Conferencia Mejoramiento de La Productividad

TEMA:
I MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Ing. Walter Rodrguez Castillejo
Profesor de Maestra de Tecnologa de la Construccin UNI Profesor del Departamento de Construccin de la Universidad Nacional de Ingeniera Profesor de Maestra: Gestin y Gerencia de la Construccin de la Universidad San Luis Gonzaga ICA. Profesor de la Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
wrcastillejo@terra.com.pe
El Dr. Edward Deming, en su afamada obra: Calidad, Productividad y Competitividad: la salida de la crisis , interrelacion estos conceptos y determin el llamado Efecto Deming o Reaccin en Cadena de Deming, representada en el siguiente flujograma:
1.-MEJORA LA CALIDAD
Decrecen los costos operativos porque hay menos reprocesos, menos errores, menos retrasos y desperdicios; se utiliza mejor el tiempo-mquina y los materiales
2.-MEJORA LA PRODUCTIVIDAD
Se conquista el mercado con la Mejor calidad y el precio
3.-MEJORA LA COMPETITIVIDAD
ms bajo.
1.-Se permanece en el negocio.
1.-Hay ms y ms trabajo.
Debemos recordar las tres dimensiones de la COMPETITIVIDAD son: COSTO
TIEMPO
CALIDAD
Estas tres dimensiones de la Competitividad devienen en los tres principales propsitos de la Gerencia de Proyecto.
wrcastillejo@terra.com.pe 1
EN ESTAS EPOCAS LAS TECNICAS DE MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ESTN ORIENTADAS A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE ENTREGANDO PRODUCTOS Y SERVICIOS CON MAYOR VALOR AGREGADO ( ATRIBUTOS ) SIN COSTO ADICIONAL.
INSPECCIN
CONTROL DE CALIDAD
ASEGURAMIEO DE CALIDAD
CONTROLTOTAL DE CALIDAD
TEORIA DE LAS RESTRIC CIONES Y LEAN CONSTRU CTION
ADMINISTRA CION TOTAL DE LA PRODUC TIVIDAD
ADMINISTRA CION TOTAL DE LA CALIDAD
CONTROLTOTAL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA
SISTEMA: Conjunto de elementos independientes, dinmicamente relacionados, que desarrollan una actividad ( operacin o proceso del sistema) para cumplir un objetivo o propsito . Un sistema necesita ingreso de datos, materia o energa ( constituyen los insumos de entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea al sistema. Un sistema tiene una salida o resultado, que es el sumisitrar informacin ( reportes), un producto o servicio.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
SISTEMA CERRADO, MECNICO O DETERMINSTA.-Tiene pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo. Entre las entradas y salidas se establece una relacin de causaefecto. Hay una clara separacin entre el sistema y el ambiente; es decir las fronteras del sistema estn cerradas. Ejemplo los motores, las mquinas y toda la tecnologa creada por el hombre.
CLASIFICACION DE LOS SITEMAS
SISTEMA ABIERTO, ORGNICO O PROBABILSTICO.-Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no estn muy bien definidas y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Las organizaciones en general y empresa en particular ( como las empresas constructoras por ejemplo). Otro ejemplo es el hombre y en general todos los sitemas vivos. En las organizaciones, la separacin entre el sistema y el medio ambiente no estn bien definidas y sus fronteras son abiertas y permeables. El sistema abierto modifica la estructura y los procesos de sus componentes internos para adaptarse al ambiente.
COMPONENTES DE UN SISTEMA
Entradas o insumos PROCESAMIENTO U OPERACIN (Conversin o transformacin) Salidas o resultados
Ambiente
Ambiente
Retroalimentacin
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
Una obra es un sistema abierto formado por un conjunto de procesos interrelacionados con el objetivo de satisfacer al cliente: Excelente calidad, presupuesto y plazo contractual.
TECNOLOGA
Es cualquier medio que sirva para lograr un objetivo o cumplir una tarea determinada. Tipos de tecnologa: Tecnologa del producto. Tecnologa de los procesos. Tecnologa de la Informacin. Tecnologa de la Administracin. No siempre las tecnologas generan mayor productividad.
CALIDAD
Philip Crosby:Es cumplir con los requisitos ( especificaciones tcnicas por ejemplo) y satisfacer al cliente. Calidad es hacer bien las cosas desde el principio o primera vez. La calidad debe empezar con la meta de lograr cero defectos.
Joseph Juran: Estableci la triloga de la calidad: Planeacin, Control y Mejoramiento de la Calidad, es equivalente a lo manifestado por David Sumanth : Calidad en el diseo, calidad en la Conformacin (facilidad en la fabricacin para que se cumplan las especificaciones tcnicas) y Calidad en el desempeo ( confiabilidad y facilidad de mantenimiento). La calidad debe darse en todas las reas funcionales de las Organizaciones y especficamente en las empresas constructoras, que deseen asegurar el xito futuro. XITO = PLANEACIN X PREPARACIN X PACIENCIA.
PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una organizacin para agregar valor a los recursos que consume. Es hacer ms ( productos o servicos) con menos recursos. Es una medida del progreso tcnico. Es la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes(productos) y/o servicios. La Organizacin Internacional del Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente frmula para determinar la Productividad. Productividad = Produccin / Insumos Es equivalente a : Productividad= Out put/ In put
Los insumos son los recursos empleados en la produccin de un producto o servicio. Son: 1.-Recursos materiales: Mquinas y equipos. Materias primas. Tecnologa. Energa elctrica y combustible. 2.-Recursos humanos: Personas y empleados admitidos 3.-Recursos financieros: Capital e inversiones de terceros. Emprstitos y financaciones. Crditos y cuentas por cobrar. 4.-Recursos mercadolgicos: Pedisos de los clientes. Investigacin de mercado. Informacin de mercado.
PRODUCTIVIDAD TOTAL: Produccin total Suma de todos los recursos(materiales+equipos+mano de obra) La unidad comn a tan diferentes recursos es la unidad monetarias ( nuevos soles o dlares). No es muy utilizado en la Construccin pero s en la industria manufacturera.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL:
PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA = Produccin diaria / Jornada laboral x N Hombres. Se suele dar en ulp(unidades lgicas de produccin, como el concreto se da en m3, el acero en Kg, el encofrado en m2) entre Horsa-Hombre(HH) PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO = Produccin diaria / Jornada(incluye tiempos muertos) x N equipos similares.
Ejemplo. Calcular la Productividad de una cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2 operarios ms un pen, que producen en una jornada de 8 horas 20 m2: Productividad = 20 m2/(8 Horas x 3 Hombres) Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre RENDIMIENTO. Es la inversa de la Productividad, por cuanto mide el esfuerzo humano ( desempeo). Luego: Rendimiento = Jornada laboral diaria x N Hombres / Produccin diaria ( medido en ulp) Del ejemplo anterior: Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2 Rendimiento = 1.2 HH/m2
En rendimiento nos sirve para determinar la cantidad de HorasHombre que se necesitan para ejecutar una determinada cantidad de una partida ( item). En el ejemplo anterior si tenemos que hacer 1000 m2 de cielo raso, se necesitar: 1,000 m2 x 1.2 HH/m2 = 1,200 HH.
PRODUCCIN.- Es la actividad de producir bienes o servicios.

EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer correctamente las cosas. Es lograr los resultados ( productos o servicios) minimizando el uso de los recursos(ingresos) con lo cual se logra bajar los costos operativos. Frmula empleada: Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar, base o proyectado) / Recurso utilizado Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres y realmente utilizo 2.5 hombres para producir lo mismo ( 20 m2) en un da, la eficiencia de la cuadrilla sera: Eficiencia= 100 x 3 /2.5 wrcastillejo@terra.com.pe 1 Eficiencia = 120%
EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados, por ejemplo elegir el producto que el cliente desea y saber como lo desea. Un Gerente eficaz es aquel que hace las cosas correctas. Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Por tanto antes de centrarnos en la eficiencia, debemos estar seguros de qu es lo que hay que hacer. Frmula: Eficacia= 100 x (Produccin real) / Produccin meta
En nuestro ejemplo si la produccin real acumulada de una semana ( 6 das de 8 horas cada da) es 108 m2 y la produccin semanal meta es 20 x 6 = 120 m2, la eficacia ser: Eficacia = 100 x 108 / 120 Eficacia = 90%
Quiere decir que a pesar de ser eficientes ( 120%) no somos eficaces o efectivos( 90%), lo que significa que estamos atrasado en la obra y de seguir esa tendencia no vamos a terminar dentro del plazo establecido.
UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA) POBRE BUENA

INEFICIENTE PERO EFICAZ
EFICIENTE Y EFICAZ (ALTA PRODUCTIVIDAD)
ALTAS
LOGROS DE METAS (EFICACIA)
INEFICIENTE E INEFICAZ
EFICIENTE PERO INEFICAZ
BAJAS
EN CONCLUSIN NO PUEDE HABER EFICIENCIA CUANDO NO HAY EFICACIA. LO CORRECTO ES SER EFICACES Y EFICIENTE. UNO NOS MIDE EL CUMPLIMIENTO DE PLAZO ( EFICACIA) Y EL OTRO NOS ASEGURA UN MENOR COSTO OPERATIVO( EFICIENCIA).
PROCESO.-Una de las partes naturales o sucesivas de las que se compone un Proyecto o un conjunto de elllos. Como caracterstica de un Proceso podemos sealar que son naturales, sucesivos, dependientes e indispensables, con un alcance definido, con responsables y recursos determinados.
VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA

PROCESO ACTUAL
EFICACIA=PRODUCTO REAL PRODUCTO META RECURSOS UTILIZADOS
EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS
Proveedor Interno/Exte
rno PROCESO ANTERIOR
INSUMOS (IN-PUT)
PROCESO DE TRANSFO RMACION
PRODUCTOS O SERVICIOS
CLIENTE INTERNO/E XTERNO Proceso siguiente
RETROALIMENTACION
PRODUCTIVIDAD = PRODUCCION
INSUMO
RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo
CALIDAD=Calidad real
Calidad especificada
TRANSFORMACIN O CONVERSIN
INSUMOS 1.-Humanos 2.-Materiales 3.-Capital fijo 4.-Energa 5.-Capital de trabajo 6.-Otros

Tecnologa del Producto
Informacin tecnolgica
Ciclo tecnolgico
Tecnolog a de Procesos
RESULTADOS Productos y servicios
Administracin tecnolgica
RETROALIMENTACIN
El CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD Tiene por finalidad obtener el Mejoramiento de la Productividad 1.-Medicin. En el campo (obra), tomamos datos de la Produccin diaria de cada cuadrilla de trabajo, as como de las horas trabajadas.
2.-Evaluacin.- En base a los datos anteriores calculamos las productividades reales diarias y luego lo dividimos cada valor entre la productividad base para determinar los correspondientes Indices de Productividad diario. Luego lo graficamos, teniendo como eje de abscisas ( eje x) el tiempo y en el eje y(ordenada) los wrcastillejo@terra.com.pe Indices de Productividad (IP). 1
3.-Planeacin de los niveles futuros de productividad ( metas). 4.-Mejoramiento. Implantacin de metodologa planeada para mejorar, como una mejor distribucin de los insumos, distancias mnimas para acortar el tiempo de transporte.
5.-Volver al paso 1, pero un proceso ascendente ( en espiral o crculo virtuoso), no en un mismo plano ( crculo vicioso).
EL CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD
MEDICION PASO 1
EVALUACIN PASO 2
PLANEACION PASO 3
MEJORAMIENTO PASO 4
FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE
LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.
EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA

