Vous êtes sur la page 1sur 68

Resolucin de Conflictos y Asertividad

CONFLICTO

Qu es un Conflicto
Es el choque de ideas, intereses, metas o acciones incompatibles. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra ha afectado de manera negativa algn aspecto de su vida o de sus intereses, o est a punto de hacerlo. El conflicto se da cuando individuos o grupos no obtienen lo que necesitan o desean y cada uno busca activamente sus propios objetivos. A veces el individuo no es consciente de esta necesidad y acta inconscientemente en funcin de ellos. Otras veces, est muy consciente y trabaja activamente por lograr sus fines.

Conflicto
Cuando percibimos el Conflicto en forma negativa, daamos nuestras posibilidades de manejarlo eficientemente. El conflicto no es en s mismo, ni positivo ni negativo Muchos conflictos pueden servir como oportunidades para el crecimiento de las partes En efecto, el conflicto puede servir como uno de los motores del desarrollo personal y de la evolucin social y generar OPORTUNIDADES para aprender y adaptarse a las diferencias, que son naturales y saludables caractersticas de una sociedad.

Enfoques histricos ante el conflicto


Corriente tradicional (aos 30 y 40):
Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal. El conflicto, entonces, es un resultado disfuncional producto de la mala comunicacin, de falta de franqueza o de confianza entre las personas o de la incapacidad de los lderes para equilibrar necesidades y/o intereses.

Enfoques histricos ante el conflicto


Corriente de las relaciones humanas (aos 50 70):
Los conflictos aparecen como un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que pueden ser transformados en un beneficio para incrementar el rendimiento grupal

Enfoques histricos ante el conflicto


Corriente interactiva (aos 80 en adelante):
Es la ms reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de conflicto.

Corre video

1. Lleve la historia planteada en el video a una situacin laboral cotidiana 2. Cul es la importancia de lograr y cumplir los acuerdos?

Cmo abordar los conflictos?


1. Posicin Controversial

2. Posicin Colaborativa

Todas las personas adoptamos una postura frente a un conflicto


1. Una postura en la que existe mayor preocupacin por uno mismo en la resolucin de conflictos, o 2. Una postura de preocupacin por el otro, en el proceso de resolucin del conflicto. Las personas se mueven entre estas dos posiciones, asumiendo algn estilo de resolucin.

Estilo de resolucin
1. Competitividad

2. Evitacin
3. Compromiso 4. Acomodacin 5. Colaboracin

Estilos de Resolucin de Conflictos


1.- El Competir es asertivo y no cooperativo, un individuo persigue sus propios intereses a costa de la otra persona. El competir podra significar defender sus derechos, defendiendo una posicin que usted cree la correcta, o simplemente el tratar de ganar.

Estilos de Resolucin de Conflictos


Estilo Competitivo
Ejemplos: No voy a escuchar ms... T no tienes razn, por tanto yo Cllate! o Silencio! Contine en lo que est No estoy de acuerdo contigo, as es que yo

Estilos de Resolucin de Conflictos


2.- Acomodativo Es no asertivo, pero cooperativo lo opuesto de competir Al ser complaciente, un individuo descuida sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona

Estilo Acomodativo
Ejemplos Est bien, lo que usted diga Tome, llvese todo, pero no me dae Est bien, tiene usted razn, har el trabajo de nuevo.

Estilos de Resolucin de Conflictos


3.- Evitativo Es no asertivo y no cooperativo El individuo no persigue inmediatamente sus propios intereses ni los de la otra persona No se enfoca al conflicto

Estilo Evitativo
Ejemplos Hacer como que nada ha pasado Esperar que otro u otros acten No tomar iniciativa Negar que exista el problema. No se preocupe, no dir nada a la jefatura.

Estilos de Resolucin de Conflictos


4.- Colaborativo Es tanto asertivo como cooperativo lo opuesto de evadiendo. El colaborador involucra un esfuerzo para trabajar con la otra persona para encontrar alguna solucin que satisfaga ampliamente los intereses de ambas.

