Comunicación Interna. La-Comunicacion-Interna-En-La-Estrategia-Empresearial-1234712717082586-3

LA COMUNICACIN INTERNA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
(Una herramienta de gestin. Una forma de gestionar el cambio y de entender la vida en las organizaciones)
NOTAS SNTESIS DEL PROGRAMA.
Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona
LA COMUNICACIN INTERNA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

NDICE DE CONTENIDOS
1. Comunicacin Interna. Concepto y componentes 2. Los pblicos internos 2.1 El marketing interno 2.2 Las fuerzas motivadoras 2.3 Teoras de la motivacin 3. Obstculos y facilidades para la comunicacin en la empresa 4. Principios de la comunicacin eficaz 5. Comunicacin y habilidades directivas 5.1 Comunicacin y liderazgo 5.2 Las destrezas del directivo 6. La comunicacin en el estilo Disney de gestin 7. Herramientas de planificacin de la comunicacin interna 7.1 El plan de comunicacin interna 7.2 Soportes y escuchas internas: la encuesta.
COMUNICACIN INTERNA CONCEPTO Y COMPONENTES
COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (1)
Cuestiones previas:
Informacin y comunicacin no son lo mismo Implantar comunicacin de verdad es mas complejo y delicado que poner en marcha sistemas de informacin. La comunicacin no debe confundirse con los medios que utiliza. Querer comunicar, tener voluntad de comunicar, no es suficiente. Adems, hay que ser capaz y disponer de los medios indispensables. Para que exista autntica comunicacin no es suficiente con que haya informacin recproca; deben existir intercambios reales, modificacin de conocimiento mutuo que puede afectar a las pautas de comportamiento.
Cuestiones previas:
A tener en cuenta que las estructuras en la empresa no funcionan de manera recproca, como en los dos sentidos de la comunicacin. Flujos empresariales de comunicacin: -informacin descendiente de jerarqua a base -Informacin ascendente de base a la jerarqua -Informacin lateral entre personas del mismo nivel La informacin es comunicacin La comunicacin es mucho mas que informacin
(DE ORGANISER LA COMUNICATION INTERNE. M. F. Y P. LEBEL )
Componentes
1 Objetivos y finalidad de la comunicacin 2 El emisor 3 El receptor 4 Las caractersticas personales 5 Naturaleza del contenido 6 Forma del contenido 7 El soporte 8 El plan de medios 9 El principio de adaptacin 10 El coste 11 Los vnculos de la estructura 12 El control y el seguimiento
COMUNICACIN INTERNA .CONCEPTO Y COMPONENTES (4)
1 Objetivos y finalidad de la comunicacin

-Los objetivos han de estar bien definidos en funcin de sus caractersticas: En su expresin: claros, precisos, comunes En sus enfoques: realizables, limitados En su estado: realistas, coherentes y medibles. En su acompaamiento: provistos de medios y con instrumentos de control.
2 El emisor
En comunicacin empresarial el emisor suele ser la alta direccin que pone en circulacin la informacin. Se produce comunicacin real cuando hay intercambio: cuando el receptor se convierte, a su vez en emisor. No se emite comunicacin, no se produce autntica comunicacin si no hay autntica voluntad de dilogo, de feed back.
3 El receptor
Suele ser el destinatario de la comunicacin lanzada por el emisor. El esquema se cierra producindose comunicacin positiva (independientemente de los contenidos), cuando el receptor reacciona y se transforma, a su vez, en emisor.
4 Las caractersticas personales

Los actores de la comunicacin actan en funcin de su personalidad, o de acuerdo con sus caractersticas personales. En un dilogo hay tres elementos: -La razn o preocupacin que motiva el dilogo -El emisor -El receptor como interlocutor Todo sistema de comunicacin se configura en funcin de las caractersticas de los elementos del dilogo, debindose tener en cuenta el estilo del emisor en relacin con la informacin emitida, y el estilo del receptor en relacin con la informacin recibida.
5 Naturaleza del contenido

El contenido de la comunicacin ha de ser, por definicin, un intercambio. En un primer momento puede suponer solamente el envo de una informacin, pero, normalmente, se debe referir a: problemas, soluciones, resultados, proyectos, solicitudes, estudios, informes, etc...
6 Forma del contenido

Siempre hay (como en la comunicacin externa) una estrecha relacin entre la forma del contenido y el medio (soporte) utilizado para difundir la comunicacin. Normalmente, la comunicacin debe ser formalmente positiva, con caractersticas de avance y progreso (en el asunto de que se trate), y, sobre todo, verdadera.
7 El soporte
Los medios de comunicacin son el soporte de la comunicacin, pero son slo instrumentos: notas de prensa, pizarra/tabln de anuncios, diario/boletn, vdeo, videodisco, videoconferencia, e-mail , etc... No se debe confundir la comunicacin con los instrumentos de la comunicacin (contenido y continente). -Necesidades posibles de comunicacin: *negocio-mercados, finanzas-costes, acuerdos, seguridad social, vida de las empresas-personas-organizacin, calidad, imagen de marca, formacin, productividad, condiciones de trabajo, productos, tcnica, etc... -Formas posibles de comunicacin: *comunicacin para: informar, recoger informacin, motivar, intensiva o extensiva, sectorial o global, progresiva o puntual, para buscar soluciones, plantear/proponer problemas, movilizar, formar, parcial o completa, nivel jerrquico indefinido o concreto, etc...
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7 El soporte (cont-1)
Los medios se definen por las caractersticas siguientes: -Facilidad de utilizacin -Apariencia (atractivo, prestigio, esttica) -Recepcin (legibilidad, comprensin) -Facilidad de memorizacin -Coste -Facilidad de respuesta -Eficacia (rpido, fiable, fiel, regular, transmisible ) -Adaptabilidad/flexibilidad (a las personas, objetivos, circunstancias).
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Hay que establecer las exigencias de la comunicacin y hay que adaptar los medios a las estructuras, y viceversa, para que la comunicacin: -repercuta en mucha gente, se puedan obtener respuestas -sea sencillo de explotar y tenga un coste reducido *La moda no basta para escoger un medio, aunque lo haga ms atractivo.
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Tipos de soporte y caractersticas (A.S. Lacasa.Gestin de la comunicacin empresarial. Gestin 2000)
Comunicacin escrita - House organ - Notas informativas - Circulares - Cartas al personal Reuniones Sugerencias - El buzn de ideas - Encuesta de opinin Tabln de anuncios Intranet
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1. COMUNICACIN ESCRITA
HOUSE ORGAN .-REVISTA/BOLETN INTERNO (MIXTO CON PARTE EXTERNA)
Es posible si hay suficiente numero de empleados (depende de distribucin geogrfica), y de si hay suficiente capacidad de generar informacin peridica. Es bueno que tenga apartado de cartas al director y buzn de sugerencias.
NOTAS INFORMATIVAS.- Difusin departamental por lnea jerrquica
Temas relacionados con la organizacin del trabajo Son rpidas, precisas, adaptadas al destinatario, simultneas y tiles como referentes para procedimientos funcionales Su abuso satura el canal y resta importancia a la informacin
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1. COMUNICACIN ESCRITA CIRCULARES
Son para generar conocimiento y para que haya constancia escrita De fcil produccin y de distribucin instantnea Es genrica, no puede personalizarse y no respeta jerarquas (privilegios) Su abuso produce distanciamiento, y no debe sustituir otras herramientas mas interpersonales.
CARTA AL PERSONAL
Normalmente debe ir firmada por el presidente o director general con ocasin de acontecimientos importantes o por asuntos de especial inters Entregada en el puesto de trabajo o enviada a domicilio
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CARTA AL PERSONAL (CONT)
Situaciones de crisis, resultados,operaciones de fusin, despidos, encuestas de opinin, modificaciones importantes del organigrama. Es impactante y oficialista Hay que cuidar la utilizacin negligente y abusiva.
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2. REUNIONES
Son tiles si no se abusa de su nmero y duracin En su preparacin hay que concretar: El objetivo Los asistentes Lugar y momento de su realizacin El tema o asuntos a tratar El orden del da Soportes audiovisuales previstos Anlisis previo de posibles choques de intereses El tono a utilizar Necesidades de reuniones previas de preparacin con algunos asistentes. Necesidades de registro (grabacin) o acta de la reunin
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3. SUGERENCIAS EL BUZN DE IDEA
A colocar en lugar de paso o de fcil acceso. Formularios disponibles con datos sobre la persona y la idea a desarrollar. Potencia el inters del personal por su trabajo. De gran ayuda en la comunicacin ascendente. Facilita la introduccin de mejoras en procesos de produccin, organizacin o gestin. Debe ser parte del sistema normalizado de comunicacin de la empresa. Debe ser difundido el nombre de la gente que colabora y premiada.
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3. SUGERENCIAS
ENCUESTAS DE OPININ
Comunicacin ascendente, metdica, peridica y puntual. Puede ser: Entrevista directa Observacin (muy objetiva) Cuestionario Sondeo muestral
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4 TABLN DE ANUNCIOS
Alcanza a todos lo niveles jerrquicos sin diferenciacin. Soporte barato y de fcil mantenimiento. Permanente e inmediato para transmitir mensajes. Es vulnerable a los sabotajes y necesita atencin para mantenerlo y actualizarlo. Hay que provocar su lectura con mensajes heterogneos, organizados, quiz, por colores segn su contenido. Puede haber un rea social (hijos, enlaces con fotos, etc). Debe evitarse el mal gusto. Puede ser interactivo con, por ejemplo, intercambios y ventas de 2 mano.
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6. INTRANET Red de uso interno no cerrada a otros usos exteriores. Aporta: Ahorro Eficacia organizativa y funcional Sustitucin de otros medios Bidireccionalidad para canalizar las comunicaciones internas Permite: el intercambio de informacin acceder de forma remota o local a informacin corporativa la coordinacin de proyectos comunes entre departamento la gestin de informacin reservada la formacin la realizacin de encuestas y sondeos la autogestin de la informacin la difusin de informaciones
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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES(19)
7 El soporte (cont. 12)