EL PASO 4 ES LA APLICACIN DE LA RECETA. EN EL MEJORAMIENTO LA RETROALIMENTACIN ES POSITIVA.
Ejemplo. Siguiendo con el ejemplo planteado, la productividad base del tarrajeo del cielo raso es 0.833 m2/HH. Se tiene el siguiente registro de campo: Jornada diaria: 8 horas.
DETERMINACION DEL NDICE DE PRODUCTIVIDAD

MEDICIN ( datos de campo)
EVALUACIN: (gabinete)
Das
Produccin real
Cuadrilla
Productividad real(m2/HH)
Indice de Productividad
1 2 3 4 5 6
35 45 45 47 47 50
4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe

0.73 0.94 0.94 0.98 0.98 1.04

1
0.88 1.13 1.13 1.18 1.18 1.25
Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo ( en das ) IP ( Indice de Productividad) IP
1.25
1.18
1.13 1.00
0.88
Tiempo (das)
PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD RELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES LASIFICACIONES:
Causa Categoras de causas de prdidas Categoras Generales de prdidas
Causa Categoras por Insumos perdidos
Efecto
Efecto
INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E INSUMO PERDIDO
1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin 1.2 Problemas de control 1.3 Problemas de Organizacin 1.4 Problemas de Burocracia. 1.5 Problemas de Capacitacin 1.6 P. de Motivacin de la M.O. 1.7 Problemas de Materiales. 1.8 Problemas de Equipo 1.9 P. de Irresponsabil. De M.O. 1.10 Problemas de Informacin 1.11 Problemas de Diseo 1.12 Problemas de Mercado 1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto 1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN GENERAL 2.1Prdidas por sobreProduccin. 2.2 Prdi. por Esperas 2.3 P. por Transporte 2.4 P. p/ Movimientos 2.5 P. por Inventarios 2.6 P. por Operaciones 2.7 P. por Defectos 2.8 P. por Tiempo 2.9 P. por Personas 2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO 3.1 Prdidas de M. de O. 3.2 P. de Materiales 3.3 P. de Tiempo 3.4 P. de equipo 3.5 P. Directas de dinero 3.6 P. Calidad 3.7 P. en Administracin
El resultado de estas relaciones causaefecto son los Diagramas de Influencia. Estos diagramas representan en el lado izquierdo las principiales causas para cada una de las categoras generales y en lado derecho los ejemplos de prdidas que produce cada una de las categoras generales. Las causas de prdidas y las prdidas que derivan de cada categora general pertenecen a diferentes categoras en la Clasificacin de Causas y en la Clasificacin por Insumo Perdido respectivamente. Esto se muestra utilizando diferentes colores.
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Segn David Sumanth (1999). Existen ms de 70 tcnicas para mejorar la Productividad: 1.-TECNICAS BASADAS EN LA TECNOLOGAS 1.1 Diseo asistido por Computadora (CAD). 1.2 Manufactura asistida por Computadora ( CAM). 1.3 CAM integrada. 1.4 Robtica. 1.5 Tecnologa lser. 1.6 Tecnologa de Energa 1.7 Tecnologa de grupos 1.8 Grficas en computadora 1.9 Simulacin.
TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.10 Administracin del mantenimiento. 1.12 Reconstruccin de maquinaria. 1.13 Tecnologa de Conservacin de la Energa. 1.14 Tecnologa digital. 1.15 Telecomunicacin 1.16 Bioingeniera. 1.17 Programacin orientada a objetos. 1.18 Fibras pticas. 1.19 Ingeniera de software asistida por computadoras. 1.20 Tecnologa RISC. 1.21 Ingeniera simultnea / ingeniera concurrente. 1.22 Video conferencias de escritorio. 1.23 DISPATCH. 1.24 Programacin y control en 4D.
2.1
Incentivos financieros ( individuales y grupales) 2.2 Prestaciones al personal. 2.3 Promocin de empleados. 2.4 Enriquecimiento del puesto de trabajo. 2.5 Ampliacin del puesto 2.6 Rotacin de puestos. 2.7 Participacin de trabajadores. 2.8 Mejora de habilidades personales. 2.9 Administracin por objetivos.(MBO) 2.10 Curva de aprendizaje. 2.11 Comunicaciones.Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR
2.12
2.13 2.14 2.15 2.16 2.17 2.18 2.19 2.20 2.21 2.22 2.23
Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Capacitacin y educacin. Percepcin del desempeo. Calidad de Supervisin. Reconocimiento Penalizaciones o catigos. Crculos de calidad Cero defectos. Administracin de tiempos. Flexibilidad de tiempos. Semana de trabajo reducida. Armonizacin. 2.24 Trabajo en casa.
3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8
Ingeniera del valor. Diversificacin de productos Simplificacin del producto. Investigacin y desarrollo. Estandarizacin del Producto. Mejoramiento de la confiabilidad del producto. Publicidad y Promocin. Benchmarking.
4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL PROCESO

