Planejamento Estratgico BSC

Edman Altheman

Processos de Planejamento Estratgico

Desenvolvimento do Planejamento Estratgico Desenvolvimento do Plano de Aes

Construo do Mapa Estratgico Construo do Balanced Scorecard
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Planejamento Estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO - MODELO CONCEITUAL

Anlise do Ambiente Externo

Declarao da misso Inteno Estratgica Explicitao da viso

Anlise do Ambiente Interno

Elaborao Da Linha Estratgica

Fixao Da Estratgia

Implementao (Plano de Ao) Controle E Monitoria

As Organizaes e Seus Ambientes

Variveis Scio-culturais Concorrentes

Fornecedores

Variveis Tecnolgicas rgos Pblicos

Produtos ou Servios

Ambiente
Recursos Atividades de Transformao e Interao

Feedback Sindicatos Variveis Econmicas

Instituies Financeiras

Mercado de Trabalho Variveis Poltico-Legais 5

Inteno Estratgica

Advm da percepo que a alta administrao desenvolve acerca da necessidade de se planejar por perodos mais longos os assuntos essenciais ao adequado funcionamento da organizao

Misso

A Misso ou Propsito Bsico da organizao nada mais do que sua razo de existir; o objetivo geral que define a prpria organizao no mercado e na sociedade. A Misso a Identidade da Empresa. Ela define quem sou, onde sou, para quem sou, como pretendo ser visto. A Misso define, em linhas gerais:
Tipo de negcio (produtos e servios). Pblico Alvo (mercado e clientes). Contribuio esperada. Forma geral de atuao.

Viso

A Viso ou Perspectiva Bsica da organizao nada mais do que sua razo ser e estar; a definio da forma que a empresa vai se colocar no mercado e na sociedade. A Viso a Personalidade da Empresa e d base para a definio dos valores e filosofias gerenciais.

Valores

Sistema de princpios e crenas que influenciam as atitudes, percepes e padres de comportamento dos indivduos de uma organizao, servindo de base para a criao de significados compartilhados.

Objetivos e Metas

Determinar objetivos determinar formas de atuao dentro da empresa e do mercado a partir da definio de aes desejadas e esperadas. Assim, pode-se determinar, por exemplo, Em que mercados pretendemos atuar, para que Pblico-alvo, o que pretendemos como expanso do mercado, como queremos participar do mercado, como queremos ser vistos pelo pblico etc. Os objetivos podem ser gerais e especficos (dando competncia para alcanar os gerais). Determinar metas determinar objetivos especficos a longo prazo, levando-no necessariamente a sempre passar por momentos de avaliao.

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Anlise de Potencial Mercadolgico

Anlise PESTA (ambiente Poltico, Econmico, Sociolgico, Tecnolgico e Ambiental) A Anlise de Potencial Mercadolgico tambm conhecida como Anlise SWOT (Analysis of Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), ou Anlise FFOA (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas)

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Anlise de Potencial Mercadolgico

A Anlise de Potencial Mercadolgico (SWOT / FFOA / FOFA) dividida em dois momentos:

1) Anlise de Potencial de Produo => que observa o microambiente, identificando pontos fortes e pontos fracos da empresa. 2) Anlise de Potencial de Mercado => que observa o macroambiente, identificando oportunidades e ameaas mercadolgicas.

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Anlise de Potencial Mercadolgico

A partir da Anlise de Potencial de Produo (FF) so definidas as Competncias Essenciais.

A partir da Anlise de Potencial de Mercado (AO) so definidos os Fatores Crticos de Sucesso.

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Competncias Essenciais

Uma Competncia um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma nica habilidade e tecnologia isolada (...). A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais.
Competncias essenciais so o aprendizado coletivo da organizao, especialmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar correntes de tecnologia (...). C. K. Prahalad & Gary Hamel

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O que no so Competncias Essenciais

As Competncias Essenciais no so ativos. As Competncias Essenciais no so Vantagens Competitivas, mas sim as fontes dessas vantagens. As Competncias Essenciais podem ser Fatores Crticos de Sucesso, mas nem todo Fator Crtico de Sucesso uma Competncia Essencial.