Tiene aspectos negativos como: saturacin del canal debido a la gran cantidad de informacin dispersin en su uso Despersonalizacin necesidad de capacitacin del personal, para el mximo Aprovechamiento ausencia de cdigos complementarios (comunicacin no verbal, entonaciones, etc.) necesidad de desarrollar sistemas de seguridad de acceso a la red.
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8 El plan de medios
Es una seleccin que optimiza un conjunto de programas y proyectos de accin para la explotacin de diferentes medios. Estos deben ser complementarios, sinrgicos o redundantes, en todo caso coherentes, y han de estar limitados en el espacio y en el tiempo. Han de estar dirigidos hacia un objetivo para obtener resultados controlables. El plan de medios requiere: previsin--decisin--accincontrol
9 El principio de adaptacin
Una comunicacin, o los elementos que la constituyen, debe adaptarse a estar prxima a los protagonistas: personas, mensajes, circunstancias. Debe, adems, haber coherencia entre lo que se dice, lo que se recomienda y lo que se hace Hay que tener en cuenta cinco planos: fsico--social--sicolgico--intelectual--moral
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10 El coste
Los componentes del coste son: -Las inversiones -Los consumos: productos, energa, amortizaciones, soportes, material, accesorios. -El tiempo pasado Tambin hay que tener en cuenta los elementos siguientes: -Concepcin, creacin, emisin, transporte, repeticiones, recepcin, conservacin, consulta, puesta al da, control, mantenimiento.
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11 Los vnculos de la estructura

La estructura de una empresa es el tipo de vnculos y relaciones que se establecen en el organigrama y ms all del organigrama. Esta estructura, es un buen soporte (vehculo) o un mal soporte de/para la comunicacin? Es permeable a la informacin?. Permite la transmisin rpida y eficaz ? Deforma, o no, la informacin en cada uno de los pasos o escalones (relevos)?
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12 El control y el seguimiento
Se trata de comparar resultados obtenidos con objetivos perseguidos, para adaptar mejor nuevas actuaciones. El control se realiza sobre la cadena: -qu--quin--cmo--dnde--cundo--por qu--cunto Para controlar o hacer seguimiento hay que medir, cuantificar. El sistema de medida es sobre: -Los objetivos de la medida (precisar unidades o categoras) -Puntos de aplicacin de la medicin -Instrumentos de medida -Instrumentos de observacin -Observadores -Condiciones de observacin (aseguramiento de la fiabilidad) -Explotacin de resultados
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Ventajas y dificultades de la comunicacin interna

La comunicacin slo se justifica si contribuye a los resultados de la empresa
-Ventajas para la empresa Moviliza inteligencias y memorias Adhiere Obtiene beneficio Asegura la participacin personal Rene los recursos Mejora los resultados Adapta las estructuras a los objetivos Facilita una poltica realista
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-Ventajas para las personas Sensibiliza-motiva Crea adhesin y cohesin Mejora la calidad de vida Asegura la formacin Favorece el desarrollo Valora la escucha -Ventajas para el producto o servicio Es un proyecto de empresa Aumenta la coherencia Mejora la calidad Aumenta la productividad: reduce costes
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-Dificultades que pueden aparecer