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9
Ingeniera de mtodos. Estudio o Medicin del trabajo. Diseo del puesto de trabajo. Evaluacin del puesto de trabajo. Diseo de la seguridad del puesto de trabajo. Ingeniera de factores humanos (Ergonoma). Programacin de la Produccin. Procesamiento de datos por computadora. Reingeniera.
5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Control de inventarios. Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) Inventarios Justo a Tiemp o (JIT). Administracin de materiales. Control de calidad. Sistemas de manejo de materiales. Reutilizacin y reciclado de materiales.
6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES

6.1 Las 5 S 6.2 Sistema SMED (Cambio rpido de tiles a mquina) 6.3 Justo a tiempo (JIT). 6.4 Control Total de la Calidad (TQC) 6.5 Mantenimiento Productivo Total 6.6 Lean Production y Lean Construction o Construccin sin prdidas. 6.7 Kanban ( Tarjetas de control de procesos).6.8 Kaizen ( Mejora continua) Utiliza JIT y Kanban. 6.9 Teora de las Restricciones. 6.10 DBR ( Drum-Buffer-Rope: Tambor-AmortiguadorCuerda). 6.11 Manufactura sincronizada. 6.12 Fbrica del futuro.
COMENTARIO.-El suscrito considera que es muy importante para mejorar la Productividad en la construccin, que nuestros ingenieros residentes se capaciten en Gerencia de Proyectos para que tengan una visin holstica ( integral) y sistmica del Proyecto, la misma que a su vez es un subsistema de la Empresa Constructora. Deben conocer y utilizar las siguientes herramientas y metodologas:
1.-Planeamiento estrategico ( caso de Alta Gerencia), Planeamiento Tctico ( Caso de Gerencia de lnea) y Planeamiento operativo ( Gerente de Proyecto), para definir los objetivos empresariales a largo plazo ( en construccin, el largo plazo puede ser 5 aos), a mediano plazo y corto plazo ( duracin del Proyecto). 2.-Teora de Restricciones (Para Planificar y Programar). Se aplica a toda la empresa como a la elaboracin de Proyectos y ejecucin de los mismos a travs de la Planificacin y control de los procesos. 3.-Lean Construction ( Complementar con TOC) para la Ejecucin, Control y Mejoramiento de los Procesos. Es una tcnica orientada a mejorar los procesos y como consecuencia la wrcastillejo@terra.com.pe 1 mejora de la Productividad.
IMPORTANTE: Utilizar las 5 S como norma para que las obras tengan un ambiente ordenado y limpio. Antes de iniciar el Procedimiento que se describe a continuacin, debe aplicarse las 5S, tanto a nivel de empresa como de obra.
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD
Puntos a verificar 1.-Arreglar (SIRI) 1.1 Archivos 1.2 Impacto visual 2.-Ordenar (SEITON) 2.1 Seleccin para almacn 2.2 Ordenadamente almacenado. 3.-Limpieza (SEISO) 3.1 Piso 3.2 Responsabilidades de la limpieza Piso limpio Rotacin por turnos Facil e inmediata identificacin. Todo en el lugar escogido No hay materiales innecesarios Documentos clasificados Ambiente agradable
Indicador de resultado
Respo nsable
JL
RT
HG
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD
Puntos a verificar 4.-.Mantenimiento y aseo personal (SEIKETSU) 4,1 Ventilacin Aire limpio sin olores desagradables.
Indicador de resultado
Respo nsable
LK
5.-Disciplina (SHITSUKE) 5.1 Reglas para vestir 5.2 Puntualidad Se cumplen reglas No se registran tardanzas
PF MR
PROCEDIMIENTO ELABORADO POR EL AUTOR DEL PRESENTE TRABAJO PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y BAJAR LOS COSTOS OPERATIVOS Y GENERAR MAYORES BENEFICIOS Y EXITOS EN LA GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA A LA CONSTRUCCION 1.-PLANIFICAR Y PROGRAMAR LA OBRA Y LOS PROCESOS UTILIZANDO TEORA DE RESTRICCIONES. Para ello debemos: 2.-Determinar las HH de las actividades a ejecutar en la obra y aplicando Pareto(ley 80/20), escoger las tareas que tengan la mayor cantidad de HH para su ejecucin. De ellas hacemos un seguimiento especial a la actividad ms restrictiva ( la que tiene el mayor Nmero de HH).
3.-Definimos la duracin de las tareas que necesariamente deben ser menor o igual a la duracin de la tarea restrictiva ( subordinacin) y sus interrelaciones utilizando en forma global redes PERT/CPM, con el auxilio de softwares como MSProject o Primavera Project Planner. Optativamente podemos utilizar el mtodo de las cadenas crticas desarrollado por Eliyahu Goldratt. 4.-En base a la red, elaboramos Programas de 3 semanas (Look Ahead Planning). Podemos utilizar mtodos heursticos como trenes de tareas, cadenas de trabajo, ritmo constante, chamn de fer, etc.
5.- Entregamos a cada capataz un Programa de trabajo diario (Last Planner), basado en el Look Ahead Planning. 6.-Tomamos los datos de campo, que me sirven para calcular a la vez los IP y los TP, TC y TNC. 7.-En base a los grficos IP( Indice de Productividad) de las tareas escogidas aplicando Pareto, se ve si los IP son mayores a 1(lnea base) o menores a 1. De ser menores se debe analizar de inmediato las causas de la baja de Productividad, utilizando el diagrama espina de pescado ( llamado tambin diagrama de Kaoru Ishikawa, su creador, vrtebras de Godzila, fishbone o diagrama causa-efecto).
8.-Determinamos cuantitavimente la causa ms importante que ocasiona la falta de calidad del proceso y por ende la baja productividad desarrollando la Grfica de Pareto. Nos auxiliamos con las cartas de balance para determinar los porcentajes del contenido de trabajo; es decir Trabajo Productivo, Trabajo Contributorio y Trabajo No Contributorio. 9.-Establecemos mejoras, mediante trabajo en lotes pequeos, acortamiento de ciclos de trabajo ( flujos, fase que no agrega valor al proceso).
10.-Otra vez tomamos datos de campo y repetimos numeral 3, 4 y 5 lo que ocasiona la mejora continua en los procesos. Este Procedimiento nos lleva necesariamente a mejorar la calidad, la productividad y a bajar los costos operativos, generando mayores utilidades para la Empresa.
11.-Estandarizamos con la finalidad de mejorar nuestra lnea base; es decir establecemos la estructura del Proceso estandarizado (Procedimiento) Proyecto: Procedimiento N Revisin Proceso estandarizado: Fecha de emisin: Referencia Norma ISO (NTP) Departamento Ttulo: Respondemos a la pregunta: Qu se est haciendo? Propsito: Por qu?
Etapa Flujograma
INICIO
Responsable
Descripcin
(Cmo se realiza la tarea?
1.-
Descripcin tarea
2.3.-
Documento de referencia N
4.Autor
Ensayo de referencia N
1
Pgina 1 de:
Usuarios
RECOMENDACIN: Es necesario llevar registro de las desviaciones producidas en los procesos. Esto puede complementarse con herramientas de control estadstico que midan la variabilidad, busquen sus causas de raz y creen el espacio donde pueda discutirse la forma de eliminar la desviacin.
PUNTOS DE CONTROL OBLIGATORIOS

