation des lentreprise: rgles externes Juridiques :Lois, Conventions, accords, Normes (ISO.., SA 8000, ), Chartes volontaires ou imposes (RSE, thique, ..) Audit de politiques et/ou des procdures d'entreprise relatives la GRH. Vrification de conformit et, le cas chant, de pertinence ou defficacit. Audit de situations particulires quand les normes sont inexistantes ou insuffisantes et si lentreprise na pas de rfrentiel auditable
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Rfrentiel interne lentreprise: Orientations, plans, processus et procdures, supports, engagements de calendrier, etc Rfrentiel(s) bas(s) sur la connaissance par les auditeurs des bonnes pratiques et de ltat de lart
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Lapproche auditmrh (1/2)


Construire un rfrentiel non normatif sur les bonnes pratiques et ltat de lart pouvant tre partag par les auditeurs Fonder ce rfrentiel sur une approche dynamique (stade de maturit / PDCA) Permettre une utilisation sur mesure des critres en fonction des missions Choisir un modle structurant pour classer les critres

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Le PDCA (ou roue de Deming)

Plan

Do
Check

Action

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Lapproche auditmrh (2/2)

Le choix du modle de David Ulrich


Orientation futur / stratgie

Focalisation sur les processus

Manager la stratgie des RH

Favoriser le changement
Focalisation sur les salaris

Grer efficacement les tches administratives

Soutenir la motivation des personnes

Orientation quotidien / oprationnel


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Les critres et sous-critres (1/4)


DOMAINE 1. PRESTATIONS DE SERVICE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES CRITERE 1.1. EFFECTIFS ET COUTS DE LA FONCTION Sous-critre 1.1.1. Effectifs RH Sous-critre 1.1.2. Flux entre / sortie de la fonction RH Sous critre 1.1.3. Cots de la fonction RH et de ses prestations CRITERE 1.2. GESTION DE L'INFORMATION Sous-critre 1.2.1. Disponibilit des donnes Sous critre 1.2.2. Fiabilit des donnes Sous-critre 1.2.3. Sret des donnes Sous-critre 1.2.4. Ractivit CRITERE 1.3. QUALITE DES PRESTATIONS RH Sous-critre 1.3.1. Qualit perue Sous-critre 1.3.2. Indicateurs internes de qualit RH CRITERE 1.4. EQUIPEMENT ET ACHAT DE PRESTATIONS Sous-critre 1.4.1. Systmes d'information Sous-critre 1.4.2. Locaux ddis la RH Sous-critre 1.4.3. Achat de prestations RH FICHE DE SYNTHSE
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Les critres et sous-critres (2/4)


DOMAINE 2. LA CONTRIBUTION STRATGIQUE DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES CRITERE 2.1. PRISE EN COMPTE DES RH COMME FACTEUR STRATEGIQUE Sous-critre 2.1.1. Anticipation et rvision des besoins en ressources humaines Sous-critre 2.1.2. Rle stratgique de la DRH Sous-critre 2.13. Matrise des cots salariaux CRITERE 2.2. MAITRISE DES PROCESSUS RH Sous-critre 2.2.1. Processus de recrutement et d'intgration Sous-critre: 2.2.2. Processus de gestion des carrires, mobilit et promotion Sous-critre: 2.2.3. Processus de dveloppement des comptences et de formation Sous-critre: 2.2.4. Processus d'augmentations individuelles CRITERE 2..3. GESTION DES DIRIGEANTS, EMPLOIS-CLES, ET HAUTS POTENTIELS CRITERE 2.4. ORGANISATION ET PROCESSUS Sous-critre 2.4.1. Dcentralisation et processus Sous-critre 2.4.2. Organisation des temps de travail et des quipes FICHE DE SYNTHSE
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Les critres et sous-critres (3/4)


