GESTION PREVISIONNELLE ET BUDGETAIRE

GESTION BUDGETAIRE :

DOMAINE DE LA GESTION PREVISIONNELLE

GESTION PREVISIONNELLE

DOMAINE DU CONTRLE DE GESTION

Le contrle de gestion cest lensemble des actions, procdures et documents visant aider les responsables oprationnels matriser leur gestion pour atteindre les objectifs.
ARDOUIN, MICHEL & SCHMIDT

Le contrle de gestion est :

- Une procdure dcisionnelle permettant datteindre des objectifs financiers et autres.

- Un systme dinformation constitu de procdures et de rgles permettant de dfinir lenchanement des actions.
- Un ensemble doutils permettant la mise en uvre de techniques propres au bon fonctionnement de la procdure dcisionnelle et au systme dinformation.
Smantique contrle

Le contrle de gestion dispose dun outil de rfrence :

LA GESTION PREVISIONNELLE.
Systme de gestion orient vers le futur, qui va permettre aux responsables de disposer dune information pralable la prise de dcision et qui va les aider dans la dfinition et la fixation de leurs objectifs.

La gestion prvisionnelle inclut

LA PLANIFICATION Planifier cest concevoir un futur dsir et les moyens dy parvenir. ACKOFF

LA GESTION BUDGETAIRE

Un budget est une prvision chiffre de tous les lments correspondant un programme dtermin. PCG 1982

Un systme de gestion prvisionnelle comprend trois parties :

1- Une phase de prvision Le systme de gestion , partir des informations entres, tablit des prvisions chiffres qui induisent des actions mettre en uvre par le systme physique . 2- Une phase de ralisation et de contrle Le systme physique ralise les actions qui engendrent des rsultats qui sont compars aux prvisions par le systme de gestion afin de tirer les carts qui seront analyss.

3- Une phase de correction Le systme de gestion apprcie les carts qui peuvent entraner des corrections soit au niveau des actions soit au niveau des prvisions.

Cest le principe du pilotage par la rgulation qui sinspire des mcanismes cyberntiques. Cyberntique : mot grec qui signifie Art du Pilotage

On appelle cyberntique tout mcanisme permettant, par un effet de rtroaction dobtenir, en dpit dune variation problmatique des circonstances, des effets rgls daprs la dtermination dun objectif .

Cest donc le contrle qui commande la rtroaction rgulatrice.

Exemple : - Thermostat de chauffage central. - Pilotage automatique des engins balistiques.

Afin que le systme de gestion prvisionnelle soit efficace, il faut :

- De bons outils ( Comptabilits, Statistiques, Techniques conomiques. - Une transmission rapide des informations. - Une bonne adaptabilit du systme. - Une adhsion des Hommes; laspect psychologique tant dterminant dans la mise en place et le fonctionnement de ce systme.
Dmarche personnelle?

TOUTE ACTION EST ORIENTEE VERS DES BUTS ET QUI DIT BUT DIT PREVISION. LA DEMARCHE EST LA SUIVANTE :

FIXATION DES BUTS A ATTEINDRE.

DETERMINATION DES MOYENS POUR Y PARVENIR. COMPARAISON DES REALISATIONS ET DES PREVISIONS. LANCEMENT DAUTRES LIGNES DACTION.

DEFINITIONS DU BUDGET
1- ETAT PREVISIONNEL DES RECETTES ET DES DEPENSES.

2- EXPRESSION QUANTITATIVE ET FINANCIERE DUN PROGRAMME DACTIONS ENVISAGEES POUR UNE PERIODE DONNEE.
3- PROGRAMME A COURT TERME DETAILLE, COORDONNE ET VALORISE, PERMETTANT DATTEINDRE, GRACE A DES MOYENS ANTERIEUREMENT DEFINIS, LES OBJECTIFS ISSUS DE LA STRATEGIE.

OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE 1- Le budget : Un instrument de pilotage. 2- Le budget : Un instrument de simulation. On teste plusieurs hypothses en mesurant limpact quaurait telle ou telle dcision sur le rsultat prvisionnel. ( Importance de loutil informatique ). 3- Le budget : Un instrument de motivation et de prvention des conflits. Lentreprise milieu conflictuel opposition dintrts entre les diffrents acteurs.

ARTICULATION BUDGET / PLAN

Une bonne matrise de la gestion commence par une vision claire de ce que lon souhaite tre et faire moyen et long terme. Cest le domaine de la planification. La planification est une dmarche qui consiste, partir dune connaissance de lenvironnement de lentreprise ainsi que de ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), faire des choix concernant lavenir moyen et long terme (STRATEGIE) et dfinir les moyens permettant de concrtiser ces choix (PLAN OPERATIONNEL).

1- LE DIAGNOSTIC

- EXTERNE
- INTERNE

LE DIAGNOSTIC EXTERNE Evaluer les contraintes de lenvironnement et identifier les opportunits et les menaces qui se prsentent. - Les opportunits sont saisir. - Les menaces sont matriser ou contourner.
Opportunits -Forte croissance -Dveloppement de lexternalisation -Nouvelles technologies -Scurit de la distribution Menaces -Concurrence sur le march -Arrive de nouveaux entrants -Rglementation -Produit de substitution -Monopole sur la matire premire -Concentration des fournisseurs

LE DIAGNOSTIC INTERNE
Analyse des forces et des faiblesses de lentreprise - Les forces sont maintenir - Les faiblesses sont diminuer
Forces - Bonne implantation sur le territoire - Notorit - Qualit des produits - Savoir-faire - Capacit dinnovation - Fiabilit & Qualit des immobilisations - Efficacit du systme de gestion Faiblesses - Prix levs - Produits en fin de vie - Qualification des ressources humaines - Systme dinformation

LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T )

La stratgie est un ensemble dactions organises en vue datteindre des objectifs par rapport lenvironnement .
La stratgie doit assurer lentreprise : - Sa prennit (survie). - Son dveloppement. - Sa prosprit. Le plan stratgique fixe les objectifs, la trajectoire suivre et les moyens allouer. Il reprend les points cls de la stratgie savoir : - Les marchs / produits / technologies de lentreprise. - Les objectifs (Pourcentage de march). - Les moyens pour les atteindre (Croissance interne / Croissance externe / Diversification / Spcialisation).

LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- Il reprsente les modalits pratiques de mise en uvre de la stratgie.

- Cest ltape correspondant la programmation des moyens ncessaires la ralisation des objectifs stratgiques.

- Il assure la cohrence globale des choix stratgiques (Plan dinvestissement / Plan de financement / Plan des ressources humaines). - Les objectifs du plan oprationnel dcoulent du plan stratgique.

LE BUDGET ( C.T ) - Le budget constitue la mise au point dtaille de la 1re anne du plan oprationnel. ( Exercice ) - Les objectifs du budget dcoulent du plan oprationnel. On distingue :
1- Les budgets fonctionnels ou oprationnels qui traduisent les programmes relevant des fonctions, des services ou dpartements. (Budget des achats, Budget de production, Budget des ventes, Budget des services administratifs). 2- Les budgets financiers ou de synthse qui rcapitulent limpact de la mise en uvre des budgets fonctionnels.(Budget de trsorerie, Etats de synthse prvisionnels : Bilan prvisionnel, CPC prvisionnel).