-Suelen ocurrir en alguno de los componentes de la comunicacin: Actores/protagonistas sin voluntad Medios inaccesibles, inadaptados, complicados, poco atractivos, mal utilizados. Proximidad,lenguaje inadaptado, lugares/momentos mal escogidos, presencias indiscretas. Estructuras, bloqueos, clima/ambiente, reivindicaciones Objetivos sin apoyo, irreales Contenido sin inters, caduco, puramente informativo. Entorno, secretismo, competencia, rumores.
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LOS PBLICOS INTERNOS
EL MARKETING INTERNO LAS FUERZAS MOTIVADORAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
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EL MARKETING INTERNO
Las personas de la organizacin son un arma competitiva fundamental En la nueva economa del conocimiento el valor del capital social es superior al de los bienes materiales. Hay que formar y motivar proactivamente, no slo al personal de marketing (productos y servicios producidos puestos en el mercado), sino tambin al resto de la organizacin. Trabajadores mal valorados transmiten percepciones, actitudes e intenciones negativas a los clientes Los productos y servicios se copian inmediatamente; las relaciones de las personas de la organizacin con los clientes, no.
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EL MARKETING INTERNO (2)
El Marketing Interno (M.I) se ocupa del conjunto de actividades de comunicacin, formacin y motivacin para evidenciar el valor de los trabajadores dentro de la organizacin, para fortalecer la relacin con los clientes y para reforzar los valores centrados en este. Las personas trabajan mas eficazmente cuando son conscientes del valor que aportan a la organizacin, incluyendo el impacto que tienen sobre los clientes Cuide a los empleados y ellos se encargarn de cuidar al cliente.J.W. Marriot. El M. I. afecta a: Relaciones entre clientes y trabajadores Relaciones dentro de la organizacin
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El M.I. acta positivamente fortaleciendo ambas relaciones, cuando: Se comparte internamente la informacin sobre clientes para ofrecerles un mejor servicio. Se compromete a los empleados para mejorar la satisfaccin del cliente. Se encuentran formas de hacer tangibles las relaciones con los clientes. Se facilita la comprensin de la realidad de los momentos de la verdad.
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Elementos bsicos del M.I. (Christian Grnroos, S. S. of E.) Gestin de actitudes: Implica motivar a los empleados para que se integren en los objetivos y valores de la organizacin) Gestin de la comunicacin: Proveer y dirigir la informacin que los trabajadores necesitan para producir de forma eficaz. Para empezar: Analizar el grado de satisfaccin entre empleados y clientes que hay en la organizacin. El M.I. es ms eficaz cuando se lleva a cabo de forma gradual o en pequeas dosis dentro de la organizacin.
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LAS FUERZAS MOTIVADORAS
El trabajo es mucho mas divertido que la diversin, siempre que se trate de la clase adecuada de trabajo. Noel Coward. Los factores E de Charles Handy (L. B. S.) son todas las cosas que provocan: -energy -enthusiasm -effervescence -emotion -effort El dinero no est en el origen de los factores E sino en aquello para lo que sirve. El dinero es slo un medio para conseguir un fin.
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LAS FUERZAS MOTIVADORAS (2)
Ningn ser humano racional har mas de lo que tiene que hacer para garantizar el dinero que le permita comer. El resultado de encuestas, a lo largo de 20 aos, indepenndientemente de nivel socioeconmico o edad, es que el orden de las cosas que importan es: 1 La libertad personal 2 El respeto de los colegas 3Aprender algo nuevo 4Un reto. 5Realizar un proyecto 6Ayudar a otras personas ------------------------------------------------------------------ 24 El dinero
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Hay mas motivos para trabajar que el dinero y si llegamos a conocer esos motivos, sabremos cmo conseguir originar las fuerzas E en todo lo que nos rodea. No necesitamos dinero para liberar factores E, sino jalones que indiquen y reconozcan nuestros pequeos xitos. Para cuando muramos slo habremos descubierto la cuarta parte de nuestro talento. Es necesario tener una lista privada amplia de cosas a conseguir. Cuanto mayor sea, mas fuerzas E liberaremos. La gente slo pone el mnimo esfuerzo si de lo que se trata es simplemente obtener las cosas esenciales para vivir...
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Para dar lo mejor que se tiene se necesitan mas incentivos que la garanta del empleo. La gente que tiene su propia lista de ideas, necesita: -Reconocimiento como individuos -Que se le atribuyan responsabilidades -Que se les recompense por el xito Las ofertas de mero sustento diario originan trabajo rutinario. Las organizaciones tienen que entender que su objetivo es conseguir que la gente de la organizacin llegue a decir que les gusta lo que hacen, cmo lo hacen y dnde lo hacen.
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TEORAS DE LA MOTIVACIN
Se puede motivar a las personas de una organizacin? Las personas son distintas, con expectativas, aspiraciones y necesidades diferentes. El lder empresarial ha de coordinar y dirigir las acciones individuales de su equipo para que tengan en cuenta los objetivos empresariales. Principio a desterrar: Desde fuera no se puede motivar a nadie porque la motivacin es una energa interna que sale de nosotros mismos y nos impulsa a trabajar de una determinada forma. Principio de Dilbert (Sott Adams): Los trabajadores mas ineficientes son trasladados sistemticamente all donde pueden causar menos dao: la direccin de la empresa.
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TEORAS DE LA MOTIVACIN (2)
El trabajo se identifica con el lugar de trabajo, dada la enorme cantidad de tiempo que estamos en el. El trabajo es aquella actividad que est orientada a resultados y, por tanto, supone un esfuerzo. El trabajo es la suma de empleo, profesin y ocupacin. Empleo, relaciones contractuales que establecen una remuneracin a cambio de un esfuerzo productivo durante un tiempo determinado. Profesin, habilidades productivas que demuestran un saber hacer. Ocupacin, papel de la persona en la sociedad, definido, en gran medida, por la profesin.
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La empresa (?) es hoy el lugar donde las personas realizan el trabajo, cuya finalidad es, estrictamente, la obtencin de un resultado (econmico).
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ADMINISTRACIN CIENTFICA DEL TRABAJO (Frederick Winslow TAYLOR. 1856-1915) El progreso cientfico debe aplicarse tambin a la organizacin de las empresas. Se definen los principios de: Utilizar la ciencia en lugar de la improvisacin Seleccionar y entrenar a los trabajadores Utilizar el trabajo en forma cientfica Dividir el trabajo y las responsabilidades Introducir un plan de incentivos salariales
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Los intereses del empresario y de los obreros no son incompatibles sino complementarios. La organizacin cientfica del trabajo consiste en una adecuada divisin de tareas y el establecimiento de un sistema justo de salarios e incentivos. Los factores de motivacin son los premios y los castigos, el tpico de los animales: el palo y la zanahoria. El premio es la ganancia econmica y el castigo, la sancin. La motivacin depende exclusivamente de motivos extrnsecos, por lo que el contenido y el resultado del trabajo resultan indiferentes.
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ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON MAYO reconoce que la motivacin econmica slo ocupa un lugar secundario. El objetivo de la Western Electric en el experimento de Hawthorne: Aumentar la productividad a travs de una mayor satisfaccin de los trabajadores Resultados: Los individuos se motivan mas por factores psicolgicos y sociales (motivos intrnsecos) que por factores fisiolgicos. - Los experimentos muestran que el comportamiento gira principalmente en torno al grupo social.
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ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (cont) Los grupos de influencia no coinciden siempre con los definidos en el organigrama, y se les llam organizacin informal.
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TEOTAS DEL CONTENIDO Son las que desarrollan los motivos intrnsecos que se relacionan con la satisfaccin que proporciona al individuo la realizacin misma del trabajo. Analizan los factores relacionados con el contenido de la tarea concreta que se realiza. La jerarqua de las necesidades de MASLOW El sistema de necesidades humanas est en constante expansin. Las necesidades mas elevadas inician su influencia sobre la conducta como resultado de la satisfaccin de necesidades de orden inferior. Estas no desaparecen definitivamente, y su influencia puede volver a aparecer.
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TERAS DE LA MOTIVACIN (9)
La jerarqua de las necesidades de MASLOW (cont) Fisiolgicas (hambre, sed, vestido, descanso...) Seguridad (proteccin del peligro, las incertidumbres o del futuro). Pertenencia (deseo de identificacin y pertenencia al grupo, y relacin con otras personas ). Autoestima (dar y recibir afecto y deseo de conocer las posibilidades y valores reales propios ). Autorrealizacin (sacar el mximo partido a nuestros talentos y habilidades. Ser cada vez ms uno mismo).
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Los factores higinicos de Herzberg. Investigaciones dirigidas a dilucidar: -Qu factores causan la satisfaccin o la insatisfaccin de los empleados. -Medir la repercusin que ambas causan en el rendimiento laboral *Factores Higinicos: Producen insatisfaccin pues su ausencia provoca que se echen en falta, pero su presencia nos deja indiferentes: la poltica de la compaa, la supervisin, las relaciones con los superiores, las condiciones del trabajo, el salario, etc.. *Factores de crecimiento: Son los que animan a trabajar, pues hacen
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Los factores higinicos de HERZBERG (cont) referencia al trabajo en si y a su contenido, siendo este el principal factor de motivacin. La realizacin o el reconocimiento producen gran satisfaccin, pero sus contrarios producen muy poca insatisfaccin. *El enriquecimiento (empowerment) consiste en fomentar la responsabilidad del empleado en su propia labor, suprimiendo controles, proporcionando autoridad y autonoma, informndole de su nivel de desempeo. La motivacin es algo interno al trabajo mismo.
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TEORAS DE LA MOTIVACIN(12)
La necesidad de logro de McClelland
El motivo de logro es el fundamental responsable del crecimiento econmico Hay una relacin estrecha entre la necesidad de logro y los resultados Las personas y las sociedades con alta motivacin de logro suelen tener una alta inclinacin a asumir riesgos. La necesidad de logro es una de las facetas de la tendencia de las personas a la autorrealizacin.
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TEORAS DE LA MOTIVACIN(13)
La teora Y de McGregor Sus estudios sobre estilos de direccin y motivacin tratan de demostrar que el potencial humano es la pieza clave que ayuda a la organizacin a conseguir sus objetivos.
TEORA X
Motivos extrnsecos El castigo El palo y la zanahoria A los individuos les desagrada el trabajo Incentivos econmicos
TEORA Y
Motivos intrnsecos Satisfaccin con el trabajo La integracin Los individuos tienen inters La propia actividad
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OBSTCULOS Y FACILIDADES PARA LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
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OBSTCULOS Y FACILIDADES PARA LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA (1)

Principal barrera de la comunicacin: tendencia a evaluar, aprobar o desaprobar, lo que otra persona dice. Puerta de la comunicacin: escuchar con comprensin; frenar la tendencia a evaluar.
Por qu no se escucha ? - Falta de valenta: se corre un riesgo real. Si se entiende al otro sin hacer juicios de valor, se corre el riesgo de cambiar de opinin; se puede llegar a ver las cosas como las ve el otro. Y eso no solemos aceptarlo.
- Las emociones se intensifican en discusiones acaloradas. Por eso es necesaria la utilizacin del intermediario para conseguir escuchar a las partes.
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Una mejor utilizacin del punto de vista de la otra persona ayuda, a su vez, a comunicarse mejor. La comunicacin eficaz es mitad escuchar y mitad expresarse. Cuando un directivo muestra buena disposicin para escuchar a un empleado, es probable que genere confianza, y, por tanto, sinceridad. Para escuchar con cuidado se necesita tiempo. Esto es lo que no suelen tener los directivos. Paradoja de la direccin: siendo esencial que los directivos sean capaces de escuchar sin juzgar, lo determinante de la direccin es, precisamente, hacer lo contrario. Es decir, formarse una opinin rpidamente, en suma, juzgar de forma inmediata. Las escuelas de negocios, en su mayora, propenden a reforzar la escucha evaluadora. Deberan reconocer que para hacer juicios, hay que reservarse el juicio.
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IMPEDIMENTOS PARA LA COMUNICACIN INTERNA
Hay que identificar, primero, las dificultades y despus profundizar en su conocimiento: Los equvocos sobre la comunicacin personal. Comunicar es compartir; se suele tratar de demostrar superioridad sobre el oponente para vencerle, no para convencerle. La engaosa democratizacin de las instituciones El miedo. Hay miedo cuando la cultura dominante castiga el fracaso. Cuando hay miedo no se participa.Hay que ir a lo seguro; hay que cubrirse. No hay que decir lo que no se quiere or. La actitud falsa e hipcrita: el politiqueo. Cuidado con los falsos lderes que se suman presuntamente a los procesos de cambio, pero slo para defender sus propios y personales intereses. La saturacin informativa El exceso de uso de los intranets crea informacin basura entre la que es difcil identificar la til.
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PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN EFICAZ
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PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN EFICAZ (1)