Estilo Colaboracin
Disposicin de ambas partes, cara a cara, dialogar sobre el conflicto

Estilos de Resolucin de Conflictos


5.- Compromiso Es intermedio entre asertividad y cooperatividad
El objetivo es encontrar una solucin conveniente Cae dentro de un terreno medio entre competir y complacer. Transigir es ceder ms que competir, pero menos que complacer Enfrenta una situacin ms directamente en lugar de evitarla, pero no la explora con tanta profundidad como colaborando

Estilo Compromiso
Ejemplos Dedicaremos este tiempo al trabajo grupal y en la clase de maana exponen los grupos Cuando termines de arreglar tu pieza podrs ver X minutos de TV. Yo no te suspender de clases y t reparars el dao causado. Yo pierdo y gano.

Entonces
Los cinco estilos son tiles en algunas situaciones Todos nosotros somos capaces de usar los cinco estilos para manejar conflictos Un individuo usa algunos estilos mejor que otros y por lo mismo, tiende a confiar mayormente en esos estilos que en otros, ya sea debido a su temperamento o la prctica.

Fortalezas de cada Estilo


1.- Compitiendo Usos:
Cuando es vital una accin rpida y decisiva. Ej.., emergencias. En SITUACIONES de importancia, cuando necesitan implementarse cursos de accin impopulares. Ej.. abatir costos hacer reglamentos impopulares obligatorios, disciplina. Se le dificulta a usted ser firme, an cuando ve que es necesario?

2.- Colaborando Usos: Para encontrar una solucin integrativa cuando ambos conjuntos de intereses son demasiado importantes para que alguna ceda. Cuando su objetivo sea el de aprender. Ej.., probando sus propios supuestos, entendiendo los puntos de vista de otros. Al integrar las percepciones de cada persona con diferentes perspectivas del problema. Para obtener, compromiso al incorporar los intereses de otros en una decisin de consenso. Para disipar resentimientos que han estado interfiriendo en su relacin interpersonal.

3.-Compromiso Usos: Cuando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen el esfuerzo ni la posible perturbacin que causaran estilos de liderazgo ms asertivos. Cuando son opositores con igual poder estn fuertemente comprometidos a metas mutuamente excluyentes por ejemplo: convenios-obrero-patronales. Para obtener acuerdos temporales de situaciones complejas. Llegar a soluciones rpidas cuando usted est bajo presin de tiempo. Como estilo de apoyo cuando la colaboracin o la competencia no tiene xito.

4.- Evadiendo Usos:


Cuando una situacin es trivial, slo de importancia pasajera, o cuando nos apremian situaciones de ms importancia. Cuando usted percibe que no hay oportunidad de satisfacer sus intereses . Ej., cuando usted tiene poco poder o se encuentra frustrado por algo que sera difcil cambiar (poltica nacional, la estructura de la personalidad de alguien, etc.) Cuando el dao potencial al enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios de su solucin. Para permitir que las personas se calmen, reducir tensiones hasta un nivel productivo y para establecer la perspectiva y la compostura. Cuando la necesidad de obtener ms informacin sobrepasa las ventajas de una decisin inmediata. Cuando la situacin parece ser tangente o sintomtica de otra situacin ms bsica.

5.- Complaciendo
Usos: Cuando usted comprende que est en un error, para permitir que se escuche una mejor posicin, para aprender de otros, y para mostrar que usted es razonable. Cuando la situacin es mucho ms importante para la otra persona que para usted, para satisfacer las necesidades de otros, y como gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relacin de cooperacin. Para reforzar su reputacin social para futuras situaciones importantes. Cuando el continuar compitiendo slo le daara su causa cuando usted est en desventaja y perdiendo. Cuando es especialmente importante el preservar la armona y evitar el desorden. Para ayudar en el desarrollo gerencial de subordinado, permitindoles experimentar y aprender de sus propios errores.

Elementos del Conflicto


Lederach propone un enfoque de anlisis de los conflictos distinguiendo tres elementos clave en este: 1. Las personas o protagonistas 2. El proceso 3. El problema

Habilidades en la Resolucin de Conflictos


Autorregulacin, control, dilogo, escucha, silencio activo, reciprocidad, creatividad, empata, entre otras.

La comunicacin es un elemento esencial en la resolucin de conflictos

Por tanto

Una buena comunicacin contribuye a entender mejor el fondo y forma de la disputa

Una mala comunicacin obstruye el proceso de resolucin y puede llegar a ser en s misma la causa del conflicto.