LE CONTRLE BUDGETAIRE - Sans contrle la gestion prvisionnelle et par consquent la gestion budgtaire perdent de leur intrt.
- Le contrle budgtaire est une fonction intgrante de la gestion prvisionnelle. Principe du contrle budgtaire : Comparaison permanente des ralisations et des prvisions chiffres figurant aux budgets afin : - De rechercher les causes dcarts. - Dinformer les diffrents niveaux hirarchiques. - De prendre les mesures correctives. - Dapprcier lactivit des responsables budgtaires

CONDITIONS DEFFICACITE DU CONTRLE BUDGETAIRE

- Le contrle doit tre frquent pour que laction corrective soit entame temps.(mensuel au minimum) - Le contrle doit tre effectu au niveau o se situent les responsabilits et o slaborent les remdes. Cette deuxime condition signifie que lorganisation de la gestion budgtaire pouse la structure de lentreprise.

Voir plus tard les conditions dorganisation, notamment les CRB.

SCHEMA GLOBAL DE LINTERACTION

PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE

EVOLUTION DE LENVIRONNEMENT PREVISIONS A L.T

PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) -DEFINITION DE LA VOCATION DE LENTREPRISE -CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT -OBJECTIFS A LONG TERME

DIAGNOSTIC FORCES ET FAIBLESSES

PREVISIONS A M.T

PLAN OPERATIONNEL ( M.T ) - OBJECTIFS A MOYEN TERME - EVALUATION DES MOYENS - COORDINATION DES ACTIONS - PROGRAMMATION DES ETAPES

PREVISIONS A C.T

BUDGET ( C.T ) -OBJECTIFS A COURT TERME -AFFECTATION DES RESSOURCES -RESPONSABILITE DE LEXECUTION

CONTRLE -CALCUL DES ECARTS -ANALYSE DES ECARTS -MESURES CORRECTIVES

CONDITIONS PREALABLES A LETABLISSEMENT DES BUDGETS

1- CONDITIONS DORGANISATION DE LENTREPRISE

2- CONDITIONS EN MATIERE DINFORMATIONS

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

1- CONDITIONS DORGANISATION DE LENTREPRISE

- Dfinir de faon trs prcise les fonctions de lentreprise.

- Concrtiser les fonctions en crant des services homognes (CRB).

- Etablir lorganigramme.

Lorganigramme de gestion est la reprsentation formalise des responsabilits rellement exerces et des communications existantes entre les diffrents niveaux hirarchiques et secteurs dactivit de lentreprise.

Lentreprise est, donc, scinde en sous-ensemble appels

CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES ( CRB )

Un centre de responsabilits budgtaires (CRB) est un groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable, auquel des moyens sont octroys pour raliser des objectifs .
On distingue : Les centres de cots. Les centres de cots discrtionnaires. Les centres de recettes. Les centres de profits. Les centres dinvestissements.

CENTRE DE COUTS Centre o lon enregistre que des cots, mais o lon peut comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)

Indicateurs possibles : Quantit produite, Cot unitaire des produits, Qualit, Dlais

CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS) Centre dont la mission est daider une activit oprationnelle mais dont on ne peut tablir le lien entre les cots engags et le rsultat obtenu.Le montant des cots est la discrtion des responsables. (Services administratifs) Il est facile de contrler les cots. Il est difficile de contrler le service rendu. Le contrle du centre se fait, alors, sur sa capacit respecter une dotation budgtaire. Indicateurs possibles : Cot total du centre, Qualit du service en termes de taux de rclamation, temps moyen de traitement dun dossier.

CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )

Centre dont le responsable a pour objectif de raliser un certain niveau de chiffre daffaires sans quil puisse agir sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui est impos.(Services commerciaux, Billetteries)
Indicateurs possibles : Montant du chiffre daffaires, Cots propres au centre CENTRE DE PROFITS Le centre doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les cots de ces produits. Sa responsabilit porte sur les recettes et les cots.(Usine, Etablissement, Division) Indicateurs possibles : Profit ralis, Recettes, Cots

CENTRE DINVESTISSEMENTS Le centre doit dgager la meilleure rentabilit possible des capitaux investis tout en ralisant des profits.(Filiale)