Investigacin en empresas inmersas en procesos de cambio. Mary b. Young y James E. Post. Boston University
1 -La cabeza visible de la organizacin, comprometida con la comunicacin. 2. Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. 3. Compromiso bidireccional con la comunicacin. 4. Importancia de la comunicacin personal 5. La comunicacin debe compartirse. 6. La gestin de las malas noticias. 7. Los clientes y las audiencias en la comunicacin interna. 8. Estrategias de comunicacin con los empleados.
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1. COMPROMISO CON LA COMUNICACIN DEL NUMBER ONE
Compromiso filosfico y de comportamiento. La comunicacin con los empleados es la actividad de gestin mas importante de la empresa. Los aspectos estratgicos son una cuestin de comunicacin. El number one tiene que actuar como modelo capaz, y muy visible, de comunicador. Los actos del number one deben estar siempre de acuerdo con lo que dice. Debe estar dispuesto para responder personalmente las preguntas difciles, escuchando con atencin y respondiendo con rapidez a los temas conflictivos. La alta direccin debe estar dispuesta a transmitir los mensajes clave ellos mismos. Si los lderes no son capaces de transmitir personalmente el mensaje, nadie puede hacerlo en su lugar. Cuando el number one no desempea un papel de la suficiente importancia en el compromiso de la comunicacin, el resultado es que los planes de comunicacin tienen muy poco impacto.
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2. COHERENCIA ENTRE LO QUE SE DICE Y LO QUE SE HACE.
Las comunicaciones formales, en s mismas y por s solas, no son la manera en la que los empleados conocen y viven la empresa. La conocen a travs de sus jefes y directivos. Si los valores repetidos a travs de los canales de comunicacin formal no se corresponden con los valores en le prctica, la comunicacin con los empleados es una prdida de tiempo. El que los boletines y revistas tengan credibilidad depende mucho mas del comportamiento de la direccin de la empresa, que de lo que hagan los responsables y el personal del departamento de comunicacin.
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3. COMPROMISO BIDIRECCIONAL CON LA COMUNICACIN
Si la compaa est decidida a tomarse en serio la comunicacin en los dos sentidos, debe asignar numerosos recursos para ayudar a los empleados a comunicarse con sus superiores. El dilogo y la comunicacin en los dos sentidos est siendo el instrumento para implantar los programas de calidad total y de participacin creciente de los empleados en la gestin de la empresa. Las publicaciones, u otros medios de las empresa dirigidos a los empleados, deben incluir secciones de preguntas con sus correspondientes contestaciones. Las encuestas de opinin, actitud o clima laboral son un instrumento utilizado cuando se quiere escuchar a los empleados. Por s solas, no resultan adecuadas para que efectivamente se de la comunicacin en los dos sentidos; si la empresa no utiliza convenientemente los mecanismos de retroalimentacin, se corre el riesgo de que los resultados sean sesgados al verse influidos por lo que se prev va a salir.
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4. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN PERSONAL
La comunicacin cara a cara entre la alta direccin y los empleados es muy eficaz, sobre todo en temas conflictivos, en grandes reestructuraciones o procesos de cambio a gran escala. La comunicacin cara a cara no elimina la necesidad de otros tipos de comunicacin. Televisin, video, correo electrnico o publicaciones varias no pueden sustituir la comunicacin personal, en particular cuando lo que hay que comunicar tiene que ver con el lado humano (p. ej., una reestructuracin). Los empleados tienen que entender qu se est haciendo. A medida que la tecnologa va invadiendo nuestras vidas, ms tenemos que buscar el equilibrio a travs de un contrapunto ms humano. John Naisbitt analiza y propugna la relacin entre alta tecnologa y estrecho contacto. Los programas de comunicacin deben combinar ambos aspectos (tecnologa y contacto humano), pues si no lo hacen, la comunicacin con los empleados no resulta eficaz y disminuye la capacidad de la organizacin para dirigirla hacia el cambio.
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5. LA COMUNICACIN DEBE COMPARTIRSE. Todos los directivos de la empresa deben gestionar la comunicacin, que nunca ha de estar centralizada sino compartida. La alta direccin debe ocuparse de transmitir la visin de conjunto, pero slo el jefe directo o inmediato puede relacionarla con las tareas especficas del grupo de trabajo y con la persona en concreto. Los planes de comunicacin deben apoyarse a travs de programas de formacin, el entrenamiento diario, la fijacin de objetivos, la evaluacin y las recompensas para que la comunicacin arraigue. El objetivo es conseguir que se escuche ms y mejor para que se desarrollen tcnicas propias de resolucin de problemas. Siendo la comunicacin la actividad de gestin mas importante, a los jefes se les evala teniendo en cuenta las sesiones de feedback con los empleados tras la realizacin de encuestas, u otras informaciones. En el plan anual de los jefes se incluye la identificacin y resolucin de los problemas de comunicacin. Las empresas deberan ligar el departamento de comunicacin al de formacin y desarrollo de recursos humanos, para dotar a todos los directivos de capacidades eficientes de comunicacin.
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6. LA GESTIN DE LAS MALAS NOTICIAS
Las empresas cuya cultura corporativa incorpora la valoracin y el apoyo institucional a la comunicacin de las malas noticias, consigue un aprendizaje organizativo que constituye una fuente de importantes ventajas competitivas. Hay que inducir que los empleados sean los responsables de informar a los jefes de los problemas existentes. Cuando las malas noticias se transmiten claramente, se crea un entorno en el que las buenas noticias resultan mas crebles.
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7. LOS CLIENTES Y LAS AUDIENCIAS EN LA COMUNICACIN INTERNA
En trminos publicitarios, el cliente de la comunicacin interna es la alta direccin, y la audiencia, los empleados. Pero la autntica clientela est constituida por la alta direccin, los mandos intermedios y los empleados. Es decir, por todos. Para identificar a los clientes, hay que fijarse en las personas implicadas en la comunicacin: los que envan los mensajes (queremos que sepis esto) y los que los reciben (esto es lo que necesitamos saber). Como en comunicacin publicitaria, hay que tener en cuenta las necesidades de la audiencia: qu quiere saber el cliente?. Cundo prefiere recibir la informacin?. De qu manera les gusta mas (en casa, por correo electrnico, grficos, etc...)? El departamento de comunicacin interna debe hacer el seguimiento necesario de los distintos clientes y audiencias, de manera que se entiendan las cuestiones organizativas, las exigencias de los distintos puestos de trabajo, as como las actividades de comunicacin.
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8. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN CON LOS EMPLEADOS
Primero hay que hablar de procesos de gestin de la Comunicacin Interna. Y despus de productos de comunicacin. Las empresas lderes conciben la comunicacin con los empleados como un proceso de gestin de gran importancia, bajo las siguientes ideas sntesis: *Hay que comunicar no solo lo que est pasando, sino tambin el por qu y el cmo est sucediendo. *Llegar a tiempo resulta vital. *Comunicar de forma continua. *Relacionar la visin de conjunto con las reas concretas. *No imponer a la gente qu tiene que pensar o sentir sobre lo que se les dice.
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9. PROCESOS DE INTEGRACIN EN FUSIONES Y ADQUISICIONES
Utilizar al mximo las presentaciones cara a cara. La naturaleza rechaza los vacos de informacin. La gente tiende a ponerse en el peor de los casos. Es necesario extraer informacin de todos los mbitos. Es conveniente utilizar mltiples y diferentes formas de comunicacin. Hay que cuidar los canales informales. Las transparencias y las aparatosas presentaciones formales son slo ayudas visuales. La repeticin y la insistencia cuentan (sin agobiar). Es muy importante comunicar el horizonte temporal en trminos generales. Comunicar con lgica y empata.
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COMUNICACIN Y HABILIDADES DIRECTIVAS