CONTROL ENTRADAS CONTROL
SALIDAS
12.-Finalmente todo se costea teniendo en cuenta los Avances Reales vs. Programados y vs. El Valor Ganado, utilizando el Earned Value Management System(EVMS), que nos permite controlar simultneamente costos y tiempos de las tareas, que unido a control de la Calidad y la Productividad nos asegura un mayor margen (Utilidad) de obra. Las evaluaciones de Calidad y productividad son diarias y los reportes del valor ganado son semanales utilizando softwares de Gestin como MSProject o Primavera Project Planner.
13.-Llevamos ordenadamente los registros de mejora de los procesos ms importantes (Pareto) y determinamos los nuevos anlisis de costos, describiendo las observaciones ms destacables ( lecciones aprendidas). Tener presente que el costo tiene dos componentes: 1.-Componente financiero( inventario mnimo). 2.-Componente econmico.-Es producto de la forma cmo hacemos las cosas, que deriva en el mejoramiento de la productividad.
APLICACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD. La TOC, maneja dos tipos de restricciones: 1.-Restricciones fsicas ( cuellos de botellas) como los procesos de una obra. 2.-Restricciones polticas, utilizada en decisiones empresariales como venta de activos. En lo que respecta a las decisiones fsicas se siguen 5 pasos para lograr la mejora de la Productividad:
QU ES LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) ?
TOC es una metodologa administrativa de gestin y mejora de SISTEMAS.
QU ES UNA RESTRICCIN ?
Aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un mejor desempeo en relacin a su META.
El Proceso de Cambio
1. 2. 3.
Qu cambio? Para qu cambiar? Cmo causa el cambio? (Mtodo Socrtico)

CAMBIO
AMENAZA
RESISTENIA EMOCIONAL
EMOCION MAS FUERTE
Cmo Inventar soluciones Simples de Evaporacin de Nubes

Induciendo a las personas a inventar las soluciones simples Crear un ambiente en que los problemas no puedan existir
Debo convencerlos primero que sus soluciones "aceptadas sean falsas
Yo pienso lo que ya se
Cinco pasos para el enfocamiento

1.
Identifique las restricciones del sistema: Decidir cmo aprovechar las restricciones del sistema
2.
3.
Subordinar todo lo dems a decisin superior

Elevar las restricciones del sistema Si en los pasos anteriores se infringe una restriccin se regresara al paso 1
4.
5.
Teora de las Restricciones (TOC)

- Proceso en que se enfoca
Vuelva al paso N1 Identifique las restricciones
Aprovechami ento de las restricciones del sistema
Aumente las restricciones del sistema
Subordine a todos los dems para la decisin anterior

1. IDENTIFICAR
Este paso es el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 100 Und/dia (8 horas)
PROCESO ACTUAL
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 90 Und/dia
70 Und/da
RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL
2. EXPLOTAR
Es decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 100 Und/dia (8 horas)
PROCESO ACTUAL mejorado

80 Und/da
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 90 Und/dia
SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN DE 70 a 80 Und/da.
3. SUBORDINAR
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR con produccin igual al proceso actual.
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE con produccion subordinada al proceso actual.