Comunicacin
Una buena comunicacin se puede representar
como la capacidad de enviar y recibir mensajes claros Los cdigos pueden ser diversos desde la palabra hasta un gesto, una lgrima, una mirada, una actitud corporal, metforas, etc. La escucha activa No es lo mismo or que escuchar.

Barreras de Comunicacin
Omos lo que esperamos or.

Tenemos posiciones diferentes.


Evaluamos la fuente.

Hacemos caso omiso de la informacin que contradice lo que sabemos.

Barreras de Comunicacin
Las palabras significan cosas diferentes para personas distintas. Las palabras tienen significados simblicos. Nuestro estado emocional condiciona lo que omos. No sabemos la forma en que la otra persona ve la situacin.

Que es la Asertividad?

Es aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los otros.

Tipos de Conductas
Conducta Pasiva
Conducta Agresiva Conducta Asertiva

Conducta Pasiva
Esta consiste en no comunicar lo que se desea o hacerlo de una manera dbil, con demasiada suavidad o timidez, ocultando lo que se piensa en contenido o intensidad

Conducta Pasiva
El encasillado: Es respetado y estimado por todos por su rectitud y orden, pero obtiene pocos logros significativos. Alguna vez, expresa sus deseos pero lo hace muy dbilmente. El que pasa inadvertido: Hace grandes aportes. En el trabajo realiza excelentes tareas, pero nadie se da cuenta, otros se atribuyen el mrito de sus actos, es inseguro y no sabe llamar la atencin hacia sus propios logros. El quejoso: Es pasivo. Se queja constantemente de los actos de los otros y de lo que le pasa. El explotado: Dice que s a toda peticin aunque no quiera o pueda hacer lo que le piden.

Objetivo: Evitar conflictos

Conducta Pasiva
voz baja, sin contacto visual, postura hundida, manos apretadas, sonrisas vacilantes

Puede ser, Supongo, No te molestes, Te importara si

Efectos: conflictos interpersonales, depresin, baja autoestima, soledad, perdida de oportunidades, tensin, ansiedad
No respetan sus derechos/ se aprovechan de l/ se siente frustrado/ inhibido/ deja al otro escoger por l

Conducta Agresiva
Esta se manifiesta en muchas maneras y en todos los contextos, en este caso se har referencia a la agresin verbal la cual es definida por Dominic Infante (1987) como La tendencia de atacar el autoconcepto de los individuos en lugar de o adems de su posicin o tema de comunicacin

Conducta Agresiva
Se expresan sentimientos, pensamientos ...pero sin respetar a los dems. Confunde asertividad con agresividad. Aunque tenga la razn, sus formas desagradables le hacen perder credibilidad Slo tiene en cuenta sus propios derechos

Objetivo: Ganar

Conducta Agresiva
si no vigilas, es as, Etc. Mirada fija, vos alta, habla fluido y rpido, gestos de amenaza

Efectos: conflictos interpersonales, culpa, baja autoestima, hiere a los otros, perdida de oportunidades, soledad

No respeta los derechos de los dems/ se aprovecha del otro/ consigue sus objetivos a expensa de los otros/ esta a la defensiva/ escoge por otros

Conducta Asertiva
La conducta asertiva segn Rodriguez 1990 es cuando una persona posee la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos, creencias y opiniones de una manera honesta, oportuna y respetuosa

Conducta Asertiva
Respetarse a s mismo Respeto por los dems Ser directo Ser honesto Ser apropiado Control emocional Saber decir Saber escuchar Ser positivo

Objetivo: Crear comunicacin y respeto mutuo

Conducta Asertiva
pienso, siento, quiero, que te parece, como podemos resolverlo, etc. Contacto visual, comunicacin fluida, posturas firmes, tono de voz normal

Efectos: Resolucin de problemas, se


siente a gusto con los otros y consigo mismo, relajado, crea la mayora de oportunidades, es bueno para uno y para los otros

Respeta los derechos de los dems/ alcanza objetivos/ expresivo/ escoge por si mismo

ALGUNAS TECNICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Mensajes YO Disco rayado Banco de niebla Aplazamiento asertivo Ignorar Pregunta asertiva

1. Uso de Mensajes Yo
Se describe sin condenar el comportamiento de la otra persona. Cuando tu... (establezca el comportamiento) Se describe el propio sentimiento Me siento... (establezca el sentimiento) Se describe objetivamente las consecuencias del comportamiento. Porque... (establezca la consecuencia) Se expresa lo que se quiere de la otra persona. Te pido, por favor, que... (establezca la peticin)

2. Disco Rayado

Repetir el propio punto de vista una y otra vez, con tranquilidad, sin entrar en discusiones ni provocaciones que pueda hacer la otra persona.