COMUNICACIN Y LIDERAZGO LAS DESTREZAS DEL DIRECTIVO
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COMUNICACIN Y HABILIDADES DIRECTIVAS
COMUNICACIN Y LIDERAZGO MANAGEMENT Y LIDERAZGO CATEGORAS CULTURALES LOS MITOS DEL LIDERAZGO EL NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO LOS EFECTOS DEL LIDERAZGO
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COMUNICACIN Y LIDERAZGO
MANAGEMENT Y LIDERAZGO
El liderazgo y el management (la gestin) son dos sistemas de accin distintos y complementarios. La mayora de las organizaciones tienen un exceso de direccin y un defecto de liderazgo. El management se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sin una buena gestin las organizaciones complejas tienden al caos. La buena gestin aporta un toque de orden y coherencia en dimensiones bsicas como la calidad y la rentabilidad de los productos o servicios. La gestin planifica y elabora productos, organiza y dota al personal, controla y resuelve problemas.
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MANAGEMENT Y LIDERAZGO (2)
El liderazgo se ocupa del cambio. Son necesarios cambios fundamentales para sobrevivir y competir eficazmente en este entorno. Mas cambio requiere mas liderazgo. El liderazgo determina el rumbo, desarrolla una visin de futuro y unas estrategias para llevar a cabo los cambios que la realizacin de esa visin requieren. Alinea a las personas en la buena direccin, motiva e inspira. El liderazgo coordina personas para lo cual comunica la nueva direccin a las personas para que comprendan la visin y se comprometan a alcanzarla.
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PLANIFICAR. Proceso de de gestin de naturaleza deductiva, que est diseado para dar unos resultados ordenados, no para provocar el cambio. Determinar la direccin tiene una naturaleza mas inductiva. COORDINAR . Es mas un desafo de comunicacin que un problema de diseo. Entraa, entre otras cosas, hablar con muchas personas sobre las peculiaridades de la organizacin. El que los mensajes transmitidos con muchas palabras o con unos pocos smbolos, cuidadosamente elegidos, hayan sido entendidos, no supone, automticamente, que hayan sido aceptados.. Por tanto, otro desafo importante en los esfuerzos del liderazgo es el de la credibilidad del comunicador (la reputacin de integridad y fiabilidad, y la coherencia entre sus palabras y sus hechos).
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EL LIDERAZGO requiere un proceso de dilogo, acomodo constante y adaptacin que se producen a travs de multitud de canales de comunicacin. Este proceso de ajuste y consenso permanente debe producir visiones conectadas y compatibles entre si, en vez de desconectadas e incompatibles. Todo ello requiere una comunicacin mucho mayor que la que se utiliza en los procesos de gestin, pero a travs de redes informales con vnculos fuertes, en vez de las estructuradas y formales del mbito de la direccin. La mxima expresin del liderazgo es institucionalizar una cultura basada en el liderazgo.
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El desarrollo del liderazgo se consigue con una serie de hbitos: Escuchar a otras personas Tomar algunos riesgos Salir de la propia rea de comodidad de vez en cuando. Tratar de ser receptivos Evitar ser arrogantes prestando atencin a lo que otros tengan que decir Suponer que uno puede seguir mejorando su condicin de lder (no pensar que ya se ha llegado a la cspide).
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CATEGORAS CULTURALES
(Profs Roger Harrison /Charles Handy)
La cultura del Club La cultura del Rol La cultura de la Tarea La cultura de la Persona La mezcla de culturas
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LOS MITOS DEL LIDERAZGO
(Prof. Ignacio Surez-Zuloaga y Gldiz)
Los lderes nacen, no se hacen El lder es una persona de accin Se es o no se es lder El lder est siempre en posiciones de autoridad El lder est en la cpula de las organizaciones El liderazgo es individual El lder no se equivoca El lder no sirve para seguir a otros.
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LOS MITOS DEL LIDERAZGO (2)
CONCLUSIONES Cualquier persona que desea influir en los dems, puede ejercer algn tipo de liderazgo formal o informal. Le existencia de lderes naturales no descarta la coexistencia con otros lderes, tambin efectivos, y de intensidad y mbito variable. Lo significativo de quien ejerce en algn momento de lder es que sea capaz de movilizar a otras personas influyendo en su conducta. El papel de lder se puede ejercer circunstancialmente y no se debe entender como un todo o nada.
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EL NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO: EL SERVICIO

CLIENTES
Empleados
Mandos Intermedios Presidente Consejero Delegado Directores Directores Consejero Delegado
Presidente
Mandos Intermedios Empleados
CLIENTES
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EL NUEVO PARADIGMA DEL LIDERAZGO: EL SERVICIO (2)
EL PAPEL DEL LDER ES SERVIR

El lder es aquel que identifica y satisface las necesidades de su equipo y que elimina todo obstculo en su misin . Servir al cliente o usuario. El mayor lder es aquel que mas nos ha servido.
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LOS EFECTOS DEL LIDERAZGO
(Warren Bennis)
El liderazgo est presente en toda la organizacin Da ritmo y energa y transfiere poder a toda la fuerza laboral En organizaciones lideradas eficazmente se evidencia un efecto colectivo en: Los empleados se sienten importantes Donde hay transferencia de poder y responsabilidad, la gente siente que lo que hace tiene sentido e importancia El aprendizaje y la capacidad importan Interesarse por el aprendizaje y la especializacin significa que no hay fracasos sino errores que nos facilitan el aprender.
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LOS EFECTOS DEL LIDERAZGO (2)

La gente es parte de una comunidad Cuando hay liderazgo, hay un equipo, una familia, una unidad El trabajo es excitante El liderazgo organizacional consiste en atraer, mas que en empujar, a la gente hacia una meta.
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COMUNICACIN Y HABILIDADES DIRECTIVAS (2)
LAS DESTREZAS DEL DIRECTIVO

LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA DIRECCIN EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO LIDERAZGO Y VISIN DE FUTURO LO NUEVO EN LA RELACIN JEFE-COLABORADOR LIDERAZGO, NUEVAS TECNOLOGAS Y EQUIPOS VIRTUALES COMPORTAMIENTOS DEL LIDER
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LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIN
(Ann Richards )
Uno de los rasgos principales del liderazgo es lograr que las cosas se hagan. El trabajo del lder es conocer hacia dnde est conduciendo a los dems. Hay que definir dnde se desea ir en una frase sencilla; si se puede decir, se puede hacer. El lder, adems de definir hacia dnde hay que ir, tiene que lograr que los dems deseen ir al mismo lugar. No es posible que la gente haga lo que tiene en la mente el lder, a no ser que lo compartan desde el principio.
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LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIN (2)
Mostrarse abiertamente para convertirse en foco de atencin. El 80% del xito en la vida consiste en demostrarlo. W. Allen. Hay que pensar que se es la mejor persona disponible en cada momento. Incluso cuando se fracasa hay mucho que aprender.
Aprendiendo a fracasar, se aprende a asumir riesgos y a aceptar responsabilidades. - Cuando se reconoce que los fracasos son tan importantes como los xitos, la asuncin de riesgos deja de parecer un juego de azar.
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LAS CLAVES DEL LIDERZGO EN LA GESTIN (3)
Hay que ser flexibles. Mejor curvarse que romperse. Si se hace siempre lo que se ha hecho, se obtienen siempre los mismos resultados. Hay que estar dispuestos a probar nuevas soluciones. A la gente no le gusta el cambio a pesar de saber que es imprescindible para el progreso. Se prefieren los viejos sistemas porque se conoce la manera de funcionar en ellos. El desafo consiste en lograr xitos consistentes a corto plazo a la vez que se avanza en la planificacin estratgica a largo plazo. Hay que mezclar la habilidad para reconocer el fracaso de las ideas obsoletas con la voluntad de estremecer todo el sistema.
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LAS CLAVES DEL LIDERAZGO EN LA GESTIN (4)

No se puede separar la vida personal de la profesional Adjudicar la responsabilidad del estrs a factores personales es no querer reconocer que, a menudo, es la dificultad de aprovechar todas las buenas opciones, el querer decir siempre si cuando sabemos de nuestra saturacin, la causa de dicho estrs. Somos seres integrados y la vida personal se refleja en la profesional y viceversa.
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EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO

(Gary Hamel)
El pensamiento conceptual es la capacidad para identificar patrones y deducir de acontecimientos especficos, realidades mas generales. Slo se aprende cuando se interactua con personas con experiencias diferentes a las propias. El liderazgo conceptual requiere ser un activista, no un actor; un contrario que cuestiona las ortodoxias actuales y un soador capaz de dirigir con el corazn a la vez que con la cabeza. Lograr mas altos niveles de eficiencia o generar mejoras incrementales es mantenerse en un mundo construido para permanecer, basado en el incrementalismo y la longevidad. Ahora vivimos en un mundo construido para cambiar.
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EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO (2)

Para cambiar no se trata de ser mejores sino de ser diferentes. Por eso se necesita el pensamiento conceptual. Para transformar el pensamiento hay que hacer preguntas tontas, pues se crean y se ven cosas nuevas cuando se evidencian las discontinuidades. Hay que esforzarse en lograr el aprendizaje experimental basado en la experiencia y no en aprendizaje analtico. Lo que se necesitan son sentimientos conceptuales a partir de la experiencia y no a partir del anlisis. Se ha pasado de una economa industrial a una del conocimiento. Ahora se necesita pasar de una economa del conocimiento a la del compromiso.
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EL PENSAMIENTO CONCEPTUAL Y EL LIDERAZGO (3)