80 Und/da
80 Und/dia
80 Und/dia (8 horas)
EL PROCESO ANTERIOR BAJA SU PRODUCCIN DE 100 a 80 Und/dia Y EL PROCESO SIGUIENTE SE BAJA DE 90 A 80 Und/da. ES DECIR TODA LA PRODUCCION SE SUBORDINA AL PROCESO ACTUAL (RESTRICCIN)
4. ELEVAR
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 80 Und/dia Capacidad mxima: 100 Und/dia (8 horas)

95 Und/da
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 80Und/dia Capacidad mxima: 90 Und/dia
Se eleva el proceso actual (restriccin) de 80 a 95, utilizando Equipo adicional.
5. VOLVER AL PASO 1
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad.
Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 80 Und/dia Capacidad mxima: 100 Und/dia (8 horas)

95 Und/da
Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 80Und/dia Capacidad mxima: 90 Und/dia
Nueva restriccin: Proceso siguiente: 90 Und/dia
El orden para el proceso de MEJORA - TOC

PASO UNO
AUMENTAR EL THROUGHPUT
Optimo =
DISMINUIR GASTOS DE OPERACION

Optimo = 0 PASO TRES
DISMINUIR INVENTARIO
Optimo = 0 PASO DOS
OPTIMOS LOCALES
EL JEFE DE LA DIVISION ES EL PRIMER JONAH
MARKETING FINANZAS
ING DE DISEO DISTRIBUCION

PRODUCCION
EL OPTIMO GLOBAL
JONAH
PRODUCCION
INGENIERIA DE DISEO
FINANZAS DISTRIBUCION MARKETING

El nico modo de lograr un buen desempeo en cuanto a costos es mediante un buen desempeo local en todos lados.
Controlar los costos Administrar bien
Administrar se gn El mundo de los costos
Proteger el THROUGHPUT
Administrar de acuerdo con el mundo del THROUGHPUT.
No hay modo de lograr un buen desempeo en cuanto a throughput mediante un Buen desempeo local en todos lados.
Ejemplo.- En un Proyecto de construccin dijimos anteriormente la restriccin es el tiempo. Para analizar esta restriccin utilizamos la tcnica de EFECTO CAUSA EFECTO. No cambiar
No reacomodarlo todo
Formalmente La ruta crtica
Terminar el Proyecto a tiempo Cambiar Formalmente La ruta crtica
No dejar expuesta a la verdadera ruta crtica

EN RESUMEN LA RESTRICCIN DE UN PROYECTO ES LA RUTA CRTICA, QUE CONSTITUYE UN CUELLO DE BOTELLA. En general un cuello de botella es un recurso cuya capacidad no es suficiente para producir las cantidades que el mercado requiere. De este modo el cuello de botella le impide a la compaa ganar ms dinero.
Hay alguien que use TOC? S, algunos ejemplos son: 3M Corporation; Lucent Technologies; AT&T; M.W. Kellogg Corporation; Avery Dennison; National Semiconductor; Bethlehem Steel - Sparrows Point Div.; Nortel; D'Agostino Supermarkets, Inc.; Northwest Airlines; Delta Airlines; Oregon Freeze Dry; Dupont Engineering; Philips Semiconductor; Ford Electronic; Pratt & Whitney; Samsonite; Intel International; Texas Instruments; Johnson Controls Inc.; United States Air Force; Lockeed Martin; Western Textile Products; etc.
Qu resultados se obtuvieron al aplicar TOC? El resumen de algunos resultados obtenidos es:
Reduccin
del 50% en el lead time. Mejora del 44% en el cumplimiento de las fechas de entrega Reduccin del 49% en los inventarios. Incremento del 63% en ventas (Throughput). Incremento del 40% en las utilidades netas.
PLAN DE MEJORA CONTINUA
Se aprovecha el pasado y se toman las experiencias positivas. Debemos saber la naturaleza de los procesos para saber decidir. Basndonos en suposiciones se llega a una conclusin. Ejemplo del anlisis de la eficiencia de una gra para izaje de concreto. Carga : 10 minutos. Descarga: 2 minutos Giro: 1 minutos. Segn estadsticas: Tiempo productivo = 60% Tiempo contributorio = 25% Tiempo no contributorio = 15% Objetivo de la gra: Trasladar la mayor cantidad de volumen de concreto en el mnimo tiempo. Tiempo del ciclo: Carga+Giro+Descarga: 10+1+2 : 13 minutos. Baldes: En carga= 1 m3; en descarga = 3/4m3 Volumen promedio: (1+3/4)/2 = 0.875 m3 Velocidad: Volumen promedio/ciclo Vel= ((60min/h)/(13 min))*0.875 m3 Vel= 4.04 m3/minuto MEJORAMIENTO Cambio de eslinga ( en ida= 1min y vuelta 0.5 min) ms 2 min. De giro, hacen un tiempo poir maniobra de 3.5 min. El volumne promedio es 0.75 m3(3/4m3) para un tiempo de 7.7min( medido en obra), lo que hace un volumen real(Vr) de 0.34 m3(Vr=(3.5/7.7)*0.75 m3), luego la velocidad es: Vel= ((60min/h)/(3.5 min))*0.34 m3 Vel= 5.8 m3/minuto
PROGRAMACIN CLSICA
CONVERSIN
MATERIA PRIMA O INSUMOS
PROCESO DE CONVERSIN
PRODUCTO
Mano de Obra
Materiales
Equipo y herramientas
Trabajo en subproceso A o tarea o activ.
Trabajo en subproceso B o tarea o activ.
Estructuras, acabados, etc
MTODO CLSICO DE PROGRAMACIN

RUTA CRTICA PROCESO DE CONVERSIN B PROCESO DE CONVERSIN E
PROCESO DE CONVERSIN A
PROCESO DE CONVERSIN C
PROCESO DE CONVERSIN F
PROCESO DE CONVERSIN H
PROCESO DE CONVERSIN D
PROCESO DE CONVERSIN G
MTODO DE LA CADENA CRTICA