Indicateurs possibles : Rentabilit des actifs

La mise en place dune comptabilit par centre de responsabilits ( C.A.E ) incite les gestionnaires facturer leurs prestations aux autres centres par lutilisation des prix de cession interne. (Relation client / fournisseur) Un centre de cots devient un centre de profits Un centre de recettes devient un centre de profits

2- CONDITIONS EN MATIERES DINFORMATIONS

On doit disposer de toutes les informations existantes en vue de leur intgration dans le systme budgtaire.
- SOURCES DINFORMATIONS EXTERNES - SOURCES DINFORMATIONS INTERNES

-Sources dinformations internes : Comptabilits, Ateliers, Directions, Magasins -Sources dinformations externes :
Fournisseurs dinformations : (Consultants experts, Banques de donnes, Centre de documentation et dinformations) Partenaires : (Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel) Institutions nationales et internationales : (Organisations internationales, Ministres, Associations, Centres de recherche, Institut spcialis)

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES
En rapport avec lun des objectifs de la gestion budgtaire. Le budget comme instrument de motivation - Prparer psychologiquement le personnel. Limpliquer pour quil nait pas de rsistance. - Dcentraliser le processus dtablissement des budgets de faon ce que tous les services soient concerns, impliqus et responsabiliss. On touche ici aux mthodes de management et la gestion des ressources humaines. Budgets imposs / Budgets ngocis

LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES) La hirarchie assigne chaque responsable des objectifs et lui affecte des moyens. Cest le cas dans lorganisation taylorienne centralise, avec des dcisions programmes et des acteurs simples excutants des pratiques de surveillance et le respect strict des rgles et avec des systmes de sanction-rcompense. LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT) Une procdure de navette est institue entre les responsables oprationnels et leur hirarchie sur des propositions dobjectifs. Les dcisions sont prises sur des bases de consensus, la hirarchie sassurant seulement de leur cohrence avec les objectifs stratgiques. Implique une organisation avec dlgation et dcentralisation et un mode participatif de fixation des objectifs. ( DPPO )

ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE ( CYCLE BUDGETAIRE )

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE. 2- LE PRE-BUDGET. 3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS. 4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE.

FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)

La Direction Gnrale aide par le service Contrle de Gestion lance la campagne budgtaire par lintermdiaire dune lettre de cadrage (note dorientation gnrale) qui rappelle les objectifs du plan stratgique et qui communique les principales donnes chiffres.

Les thmes suivants peuvent tre traits dans la lettre de cadrage

- Contexte : - Dveloppement ou maintien de lactivit - Cration de nouveaux produits, dune nouvelle activit - Abandon de la sous-traitance - Types dobjectifs demands : - Taux de croissance du chiffre daffaires - Rduction de la dette - Productivit - Amlioration de la trsorerie - Types de ressources faisant lobjet des dcisions budgtaires : - Projet de recrutement - Formation du personnel - Investissements

LE PRE-BUDGET

Le cadre budgtaire ainsi dfini,on procde des tests de simulation pour mesurer limpact sur la situation et le rsultat de lentreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des valeurs de rfrence pour les responsables oprationnels.

ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)

Les budgets fonctionnels sont labors par les responsables des CRB. On distingue 3 catgories de budgets : - Les budgets oprationnels proportionnels au volume dactivit (Atelier,Service commercial,Service achat). - Les budgets dinvestissement (lis, mais non proportionnels lactivit). - Les budgets de frais gnraux (lis, mais non proportionnels lactivit).

BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME DACTIVITE

Ils ne posent pas de problmes de budgtisation car on peut mesurer lactivit des centres concerns par une unit de mesure physique ( unit duvre ) Lactivit dun atelier, par exemple, peut tre mesure par : -Heure machine -Heure de M.O.D

-Quantit de matire premire traite

-Quantit produite

BUDGETS DES FRAIS GENERAUX ( SERVICES ADMINISTRATIFS )

Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile de mesurer la production et dapprcier le montant des charges ncessaires pour un bon fonctionnement ( D.G, S.G, Service courrier, Standard tlphonique, Service comptable, Service de contentieux ) Les budgets de ces services risquent, donc, dtre tablis arbitrairement (on parle de cots discrtionnaires)

TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

- Enveloppe globale calcule par la D.G rpartir entre les services. - Reconduction des dpenses de lanne prcdente, ventuellement, majores dun pourcentage (inflation). - Diminution des dpenses de lanne prcdente. On parle de coupes budgtaires, de dgraissage.

TENTATIVE DE RATIONALISATION PAR LA PROCEDURE BBZ ( BUDGET BASE ZERO )

ZERO BASE BUDGETING Annes 70 Texas Instuments, Xerox, Westinghouse. On recommence de zro chaque anne. - Aucune situation nest acquise. -Toute dpense doit se justifier par un service rendu (cartographie des activits).

- Il existe, toujours, plusieurs faons de rendre un mme service.

Procdure longue et coteuse.

VERSION ALLEGEE DE LA PROCEDURE BBZ EXAMEN TOURNANT DES DIFFERENTS SERVICES Les amricains parlent de procdure du coucher de soleil.

( SUNSET )

Chaque anne la procdure BBZ est applique une partie, seulement, des services pour 4 5 ans

CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE BUDGETAIRE ( 11 & 12 )

- Au terme des diffrentes ngociations, les budgets fonctionnels sont arrts et consolids par le Contrleur de Gestion. - Une synthse budgtaire globale est prsente la D.G. Les responsables oprationnels peuvent tre appels revoir leurs budgets (NAVETTE). - Larbitrage en dernier ressort est de la responsabilit de la D.G qui doit ratifier le budget global.

- Le budget est irrvocable et peut tre assimil un contrat pass entre la D.G et les responsables oprationnels.

HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

Il existe un ordre logique et squentiel selon lequel doit sorganiser lensemble de la procdure dlaboration des budgets. - BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS

HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES INVESTISSEMENTS

BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS

BUDGET DES CHARGES

PRODUC- DISTRIDIVERSES TION BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE PREVISIONNELS

LE CONTRLE BUDGETAIRE

LE CONTRLE BUDGETAIRE
- LE CONTRLE EST EFFECTUE EN CONFRONTANT LES DONNEES CONSTATEES (REELLES) AUX DONNEES PREETABLIES (PREVUES) - LES ECARTS CONSTITUENT DES INDICATEURS PRIVILEGIES POUR LA GESTION BUDGETAIRE ET LE CONTRLE DE GESTION.

- LANALYSE DES ECARTS CONSISTE A DECOMPOSER CHACUN DENTRE EUX AFIN DE :

METTRE EN EVIDENCE LES CAUSES DES DIFFERENCESCONSTATEES; RECHERCHER LES RESPONSABILITES;

JUGER DE LAMPLEUR DU PHENOMENE OBSERVE;

PRENDRE LES MESURES APPROPRIEES SI NECESSAIRE.

LE CONTRLE BUDGETAIRE
- LA SURVEILLANCE DES ECARTS CHERCHE A DECELER CEUX QUI PRESENTENT UNE AMPLITUDE JUGEE ANORMALE. CETTE DEMARCHE QUALIFIEE DE METHODE DEXCEPTION EVITE DE PROCEDER A LANALYSE DE TOUS LES ECARTS ET CENTRE LATTENTION SUR CEUX QUI JUSTIFIENT DES MESURES CORRECTIVES. - UNE MESURE RELATIVE DE LECART FOURNIT UN MOYEN DAPPRECIATION. ECART DE 50 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 250 (20%) ECART DE 100 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 2500 (4%) - DE MEME, UN ECART RELATIF IMPORTANT POUR UNE PREVISION (COUT) FAIBLE NE PORTE PAS A CONSEQUENCE.