Muchas visiones en profundidad y descubrimientos surgen del corazn; del hecho de preguntarse Qu debemos hacer para provocar una diferencia y una mejora en la vida de los dems?. Las mejores ideas son, habitualmente, las ideas diferentes y estas no surgen de las posiciones del incrementalismo. Hay que pasar de la transformacin organizativa a la transformacin sectorial; de visionarios de un da a canosos revolucionarios. Creo que aquellas empresas que se reinventen as mismas y a sus sectores de negocios de una manera profunda, sobrevivirn dentro de una dcada. La cuestin no est en si se puede o no reingenierar los procesos; la cuestin es si se puede reinventar el modelo de negocio.
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LIDERAZGO Y VISIN DE FUTURO
(James M. Kouces y Barry Z. Posner)
Descubrir una visin para nuestra organizacin es producto de sentir una insatisfaccin importante respecto al estado de las cosas y de tener el conocimiento, tambin importante, de que las cosas no tienen por qu seguir as. Prever el futuro empieza con un vago deseo que supone un desafo. Queremos crear algo nico, diferenciar nuestra organizacin de los que prestan el mismo servicio o prometen lo mismo. La visin nos diferencia, es un ideal. LA VISIN ES LA IMAGEN IDEAL Y NICA DEL FUTURO.
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LIDERAZGO Y VISIN DE FUTURO (2)
ATRIBUTOS DE LA VISIN Idealidad. Bsqueda de la excelencia Las visiones se refieren a posibilidades, a futuros deseados, a ideas y estndares de excelencia. Son expresiones de optimismo y esperanza. El modo de pensar en visiones permite pensar en posibilidades y no slo en probabilidades. La mayor parte de las historias de xito tienen relacin con las posibilidades, y se refieren a la mejora de una situacin actual o a la creacin de un estado de cosas completamente nuevo.
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ATRIBUTOS DE LA VISIN (CONT) Unicidad. El orgullo de ser diferentes. Las visiones comunican qu nos hace singulares, distintos, y lo que nos diferencia y nos distingue de los dems. Si queremos atraer y retener empleados, usuarios, clientes o inversores, las visiones deberan diferenciarnos de los otros. No hay ventajas asociadas a trabajar para una organizacin, a comprar sus servicios o a invertir en ella si hace lo mismo que cualquier otra... Una buena forma de descubrir la unicidad en la visin de nuestra organizacin es preguntarnos por qu nuestros clientes, internos o externos, van a querer adquirir nuestros productos o usar nuestros servicios.
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ATRIBUTOS DE LA VISIN (CONT) Orientacin de futuro: mirar hacia delante Los seguidores desean que los lderes miren hacia delante y que tengan una visin de largo plazo Las visiones suponen manifestaciones de cual es la naturaleza y el destino de nuestro trabajo, para qu servimos. Estn orientadas hacia el futuro y se convierten en realidad en diferentes momentos y etapas. Visin es el resultado de que los lderes tengan capacidad de anticiparse de ocuparse del futuro y de ser capaces de proyectarse por delante de su tiempo.
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ATRIBUTOS DE LA VISIN (CONT) Imgenes. Fotografas del futuro El lder habla del futuro en trminos de previsin, enfoque, pronstico, escenario, punto de vista o perspectiva; es decir como referencias visuales. Se recuerdan y se suean imgenes de la realidad, no abstracciones. Las imgenes de la visin son ventanas abiertas al mundo del maana.
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ATRIBUTOS DE LA VISIN (CONT) Las visiones son conceptualizaciones. Se hacen realidad cuando los lderes transmiten esas imgenes a sus seguidores en trminos concretos. Los lderes saben expresar sus esperanzas de futuro. El papel de la visin es canalizar la energa humana. Las visiones son lentes que concentran rayos de luz no refractados y permiten que los miembros de una organizacin vean claramente qu tienen por delante. Los lderes deben tener un enfoque y saber transmitirlo, y su funcin consiste en mantener el proyector enfocado.
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ATRIBUTOS DE LA VISIN (C0NT) El lder proporciona la imagen, transmite la visin y facilita a los miembros de la organizacin el sentido de cmo ser el puzzle cuando cada uno vaya colocando sus piezas en el lugar correcto. El lder debe crear una visin para la organizacin basada en imgenes ideales y nicas de un futuro comn, mejor y diferente. Cuanto mas positivo se siente uno respecto al futuro imaginado, mas capaz se es de comunicarse positivamente con los dems. A pesar de las tcnicas y las capacidades, los lderes saben que para llegar al futuro no hay un camino fcil. No hay mapas ni indicadores ni manuales. Se depende, como el explorador, de una brjula y un sueo.
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La visin de una organizacin es como el norte magntico, pues posee la extraordinaria capacidad de atraer la energa humana. Invita y empuja a los dems hacia ella mediante la fuerza de su propio atractivo.
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LO NUEVO EN LA RELACIN JEFE-COLABORADOR

(Jaime Bengura) LO DE TENER PODER ES COMO LO DE SER UNA SEORA. SI TIENES QUE RECORDRSELO A LA GENTE, MALO. M. THACHER
Hay diferentes estilos de ejercer la jefatura. Tantos como jefes. Cada do jefe-subordinado dibuja una relacin diferente y singular. El jefe ya no es el que supervisa las tareas de los subordinados, porque ahora ya no es el que mas sabe. Los jefes se ocupan cada vez mas del desarrollo de las personas a su cargo. Los jefes ya no toman todas las decisiones, pues se intenta que las decisiones se tomen al nivel mas bajo posible.
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LO NUEVO EN LA RELACIN JEFE-COLABORADOR (2)

Si se quiere que el trabajador sea y se sienta responsable, hay que darle un margen proporcional de poder. El jefe ya no manda: sugiere, influye o somete a discusin, pero ya no ordena. El jefe ha de constituir una gua o referencia en la actuacin de su equipo, de manera que siempre est presente la visin, misin y estrategia de la compaa, los valores y los procedimientos generales. El liderazgo, el empowerment, el trabajo en equipo, la fluidez de la comunicacin interna y la observancia de los valores corporativos, son los ingredientes del jefe actual.
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Cada persona ha de ser gestionada de forma diferente, y de forma diferente en cada momento distinto. Peter Drucker. Los jefes de hoy sustentan una buena relacin con sus empleados y ejercen el liderazgo, cuando: destilan ascendencia personal, responsabilidad, compromiso, integridad, eficiencia, autenticidad, habilidad de escuchar, autocontrol, empata, autocrtica, seguridad en s mismos, claridad de ideas, optimismo, facilidad para encontrar soluciones, flexibilidad, aplomo, conocimiento de la organizacin, buena digestin de xitos y fracasos, paz interior, perspectiva holstica y sistmica, capacidad de anlisis y sntesis, elegancia formal, tica, conocimiento de sus colaboradores y respeto a su dignidad, audacia, honradez, diligencia
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Liderar es, en definitiva, conducir el destino deseado para la empresa (organizacin) con satisfaccin de los seguidores. El jefe en su faceta de gestor ha de:
Trasladar la estrategia a la accin cotidiana Identificar oportunidades de innovar Hacer fluir la informacin hacia los destinos apropiados Atender y cuidar la sinergia de los esfuerzos Dirigir proyectos Gestionar y desarrollar a los colaboradores Resolver conflictos y problemas Contribuir a la salud e inteligencia de la organizacin.
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La atencin que un jefe dedica a sus colaboradores es una inversin de alta rentabilidad puesto que de lo que se trata es de que cada individuo contribuya lo mejor posible -y se sienta contribuyente- a los resultados perseguidos, tanto en el corto como en el largo plazo. El jefe de hoy es menos jefe y mas compaero. La distancia jerrquica se reduce en beneficio de los resultados.
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LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGAS

Caractersticas del entorno actual: los equipos virtuales. Cambios rpidos y radicales Existencia de informacin instantnea y constante en la red. Las empresas/organizaciones, ante esta situacin del mercado, requieren:
Flexibilidad Respuesta continua Adaptacin de la estructura Transformar el peso tradicional de la jerarqua en una red de relaciones entre la empresa y los accionistas, los clientes, los empleados, los proveedores y competidores. Sustituir los departamentos por procesos
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LIDERAZGO Y NUEVAS TECNOLOGAS (2)
Identificar las funciones por proyectos Desarrollar nuevas habilidades directivas
*Se produce un cambio cultural y de estilo de direccin, y un alto compromiso con el proyecto *En el entorno virtual lo importante es la obtencin de resultados, la conclusin de proyectos. *El liderazgo se comparte entre todos los miembros de la comunidad virtual. *El lder es impulsor de dilogo, estimula al equipo, fomenta el compromiso y crea y mantiene la confianza entre los componentes del equipo.
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*El poder en un equipo virtual reside en compartir la informacin, el conocimiento y la experiencia y en la autoridad formal. *Los equipos virtuales requieren un plan especfico de comunicacin orientado a alcanzar altos niveles de confianza entre sus miembros. *La comunicacin de los equipos virtuales se provoca y requiere herramientas especficas. *Las reuniones presenciales peridicas facilitan la relacin en el correo electrnico. *Con estos sistemas de trabajo se suelen dedicar mas tiempo que con el sistema presencial. El mejor jefe de una persona es su autoestima.
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*En la red no se consigue liderazgo sin trato humano John Naisbitt: relacin entre alta tecnologa y estrecho contacto. *Dirigir en la red requiere habilidades especficas, por lo que los directivos actuales no pueden perder el tren de las nuevas tecnologas. *A dirigir en red se aprende hacindolo. *Hay que cuidar el estilo cuando se dirige en red. A veces, cosas como la irona, no se entienden cuando se escribe.
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VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS VIRTUALES (SOCINTEC)
VENTAJAS
No es necesario que los miembros del equipo se encuentren en el mismo lugar fsico Se ahorra en viajes, tanto en tiempo como en dinero La comunicacin puede ser o no en tiempo real Facilita la grabacin y el rpido acceso a la informacin y al conocimiento generado Se puede trabajar en cualquier rango horario, las 24 horas del da Puede haber equipos de gran tamao Acceso sencillo, rpido y barato a diversas fuentes de conocimiento Amplia gama de hardware y software para gestionar equipos virtuales.
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INCONVENIENTES
Los miembros del equipo conviene que estn localizados para ser ms eficaces Si los miembros del equipo no se sienten integrados, podran dar prioridad a preferencias locales Si no se conocen personalmente se genera desconfianza Es necesario un mayor control y disciplina (auto responsabilidad) Todos los miembros deben hablar el mismo idioma para evitar errores de interpretacin y miedos a preguntar dudas Las diferencias culturales pueden ser foco de problemas La disparidad absoluta de franjas horarias dificulta la comunicacin sincrnica El coste inicial de la inversin en TIC puede ser importante.
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COMPORTAMIENTOS DEL LIDER
PACIENCIA: Mostrar dominio de uno mismo AFABILIDAD: Prestar atencin, apreciar, animar HUMILDAD: Consiste en ser autntico GENEROSIDAD: Satisfacer las necesidades de los dems INDULGENCIA: No guardar rencor al que nos perjudica HONRADEZ: Estar libre de engaos COMPROMISO: Atenerse a las propias elecciones RESULTADOS: Las consecuencias visibles de estos comportamientos.
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LA COMUNICACIN EN EL ESTILO DISNEY DE GESTIN
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LA COMUNICACIN EN EL ESTILO DISNEY DE GESTIN (1)
Posiblemente, Disney es la compaa a la que cualquier empresa le gustara parecerse a la hora de tratar a sus clientes. El 73% de los visitantes repite y se convierten en publicidad viva. Objetivo Disney: Cualquier invitado (guest: cliente /visitante) debe salir de las instalaciones con las expectativas ampliamente superadas. Qu hacen en Disney, adems de tener magnficas y deslumbrantes atracciones?. Qu tienen adems de ser el paradigma de la limpieza, el entretenimiento, la amabilidad y la atencin personalizada?: *Visin de Michael Eisner, Presidente de Disney: Los empleados de Disney son tratados como los clientes. 50.000 empleados. Se contrata al 1% de los que se presentan, y hay una rotacin del 18%. Suelen permanecer una media de 5,6 aos en la compaa.
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Se empieza por el proceso de seleccin (casting, porque en Disney no hay empleados, hay ACTORES) en el que se busca a lderes con ideas claras y empleados que vivan para transmitir la cultura Disney. En Disney no es suficiente con hacer las cosas bien, puesto que hoy slo vale dar un servicio excelente. Esto slo se puede lograr contemplando las carreras de los empleados a travs de la formacin continuada en cada puesto de trabajo y con frmulas de compensacin por el desempeo. La nica manera de alcanzar estos objetivos es desarrollar la actividad dentro de marco permanente de tensin comunicativa.
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LIDERAZGO ESTILO DISNEY

*Componentes del liderazgo: Visin, Participacin, Organizacin y Cambio VISIN Como lder hay que preguntarse: Qu es lo ms importante para mi ?. Cmo lo saben los dems? El lder crea, mantiene y comparte la visin de a dnde quiere ir. Hay diferencias entre la visin del lder, y la declaracin de la visin de la empresa. El objetivo/intencin de la visin es: -Crear un propsito compartido y significativo -Inspirar pasin e inters -Orientar las actividades y estrategias relativas a la toma de decisiones -Transmitir los valores
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PARTICIPACIN Se participa cuando los empleados reciben y asumen responsabilidad para el desempeo de su trabajo. Los empleados dotados de autoridad tienen mayor sentido de propiedad de su trabajo/empresa (no se sienten alquilados), muestran iniciativa y se sienten orgullosos de lo que producen. ESTRUCTURA PARTICIPACIN CULTURA
Hay que identificar las barreras de la participacin. Es muy fcil cambiar la estructura. Lo difcil es cambiar la cultura.
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ESTRATEGIAS DE PARTICIPACIN Transferir el poder y la autoridad`para tomar decisiones.
PARTICIPACIN (cont)
Asignar los recursos apropiados para que los empleados puedan hacer su trabajo.
Ofrecer a los empleados que participen en tareas educativas. Crear entornos que contribuyan a compartir la informacin.
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ORGANIZACIN El xito de la organizacin consiste en optimizar las dos dimensiones de la matriz de responsabilidad de liderazgo . Las dimensiones son: *Resultados empresariales. *Comportamientos relativos al liderazgo
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ORGANIZACIN (cont.)
Para conseguir que todo el mundo cumplimente lo contenido en la VISIN, los lderes respectivos deben aplicar los dos ejes de la Matriz de Responsabilidad en el Liderazgo a dos aspectos de su organizacin , cada uno en su nivel: la estructura y la cultura. Por tanto hay que: -Disear una estructura que contribuya al logro de resultados positivos -Desarrollar una cultura que contribuya a demostrar comportamientos apropiados.
ESTRUCTURA
PARTICIPACIN
CULTURA
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CAMBIO Se necesita un enfoque proactivo respecto al cambio para mejorar constantemente la organizacin. Los lderes de todas las reas alientan continuamente a sus empleados (cast) a asumir la iniciativa y a participar, a cambiar las cosas en un sentido positivo. Cmo ?: -Buscando ideas nuevas -Midiendo y comunicando los resultados -Reconociendo mritos y celebrando situaciones -Compartiendo los conocimientos nuevos
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CAMBIO (cont.)
CARCTER Y COMPORTAMIENTO DEL LIDER Se ha demostrado que hay relacin clara entre liderazgo eficaz y mejora de la empresa. As, la cadena de excelencia de Disney es: SOBRE EL CARCTER DEL LIDER La gente quiere ser dirigida por alguien que les infunda confianza y que les haga sentirse importantes como personas. Cmo hacer ?: -Sentar el ejemplo para los dems -Crear relaciones de por vida -Inducir el entusiasmo a los dems
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DIRECCIN ESTILO DISNEY