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Fatores Crticos de Sucesso Os FCSs so um nmero limitado de condies que asseguram a consecuo da Misso da organizao. So os aspectos chave nos quais as coisas tem que dar certo para obteno dos resultados esperados. Os FCSs no so diretamente gerenciveis, no refletem o qu deve ser feito, nem como sero executadas as atividades. So condies a serem satisfeitas. FCSs tpicos no contexto atual de negcios:
Indstria Automobilstica Estilo Rede de Distribuidores Custos de Produo Alimentcia Inovao em produtos e processos Distribuio Comunicao Seguros de Vida Qualificao do Pessoal Comunicao Inovadora Estratgia de Marketing Agilidade

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Modelo de Formulao da Estratgia

Entendimento do Negcio

Ramo do Negcio

Misso

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Entendimento do Negcio

Viso

Valores Empresariais

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Objetivos Corporativos

Mercado
Em que mercados pretendemos atuar? Pblico-alvo? Expanso do mercado? Participao?

Produtos
Com que produtos atuaremos nos mercados acima? Quais os resultados esperados?

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Objetivos Corporativos

Quais so as mudanas necessrias no Sistema Organizacional para realizar a misso e atingir os objetivos de mercado e produtos, considerando tanto a anlise interna como a anlise externa efetuada?

Estrutura e Processos

Tecnologia

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Objetivos Corporativos

Quais so as mudanas necessrias no Sistema Organizacional para realizar a misso e atingir os objetivos de mercado e produtos, considerando tanto a anlise interna como a anlise externa efetuada?

Pessoas

Estilo Gerencial

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Avaliao Interna
Sistemas Estrutura e Processos Pontos Fortes Pontos Fracos

Tecnologia

Pessoas

Estilo Gerencial

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Avaliao Interna

Competncias Essenciais
1. 2. 3. 4. 5.

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Avaliao Externa

Macro-Ambiente
Variveis Econmicas Tendncias Ameaas Oportunidades

ScioCulturais

TecnolgiCas

PolticoLegais

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Avaliao Externa

Mercado
Variveis Clientes Tendncias Ameaas Oportunidades

Fornecedores

Concorrentes

Outros

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Avaliao Externa

Fatores Crticos de Sucesso

1. 2. 3. 4. 5.

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Balanced Scorecard BSC

Entendendo os blocos bsicos da estratgia

Retorno do Investimento

Vendas

Produtividade

Modelo econmico do negcio

Preo Qualidade

Tempo Funes

Imagem Relaes

Proposta de Valor por segmento de Mercado Cadeia de Valor

Marca

Vender

Entregar

Servio Cliente

Mudana Crtica ou Habilitadores de valor Core/Staff Competncias

Tecnologia Infra-estrutura

Clima p/ Ao

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A execuo da estratgia

Menos de 10% das estratgias efetivamente formuladas so efetivamente executadas

Fonte: Fortune

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O Balanced Scorecard como uma estratgia para ao

Clarificar e Traduzir Viso e a Estratgia Clarificando a viso Obtendo o consenso

Comunicao e Integrando Comunicao e educao Definindo Objetivos Integrando a premiao medidas de performance

Balanced Scorecard

Feedback da Estratgia e Aprendizagem Compartilhando a Viso Provendo Informaes sobre a estratgia Facilitando o processo de reviso da estratgia

Planejamento e Objetivos Alinhando iniciativas estratgicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos

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BSC: Uma ferramenta de gesto da performance empresarial

EPM: ENTERPRISE PERFORMANCE MANAGEMENT

EPM envolve as medies e anlises dos Indicadores Chaves de Performance (KPIs) para planejar e gerenciar os processos de negcio e a estratgia da empresa.

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Por qu o negcio precisa de um Balanced Scorecard ?