DOMAINE 3 LE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT CRITERE 3.1. LEADERSHIP Sous-critre 3.1.1. Visibilit du soutien de la Direction Sous-critre 3.1.2. Cohsion de l'encadrement Sous-critre 3.1.3. L'engagement de la fonction RH Sous-critre 3.1.4.: Mise en cohrence des systmes de GRH Sous-critre 3.1.5. Planification et plans de progrs CRITERE 3.2. PARTAGE DES VALEURS Sous-critre 3.2.1. Vision et valeurs Sous-critre 3.2.2. Information du personnel sur les enjeux et les objectifs de l'entreprise Sous-critre 3.2.3. Orientation client CRITERE 3.3. CREER ET SOUTENIR UN RESEAU INTERNE FAVORABLE AU CHANGEMENT Sous-critre 3.3.1. Faire merger des leaders et des innovateurs Sous-critre 3.3.2. Piloter les pilotes Sous-critre 3.3.3. Mobiliser l'encadrement intermdiaire Sous-critre 3.3 4.. Relations sociales formelles et dialogue social CRITERE 3.4. CREER ET SOUTENIR UN RESEAU EXTERNE Sous-critre 3.4.1. Information sociale des actionnaires, investisseurs et/ou financeurs Sous-critre 3.4.2. Engagements vis vis de la responsabilit sociale de lentreprise Sous-critre. 3.4.3. Documentation, rseaux de veille et benchmarking Sous-critre. 3.4.4. Implication dans l'environnement social et territorial Sous-critre. 3.4.5. Image socio-conomique de l'entreprise FICHE DE SYNTHESE
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Les critres et sous-critres (4/4)


DOMAINE 4. MOTIVATION ET IMPLICATION DU PERSONNEL CRITERE 4.1. PARTICIPATION DU PERSONNEL Sous-critre 4.1.1. Dveloppement de l'initiative et de la crativit Sous-critre 4.1.2. Responsabilisation CRITERE 4.2. ENCOURAGEMENT DES EFFORTS ET RECONNAISSANCE Sous-critre 4.2.1. Entretiens professionnels, fixation et valuation des objectifs individuels Sous-critre 4.2.2. Rmunrations Sous-critre 4.2.3. Reconnaissance CRITERE 4.3. SUIVI DE LA MOTIVATION ET DE L'IMPLICATION. Sous-critre 4.3.1. Ecoute du personnel (hors encadrement) Sous-critre 4.3.2. Indicateurs internes (hors encadrement) Sous-critre 4.3.3. : Motivation et implication de l'encadrement CRITERE 4.4.: CONDITIONS DE TRAVAIL ET SECURIT FICHE DE SYNTHSE

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Publication de la mthodologie

48 critres classs dans les 4 domaines Sur chaque critre, systme de notation bas sur le PDCA, avec notation de 1 10, et enregistrement de points forts / amliorer / approfondir Ouverture du site www.auditmrh.com ddi sur abonnement permettant dutiliser la mthode en ligne (dvelopp avec la socit Webcompetence)

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Documents
Rfrentiel IAS . 2006 Rfrentiel comptences auditeur social Video sur le blog ESSEC: http://essec.typepad.fr/essec_blog_rh/20 08/02/alain-meignant.html

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Lauditeur social : statut


L'auditeur social peut exercer son activit, temps plein ou temps partiel, selon trois statuts: salari d'un cabinet spcialis.
Il agit dans le cadre de contrats qui lui sont confis par un client, parfois la suite d'un appel d'offres

auditeur indpendant libral.


Comme son collgue salari d'un cabinet, il agit dans le cadre de contrats.

salari d'une entreprise, avec une mission d'audit interne (pouvant inclure d'autres domaines que le social).
Il agit mandat par une Direction de l'entreprise, parfois en lien avec des certifications selon des normes externes.

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Lauditeur: niveau
Les cabinets privs introduisent parfois la distinction entre auditeurs "juniors", et auditeurs "senior". Entre "junior" dbutant et "senior" confirm, le cabinet peut introduire des niveaux intermdiaires. La convention collective SYNTEC (en France) dans son Annexe 2 portant sur les Ingnieurs et Cadres dcrit 3 niveaux, avec au total 8 positions possibles Les "juniors" sont chargs pour l'essentiel de recueillir et traiter les donnes lors d'une mission. Les "seniors" ont la responsabilit globale de la mission et des relations avec le client. Ces distinctions ne s'appliquent pas, sauf si elles en dcident ainsi, aux quipes d'audit interne et aux structures librales.

Pour laudit social (admissibilit dune candidature CCIAS): Niveau d'ducation et de formation

Formation suprieure de niveau gal ou suprieur Bac + 3 (ou quivalent) ou diplme du baccalaurat ou quivalent conjugu avec une exprience professionnelle d'au moins 10 ans dont 5 dans des fonctions de responsabilit.

Exprience professionnelle

Quatre ans au moins d'exprience professionnelle (hors stages tudiants) dont deux ans dans le domaine social ou un an dans le domaine de l'audit (pratique, enseignement, recherche), du contrle ou de la qualit, temps plein ou partag avec d'autres activits.

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