PLAZO PROGRAMA CONTRACTUAL PLAZO PROGRAMA INTERNO
RUTA C R T IC A A M O R T IG U A D O R DE A L IM E N T A C IO N (X )
PR O C ESO D E C O N V E R S I N E (X ) PR O C ESO D E C O N V E R S I N F A M O R T IG U A D O R DE PRO YECTO
PR O C ESO D E C O N V E R S I N A (X )
PR O C ESO D E C O N V E R S I N C
A M O R T IG U A D O R DE A L IM E N T A C IO N
PR O C ESO D E C O N V E R S I N G
CADENA CRITICA MOTIVADA POR UN RECURSO LIMITADO O RESTRINGIDO
I.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos aspectos: 1.- Conversiones. 2.Flujos ( inspeccin, transportes, esperas, etc).
Toda actividad genera Costos y consume tiempo. Solo las Conversiones; es decir la transformacin de materia prima en producto, adiciona valor agregado, ms no as los flujos. De ah que esta filosofa se focaliza en reducir los tiempos y costos de los flujos de las actividades o tareas de un Proyecto.
Su principal objetivo es la eliminacin de prdidas y reduccin de tiempos muertos o improductivos en cada tarea o actividad que se ejecuta. Todo trabajo se divide en: 1.-Tiempo Productivo 2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio 3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio.
Ejemplo en un vaciado de concreto:

Tiempo productivo: el operario que distribuye la mezcla, los peones que trasladan mezcla, el operador que provee la mezcla. Tiempo auxiliar o contributorio: el pen que alcanza la regla. Tiempo muerto, no contributorio o improductivo: el obrero que est parado solo observando, el obrero que va a hacer alguna necesidad fisiolgica, etc.
El modelo del LEAN CONSTRUCTION : MATERIA PRIMA O INSUMOS TRANSPORTE F L U J O S
Mano de Obra
Materia les
Equipo y herramientas
ESPERAS
PROCESO DE CONVERSIN
INSPECCIN
Trabajo en subproceso A o tarea o activ.
Trabajo en subproceso B o tarea o activ.
NO SI BASURA (WASTE)
TRABAJO REHECHO
PRODUCTO
PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION
1.-PRIMER PRINCIPIO: REDUCIR LA PARCELA DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. 2.-SEGUNDO PRINCIPIO.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO A TRAVS DE LA CONSIDERACIN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES 3.-TERCER PRINCIPIO.-REDUCIR LA VARIABILIDAD. 4.-CUARTO PRINCIPIO.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS. 5.-QUINTO PRINCIPIO.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES. 6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA (PRODUCTO TERMINADO. 8.-FOCALIZAR EL CONTROL EN LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS. 9.-INTRODUCIR LA MEJORA CONTINUA EN EL PROCESO. 10.-MANTENER EL EQUILIBRIO ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES. 11.-HACER BENCHMARKING.
1.-Planeamiento estratgico( a largo plazo y donde se definen las polticas y objetivos estratgicos), tctico( a nivel de Gerente de Operaciones o Produccin, donde se establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a una obra utilizando tcnicas como la Estructura de Descomposicin del Trabajo) Este item es aporte del suscrito.
2.-Justo a Tiempo( Just in Time: JIT) o poltica de Innventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950, significa que debemos tener los materiales e insumos para las actividades que se desarrollan en la semana. Excepcin para el caso de compra de ascensor, que en muchos casos demora un ao para su fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de vidrios templados, turginas, generadores, etc, que se fabrican a pedido.
3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality Management) TQM. Aplicando las herramientas de la Calidad total, entre ellos los diagramas causaefecto de Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales, pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y especficamente el proceso. 4.-Tiempos basados en la Competencia( Time based competition.); es decir benchmarking interno y externo
5.-Ingeniera concurrente( Cocurrent engineering). Significa el concurso de equipo de profesionales multidisciplinarios para resolver problemas especficos de diseo y construccin. 6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process redesign( or reingineering). Es decir innovacin tecnolgica en busca de la excelencia. 7.-Administracin basado en el Valor( Value based management). Se debe dar al producto( la obra) valores agregados, que no signifiquen mayores costos.
8.-Mantenimiento Productividad Total( Total productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento continuo de la Productividad. 9.-Administracin visual( Visual management). 10.-Compromiso del personal.(Employee involvement). Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento); es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por personal de menor jerarqua.
11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track, donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) y la construccin se realizan simultneamente, con los lgicos desfases. La Ingeniera simultnea es afn a la Ingeniera concurrente. Ambas abarcan tanto la administracin, empleados, proveedores y clientes ( los involucrados o stakeholders) desde la idea, anteproyecto, proyecto, ejecucin, puesta en marcha y mantenimiento. 12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos( agregado por el suscrito).
13.-Seguridad Total de las Obras,( agregado por el suscrito) a travs de charlas de induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos antes de empezar las tareas. 14.-Programacin basada en los flujos y conversiones, empleando las redes operacionales o flujogramas y los mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o mtodo ferrocarril o chemn de fer, dosnde las tareas no tienen holgura. 14.-Control( agregado por el suscrito) basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).
13.-Constructabilidad( agregado por el suscrito), definida por la Construction Industry Institute(CII) en 1987 como El uso ptimo del conocimiento y experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y manejo de operaciones de construccin. El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e innovacin de los procesos, logrando una reduccin del tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia( optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades deben coordinar y realizar planos integrados) 13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del personal dirigente. 13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto, experiencia probada. 13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses particulares o de grupo. 13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno. 13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3 semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo Programador( Last Planner). 13.8 Mtodos constructivos adecuados. 13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y ejecucin. 13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas. 13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin. 13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los ganadores.
IMPLEMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN TOTAL DE LA PRODUCTIVIDAD (David Sumanth)
1.-DESARROLLO DEL CONCEPTO DE LA MISIN DE LA EMPRESA. 2.-ANLISI DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL DEL MODELO DE PRODUCTIVIDAD TOTAL GENERAL O AMBOS. Brinda la informacin suficiente en lo referente a los puntos fuertes, las debilidades, las oportunidades y las tendencias en todas las reas crticas de la empresa, desde los puntos de vista de los clientes internos y externos y en general de todos los involucrados.
3.-DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS: 3.1.- Lograr hacer efectiva la declaracin de la misin de la empresa. 3.2.-Ser muy especfico, sin ambigedades. 3.3.-Contar con una base de tiempo 3.4.-Ser comprobable. 4.-ANLISIS CAUSA-EFECTO ( ESPINA DE PESCADO).
5.-PLANES DE ACCIN.- Se desarrolla un plan de accin para cada uno de los objetivos gerenciales. 6.-PARTICIPACIN DEL EQUIPO DE CALIDAD DE LA PRODUCTIVIDAD. 7.-IMPLEMENTACIN DE LOS PLANES DE ACCIN. 8.-SE LOGRARON LOS OBJETIVOS GERENCIALES? 9.-PARTICIPACIN DE LOS BENEFICIOS DE LA PRODUCTIVIDAD TOTAL.
10.-NUEVAS METAS.-Para fijar nuevas metas debe haberse previamente alcanzado las anteriores. En sugundo lugar, fijar metas anuales. Agregar nuevas metas a medida que cambian las condiciones de los negocios o cada trimestre, lo que ocurra primero.
HERRAMIENTAS PARA PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Conferencia Mejoramiento de La Productividad