Por que no continuar usando s as medidas financeiras? Um exemplo:
Larry Brady, Presidente da FMC:

Como uma empresa altamente diversificada, a medio do retorno do capital investido (ROCE) foi muito importante para ns. No final de cada ano ns premivamos os diretores das unidades que atingiam as metas financeiras.Ns fizemos isso nos ltimos 20 anos com sucesso. Mas estava ficando pouco claro para ns onde crescer e como se preparar para o futuro. Ns tnhamos um alto retorno do investimento mas pouco potencial para continuar crescendo. E os nossos relatrios financeiros no eram claros sobre os progressos de nossa estratgia de mdio e longo prazo.

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BSC Balanced Scorecard

O nome deste processo deriva de uma nova viso balanced de mtricas de performance. Formaliza o processo de mensurao permitindo os gerentes de toda a organizao trabalhar com os mesmos objetivos e processos. Em seu livro, os autores recomendam 20 a 25 medidas como indicadores da futura performance, segmentadas em quatro categorias: Financeira, Clientes, Processos, Aprendizagem e Crescimento.

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BSC Balanced Scorecard

Cinco medidas financeiras, como taxa de utilizao dos ativos, vendas por funcionrio e retorno do capital empregado (ROCE); Cinco medidas sobre clientes, como satisfao, participao no cliente e taxa de reteno; Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introduo novos produtos vs. concorrncia e time to market da nova gerao de produtos; e Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfao de funcionrios, % de sada de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
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Perspectiva Financeira

Benefcios esperados

Aumento e mix de receitas

Melhoria dos custos e produtividade

Incremento na utilizao dos ativos

Reduo dos riscos: liquidez, crdito e concentrao

Ferramentas: EVA, ABC, Dupont

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Indicadores vinculados rea financeira Receita operacional Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos Valor agregado econmico (lucro operacional ps-tributao menos custo de capital) Crescimento de vendas, Crescimento de receita

Percentual de receita decorrente de novos produtos e servios

Lucratividade por produto / servio / cliente Receita por funcionrio

Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de custos ou receitas.

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Perspectiva Cliente

Benefcios esperados

Participao de mercado

Captao de novos clientes, reteno e satisfao

Rentabilidade proporcionada pelos clientes

Ambiente: anlise dos competidores

Ferramentas: Segmentao mercado, segmentao clientes, pesquisas e matriz produtos x clientes,

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Indicadores vinculados ao Cliente

ndice de Reclamaes dos clientes
Grau de insatisfao dos clientes com a empresa Durao do relacionamento com os clientes

Atividades de consultoria ao cliente

Crosselling Chamadas a clientes Contatos eletrnicos com o cliente Novas vendas Durao mdia do relacionamento sobre a vida mdia do produto
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Indicadores vinculados ao Cliente

% de fornecedores com certificao ISO Vendas geradas por parceiros % de novos produtos desenvolvidos com parceiros Avaliar mix da base de clientes e sua composio Quedas de preo Esforo de venda em novos clientes Satisfao da rede de distribuio Canal de distribuio, produtividade e qualidade

Compromissos no cumpridos
Taxa de queixas dos Cliente

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Perspectiva Processos Internos

Benefcios esperados

Anlise da interrelao com departamentos

Processo de identificao necessidades dos clientes e servios ps vendas

Processo de inovao e novos produtos

Processo de operaes

Ferramentas: Anlise de processos, racionalizao, automao, pesquisa de qualidade

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Indicadores vinculados ao Processo

Desvio do tempo de entrega. Tempos dos Ciclos / Processo

Tempo mdio de resposta

Chamadas interrompidas Tempo mdio para soluo de problemas

Capacidade total de produo sobre a capacidade interna utilizada

Produtividade real vs projetada Custo da Qualidade sobre custo total Utilizao da capacidade de produo

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Indicadores vinculados ao Processo

Investimento em TI (sistemas e automao) sobre vendas Custo do Capital Taxa de no-conformidade % do tempo investido em padronizar as operaes Nmero de pagamentos automatizados Disponibilidade de sistemas para gesto comercial

Nmero de informaes estratgicas no confiveis

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Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