Cliente: Vengo a presentar la documentacin que me pidieron...


Informador: La fotocopia debe venir acompaada del

original para poderla procesar.


Cliente: Ah!, pues no me dijeron nada,no da lo mismo? Informador: Para poder procesar una fotocopia siempre debe venir acompaada del original. Cliente: El caso es poner obstculos y molestar, qu ms d?, no ve que est clarsima, desde luego, el caso es fastidiar. Informador: Una fotocopia siempre debe venir acompaada del original para poderla procesar.

3. Banco de Niebla Dar la razn a la persona en lo que considere puede haber de cierto en sus crticas o peticiones, pero negndose, a la vez, a entrar en mayores discusiones. Se deja claro que no va a cambiar de postura.

Mujer: "Pedro, podras ir a recoger a los nios al colegio?, tengo an que preparar la leccin para maana y creo no me dar tiempo

Marido: Pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve t


Mujer: "Se que ests muy cansado, es normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu jefe debera de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido el favor de que recojas los nios, ya que tengo que hacer este trabajo para maana. Luego podremos descansar

4. Aplazamiento asertivo

Posponer la respuesta que vayamos a dar a la persona que nos ha criticado, hasta que nos sintamos ms tranquilos y capaces de responder correctamente.

Aplazamiento asertivo
Por tu egosmo no pudimos!
Mira, ste es un tema problemtico entre nosotros. Si te parece, lo tratamos en profundidad maana.

5. Ignorar No prestar atencin cuando la otra persona est enojada y tememos que sus crticas terminen en insultos. Cuidarse y alejarse

Ignorar

6. Pregunta asertiva Pensar bien de la otra persona que nos critica y dar por hecho que su crtica es bien intencionada (independientemente de que realmente lo sea). Entonces, pedimos aclaracin: informacin acerca de los argumentos, solicitando que sea especfico.

Pregunta asertiva
Dime que es exactamente lo que te molesto de mi?

Es Importante
Emitir mensajes en primera persona
Yo estimo, yo siento, yo quiero, yo vi.

Escucha activa
Parafraseo; Me dices que Usted est diciendo que..

Habilidades

Generar soluciones creativas


Inters y respeto por los dems
Actitudes

Negociacin
La Negociacin es una tcnica de resolucin pacfica de conflictos, que se ejecuta a travs de dos o ms partes involucradas que dialogan cara a cara, buscando un acuerdo mutuamente aceptable, para alcanzar as una solucin a la controversia.

Siempre en una negociacin existir una satisfaccin parcial de las necesidades, implica ceder para que ambas partes ganen en la negociacin.
En la negociacin involucradas slo participan las partes

Cmo realizar la Negociacin?


Necesidades, Pretensiones, Deseos

El proceso se inicia con la INFORMACION

Necesidades, Pretensiones, Deseos

Informados Preparados en el Tema Conocer las Expectativas Conocer los Valores

Paso 1 : Acordemos dialogar y escuchar con respeto.

Paso 2 : Aclarando el conflicto.

Cada parte debe describir qu pas, y/o qu sinti Siempre en primera persona Descripcin del problema Utilizar preguntas abiertas

Paso 3 : Exponiendo nuestros intereses para resolver el conflicto


Expresar lo que se espera del otro

Aclarar que se est dispuesto/a a ceder para ganar en un proceso de colaboracin.

Paso 4: Acordemos la solucin ms adecuada para nuestro conflicto.


Proponer distintas opciones

Deben relacionarse con los intereses de ambas partes


Se debe trabajar en conjunto para encontrar la mejor

solucin
El acuerdo debe ser concreto, viable y relacionado con el conflicto.

Lo Fontecilla 115, of. 805-806 Las Condes, Santiago, Chile T +(562) 201 4545 F +(562) 201 4545 www.donosoytorrens.cl