*Componentes de la Direccin: Cultura, Seleccin, Formacin, Comunicacin, Cuidado/Atencin
CULTURA VALORES COMPARTIDOS -Honestidad -Apertura -Integridad -Diversidad -Respeto -Equilibrio -Valenta CARACTERSTICAS Y COMPORTAMIENTO -Hacer felices a los clientes (guests) -Interesarse por los compaeros -Trabajar en equipo -Incitar a correr riesgos -Prestar atencin al detalle
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CULTURA (cont)
LENGUAJE Y SIMBOLOS -Habla Vd. Disney? HERENCIA Y TRADICIONES -Entorno de trabajo amistoso e informal -Formacin y reconocimiento -Compromiso con la formacin -Inters por el medio ambiente y la comunidad -Produccin solamente de productos/servicios de calidad -Orgullo de la imagen Disney ESTNDARES DE CALIDAD -Cortesa -Eficiencia -Seguridad -Espectculo METFORAS Y LEYENDAS -Acervo de ancdotas positivas
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SELECCIN
*FILOSOFA DEL PROCEDIMIENTO DE SELECCIN Se incorporan temas al proceso de empleo Se evidencia que se est en el negocio del espectculo Se recrea una realidad imaginaria con gente real Se presenta la imagen de Walt Disney World Co.
*CMO LO HACEN? El solicitante indica sus reas de inters Se le hace desempear un rol especfico para identificar el talento apropiado Se le presenta un vdeo con: remuneracin, disponibilidad, horarios y transporte Se les entrevista para confirmar hiptesis y aceptacin de los candidatos de las condiciones de empleo. El candidato recibe contestacin el mismo da de la entrevista
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FORMACIN Estrategia continua destinada a promover y reforzar los valores, historia y filosofa de la operativa empresarial Cuando se forma a los empleados sobre las tradiciones del pasado y las prioridades del presente, la empresa logra mantener su ventaja competitiva en el futuro.
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COMUNICACIN
La gran preocupacin de W.D.W. Es la de transmitir informacin de manera significativa para los empleados (cast). *COMUNICACIN CENTRALIZADA Centros de comunicacin para el cast Carteleras electrnicas de mensajes Revista EYES & EARS Gestin de las encuestas sobre la excelencia del cast. Beepers y radios Boletines de noticias de los departamentos Correo electrnico Anuncios de puestos vacantes Guas de bolsillo semanales TELL-A-CAST, una por cada parque temtico Gua de bolsillo trimestral THATS A FACT sobre estadsticas de gestin y resultados
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COMUNICACIN (cont.)
*COMUNICACIN DESCENTRALIZADA Beepers y radios Carteleras Anuncios en las cafeteras y salas de recesos Gerencia itinerante: estar en el terreno Reuniones gerenciales interdisciplinarias Poltica de puertas abiertas Eventos especiales para el cast. Mesas redondas Reuniones informales de departamento (TRACK TALKS) Tarjetas de sugerencias, Qu se le ocurre? Planificacin de acciones con relacin a la encuesta sobre la excelencia del cast
Si no nos equivocamos de vez en cuando, no nos estamos arriesgando lo suficiente
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CUIDADO/ATENCIN AL CAST FILOSOFA: -Esperamos que los empleados se traten entre si de la misma forma que tratamos a nuestros clientes. -La gente acta del modo que se le ha enseado a actuar
FORMAS DE RECONOCIMIENTO -Programas de reconocimiento en base al desempeo -Servicios y merchandising exclusivos en tiendas especiales -Eventos especiales -Instalaciones de recreo para el elenco -Clubes y programas de instruccin -Premios al servicio sobresaliente
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE LA COMUNICACIN INTERNA
EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA SOPORTES Y ESCUCHAS INTERNAS: LA ENCUESTA
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EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA (1)
Es un instrumento de gestin que se debe realizar con la doble perspectiva de contemplar la historia de la empresa, tenindola muy en cuenta, y de tratar de orientar el porvenir previniendo las posibles vicisitudes por las que puede atravesar el futuro de la empresa.
Es una gua de coordinacin de acciones en unos lmites de espacio y tiempo.

Ha de estar basado en las necesidades de comunicacin creadas en el Plan Estratgico de la empresa, coadyuvando a hacerlo posible. En el plan de comunicacin no puede haber objetivos generales diferentes a los establecidos en el Plan Estratgico de la empresa.
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La comunicacin en la empresa alcanza su mximo carcter e importancia estratgica cuando contribuye a lograr la misin de la organizacin, sus metas, facilitando el desarrollo de tcticas y estrategias.
Elaboracin de un Plan de Comunicacin. Ingredientes.
Condicionantes previos. Los programas de comunicacin interna La gua de la comunicacin La ficha de la accin Receta para el plan de comunicacin
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CONDICIONANTES PREVIOS Tener un departamento de comunicacin interna (o similar), para establecer y poder administrar el plan. Tener competencia, o ser competente, en la utilizacin de los medios, o estar asistidos por expertos fiables. Ser aptos para evaluar los efectos de la comunicacin. Considerar la comunicacin como medio y no como finalidad. Conocer los recursos de la comunicacin interna. Conocer los problemas o preocupaciones a resolver, en parte, por la comunicacin interna (por ejemplo, a travs de la investigacin).
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LOS PROGRAMAS DE COMUNICACIN INTERNA En un programa de comunicacin interna hay que definir: - El objeto del programa (operacin global en la que se inscribe) - El objetivo de comunicacin (resultados, mejoras, bsquedas)
- Gua de la comunicacin con los detalles de la realizacin.

- Condiciones de control.
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LA GUA DE LA COMUNICACIN Se debe construir una tabla de doble entrada en la que, en vertical, aparezcan todas las acciones listadas que se prev realizar, y en horizontal los siguientes conceptos: - Cronologa de las acciones - Naturaleza y contenido de las acciones - Actores afectados - Maneras de intervencin de los actores - Estructura de funcionamiento y adaptacin - Medios del plan coordinados - Modo de explotacin - Impulso y dinamizacin - Duracon
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LA FICHA DE LA ACCIN Para cada una de las acciones hay que elaborar una ficha en la que se establezca el modo de funcionamiento. Es el principio elemental del orden para evitar situaciones de caos. Deber aparecer: * * * * * * Quin hace qu Con quin Dnde y cuando Con qu medios Qu duracin tendr Cmo es medida y evaluada la realizacin de la accin
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RECETA PARA EL PLAN DE COMUNICACIN Ante todo: - Voluntad poltica - Creer en la capacidad de resolucin de problemas a travs de la comunicacin interna - Humilde ambicin. La comunicacin interna no es la panacea Al empezar: - Analizar la situacin de la empresa - Identificar los problemas a resolver - Identificar las mejoras a introducir - Identificar dnde y cmo puede intervenir la comunicacin interna
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RECETA PARA EL PLAN DE COMUNICACIN (cont 1) Antes de la accin: - En el cuadro de las finalidades de la empresa, establecer los objetivos de mejora y los de comunicacin, ambos asociados. Organizacin de la accin: - Crear programas de comunicacin que coincidan con los objetivos. Acompaamiento de la accin: - Prever la produccin continua de las acciones y en los plazos previstos - Controlar los resultados - Analizar las desviaciones
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RECETA PARA EL PLAN DE COMUNICACIN (cont 2) Unos ltimos consejos: - Atencin a la coherencia de los programas, pues es lo que define el plan y hace que sea algo mas que un mero catlogo de programas. - Un plan de comunicacin no debe excluir los proyectos, programas o planes de informacin. - Hacer durar el plan de comunicacin interna. El objetivo es perpetuar el Plan de Comunicacin Interna.
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SOPORTES Y ESCUCHAS INTERNAS. LA ENCUESTA
SOPORTES HABITUALES Comunicacin escrita: House Organ, Notas Informativas, Circulares, Cartas al Perssonal Reuniones Sugerencias: El buzn de ideas Tabln de Anuncios Intranet.
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SOPORTES Y ESCUCHAS INTERNAS. LA ENCUESTA (2)
ENCUESTAS DE CALIDAD DE SERVICIO
La empresa pregunta. Posibles sesgos en las contestaciones. Se mide la eficacia de los procesos Pueden no ser annimas Pueden ser de muestra universal
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ENCUESTAS DE SATISFACCIN DEL CLIENTE Deben ser annimas y de muestra aleatoria Deben compararse con otras empresas u organizaciones No debe preguntar la empresa.
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LAS ENCUESTAS DE CLIMA LABORAL Decisin de operar segn resultados. Compromiso con la plantilla. No segmentar en exceso. Garanta de sinceridad en las respuestas Reducir preguntas abiertas. Sencillez en la operativa No querer arreglar todo a la vez. Confeccionar un Plan de Comunicacin, consistente con el Plan Estratgico, que ordene las actividades a realizar segn una estrategia de prelacin. (PERT relacional).
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Comunicación Interna. La-Comunicacion-Interna-En-La-Estrategia-Empresearial-1234712717082586-3

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LA COMUNICACIN INTERNA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

NOTAS SNTESIS DEL PROGRAMA.

Prof. : Antonio Ruiz Va. IDEC. Barcelona

LA COMUNICACIN INTERNA EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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COMUNICACIN INTERNA CONCEPTO Y COMPONENTES

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (1)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (2)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (3)

(DE ORGANISER LA COMUNICATION INTERNE. M. F. Y P. LEBEL )

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COMUNICACIN INTERNA .CONCEPTO Y COMPONENTES (4)

1 Objetivos y finalidad de la comunicacin

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (5)

4 Las caractersticas personales

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (6)

5 Naturaleza del contenido

6 Forma del contenido

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (7)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (8)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (9)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (10)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (11)

HOUSE ORGAN .-REVISTA/BOLETN INTERNO (MIXTO CON PARTE EXTERNA)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (12)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (13)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (14)

COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (15)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (16)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (17)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (18)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES(19)

7 El soporte (cont. 12)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES(20)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES(21)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES(22)

11 Los vnculos de la estructura

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (23)

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COMUNICACIN INTERNA. CONCEPTO Y COMPONENTES (24)

Ventajas y dificultades de la comunicacin interna

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