Benefcios esperados

Avaliao da capacidade dos funcionrios

Capacidade dos Sistemas de Informao

Motivao e alinhamento com as estratgias

Empowerment

Ferramentas: Inventrio de competncias, gap analisys, treinamento, valores organizao, cultura organizacional, estrutura

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Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem

Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas % das vendas geradas por novos produtos Oramento de Pesquisa e Desenvolvimento Taxa de xito de projetos de desenvolvimento de novos produtos Grau de customizao de produtos Nmero de horas em desenvolvimento de TI Funcionrios com Graduao ndice de Motivao ndice de Liderana

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Indicadores vinculados a Crescimento e Aprendizagem

Promoes Internas Nveis de Aprovao de Gastos Numero de Funcionrios Nmero de funcionrios temporrios sobre o total ndice de medio de sistemas de apoio a deciso ndice de Empowerment

Numero de dias de treinamento

Clima Organizacional Investimento em criatividade e aprendizagem Disponibilidade de Informaes

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Finanas

ROCE

Cliente

Lealdade Clientes

Entregas corretas

Processos de Negcios

Processo Qualidade

Processo Produo

Crescimento Aprendizagem

Perfil Funcionrios

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Construindo o BSC: respondendo as quatro perguntas chave

Para ter sucesso financeiro, qual a nossa imagem para os nossos acionistas? Para cumprir nossa viso, qual a nossa imagem para os nossos clientes?

Viso e Estratgia

Para satisfazer nossos acionistas e clientes,que processos faremos melhor?

Para cumprir nossa viso, quais as competncias necessrias?

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Tipo de erros observados na implementao de um BSC

Erro ao se estabelecer uma prioridade sobre que fatores devem ser levados em considerao

Erro ao pensar que algumas atividades da organizao no precisam ser estudadas/includas no sistema de medio
Conflitos entre gerentes/executivos Falhas na entrega de informaes Falhas no funcionamento das decises entre o sucesso de curto e longo prazo Falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas Falhas ao no desenvolver um perspectiva mltipla Falhas ao agir como uma ferramenta que no comunica a estratgia do negcio Falhas ao no servir como um processo dinmico e contnuo

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Critrios para seleo de objetivos estratgicos

Critrios
Reconhecimento e aceitao Indicado para monitorar resultados atravs do tempo quantificvel e mensurvel Sensibilidade s mudanas

Crtico para a estratgia geral

Hierarquizao

Pontuao

Possveis objetivos estratgicos/fatores crticos de sucesso

Aumentar o valor lquido das mensalidades Melhorar a lucratividade da Universidade Perspectiva Financeira Aumentar o market share

7,7

7,8

8,6

Otimizar os recursos financeiros

7,6

Gerenciar os riscos

7,5

Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais

7,4

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Mapa estratgico - Universidades particulares da Grande So Paulo

Melhorar a lucratividade da Universidade Aumentar o valor lquido da mensalidade Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais Gerenciar os riscos Otimizar os recursos financeiros

Financeira

Aumentar o market share

Reter alunos

Comunidade

Aumentar a demanda pelos cursos ofertados

Aumentar a visibilidade da Universidade

Melhorar a satisfao dos alunos Assegurar que os alunos aprendam e se desenvolvam Investir na qualidade da educao Otimizar o processo ensino aprendizagem

Melhorar a imagem da Universidade

Processos
Estimular o desenvolvimento das competncias dos colaboradores Melhorar a performance dos funcionrios Melhorar o clima e as condies de trabalho das pessoas Desenvolver um sistema de informaes que as fornea em tempo hbil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos servios que esto sendo entregues

Cresc. e Aprend.

Melhorar o desempenho e a titulao dos professores.