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Conferencia Mejoramiento de La Productividad

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TEMA:

Ing. Walter Rodrguez Castillejo

Se conquista el mercado con la Mejor calidad y el precio

1.-Se permanece en el negocio.

Debemos recordar las tres dimensiones de la COMPETITIVIDAD son: COSTO

TEORIA DE LAS RESTRIC CIONES Y LEAN CONSTRU CTION

ADMINISTRA CION TOTAL DE LA PRODUC TIVIDAD

ADMINISTRA CION TOTAL DE LA CALIDAD

CONTROLTOTAL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA

CLASIFICACION DE LOS SITEMAS

CLASIFICACION DE LOS SITEMAS

PRODUCCIN.- Es la actividad de producir bienes o servicios.

UTILIZACION DE RECURSOS (EFICIENCIA) POBRE BUENA

LOGROS DE METAS (EFICACIA)

EFICIENTE PERO INEFICAZ

VISIN GLOBAL DEL PROCESO COMO SISTEMA

PROCESO DE TRANSFO RMACION

CLIENTE INTERNO/E XTERNO Proceso siguiente

RENTABILIDAD = (Ingreso-Costo) / Costo

INSUMOS 1.-Humanos 2.-Materiales 3.-Capital fijo 4.-Energa 5.-Capital de trabajo 6.-Otros

RESULTADOS Productos y servicios

FEEDBACK O RETROALIMENTACIN EN NIVEL ASCENDENTE

LOS PASOS 1 Y 4 CONSTITUYEN EL DIAGNSTICO DEL PROCESO.

EL PASO 3 ES LA POSOLOGA O RECETA

DETERMINACION DEL NDICE DE PRODUCTIVIDAD

4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe 4Op+2Pe

0.73 0.94 0.94 0.98 0.98 1.04

0.88 1.13 1.13 1.18 1.18 1.25

Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo ( en das ) IP ( Indice de Productividad) IP

PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD RELACIN CAUSA-EFECTO ENTRE TRES LASIFICACIONES:

Causa Categoras de causas de prdidas Categoras Generales de prdidas

Causa Categoras por Insumos perdidos

INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E INSUMO PERDIDO

TCNICAS DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

2.-TECNICAS BASADAS EN EL TRABAJADOR

3.-TCNICAS BASADAS EN EL PRODUCTO

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

4.-TCNICAS BASADAS EN LA TAREA O EL PROCESO

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

5.-TCNICAS BASADAS EN LOS MATERIALES

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

6.-TCNICAS MODERNAS ADICIONALES

(Cmo se realiza la tarea?

PUNTOS DE CONTROL OBLIGATORIOS

QU ES LA TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) ?

TOC es una metodologa administrativa de gestin y mejora de SISTEMAS.

Aquello que le impide a un SISTEMA alcanzar un mejor desempeo en relacin a su META.

Qu cambio? Para qu cambiar? Cmo causa el cambio? (Mtodo Socrtico)

EMOCION MAS FUERTE

Cmo Inventar soluciones Simples de Evaporacin de Nubes

Debo convencerlos primero que sus soluciones "aceptadas sean falsas

Cinco pasos para el enfocamiento

Subordinar todo lo dems a decisin superior

Teora de las Restricciones (TOC)

Aprovechami ento de las restricciones del sistema

Aumente las restricciones del sistema

Subordine a todos los dems para la decisin anterior

Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 100 Und/dia (8 horas)

Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 90 Und/dia

RESTRICCIN IDENTIFICADA : PROCESO ACTUAL

Proveedor interno: PROCESO ANTERIOR 100 Und/dia (8 horas)

PROCESO ACTUAL mejorado

Cliente interno: PROCESO SIGUIENTE 90 Und/dia

SE EXPLOTA LA RESTRICCION, AUMENTANDO SU PRODUCCIN DE 70 a 80 Und/da.