Reter funcionrios

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Critrios para seleo dos indicadores

Objetivo Indicador

2 objetivo/imparcial

12 discriminatrio

6 vivel (custo)

3 normalizado

11 abrangente

9 quantficvel

1 prospectivo

7 balanceado

8 apropriado

5 eqitativo

10 eficiente

4 confivel

Posio

Aumentar a lucratividade dos clientes

47.Lucratividade dos clientes

4,0

Aumentar a participao no mercado

49.Participao de mercado

6,5

Total

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Objetivo

Indicador
Posio Hierarrquica

Custo de obteno dos dados

Mdia geomtrica

Exeqibilidade

Aumentar o valor lquido da mensalidade

3.Receita com mensalidades/alunos (ticket lquido)

Melhorar a lucratividade da instituio

10.EBITDA absoluto 11.EBITDA relativo 14.Valor mdio obtido da mensalidade

3,3 3,9 4,3

Aumentar o market share

15.ndice de participao de mercado (% de Mkt share 16.Nmero de entrantes 20.Taxa de evaso no semestre
24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA) 25.Fluxo de caixa/ativos 26.Mensalidades/custos do ensino

3,9 3,4 3,6

Otimizao dos recursos financeiros

3,4 3,6

Manter as taxas escolares to baixas quanto possvel Gerenciar o risco

3,6

28.Passivo/alunos 29.Evaso 33.Custo de ensino/aluno 34.Custo de administrao/aluno

3,6

Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais

3,6 2,5

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Drill-Down dos indicadores

Objetivo Indicador Especificao

Investir na qualidade da educao

Pesquisa de opinio e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna

Detalhamento: painel de opinies acerca da Universidade e de assuntos de educao junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo
Mtrica: Escala de atitudes a ser definida

Responsvel: Diretoria Acadmica

Abrangncia: Curso Periodicidade: Semestral Critrio: Mdia Formato: (sem formatao)

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BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS

Financeira Institucionalizar Oramento Pluri Anual

Aumentar a Receita

Otimizar Gastos

Maximizar a Utilizao de Ativos

Minimizar Riscos Financeiros e Econmicos

Estabelecer Relacionamentos Duradouros Assegurar a Confiana na Marca Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente

Clientes

Processos Garantir a Implementao do Processo Produtivo Minimizar os Riscos de No Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informao

Desenvolver Parcerias

Implementar Processos de Inovao

Reter Funcionrios Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competncias e Habilidades

Crescimento e Aprendizagem Otimizar os Sistema de Informao Adequar a Estrutura de Sistema de Informao

Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais

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BSC PARA EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS

Contribuir para o Desenvolvimento Social Sociedade

Estabelecer Relacionamentos Duradouros

Clientes

Assegurar a Confiana na Marca

Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente

Processos Garantir a Implementao do Processo Produtivo Minimizar os Riscos de No Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informao

Desenvolver Parcerias

Implementar Processos de Inovao

Reter Funcionrios Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida

Crescimento e Aprendizagem Otimizar os Sistema de Informao Adequar a Estrutura de Sistema de Informao Econmica

Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Desenvolver Competncias e Habilidades

Institucionalizar Oramento Pluri Anual

Aumentar a Receita

Otimizar Gastos

Maximizar a Utilizao de Ativos

Minimizar Riscos Financeiros e Econmicos

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AVALIAO DE COORDENADORES

PROPOSIO DE VALOR PARA O CLIENTE

PotenciaQualidade Formao lizao da dos EmpreenEmpregaCursos dedora blidade

Marca

Atributos dos servios

Imagem

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PROPOSIO DE VALOR PARA O CLIENTE

Aumentar a
rentabilidade

FINANCEIRA

Menores taxas de evaso

Mais alunos

Valor percebido como justo

Qualidade dos Cursos

Formao Empreendedora

Potencializao da Empregablidade

Marca

Imagem dos Cursos em Funcionamento

CLIENTE
OBJETIVO INTERNA
Pedaggico e

INDICADOR
Conceito obtido no ENADE

META
Alcanar mdia 4 nos cursos da Instituio

INICIATIVA
Programa Institucional e de cada curso visando ao ENADE

Projeto

Plano de Aes dos Cursos

Capacitao de Coordenadores, Professores e Pessoal
Administrativo

Preparao adequada para o ENADE

APRENDIZADO

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