METODOLOGIA DE LA REINGENIERIA DE NEGOCIOS

SUMARIO
Fases del proceso
Aspectos a considerar antes de aplicar una reingeniera

Proceso propiamente dicho

FASES DEL PROCESO

La

metodologa

para

la

aplicacin

de

una

reingeniera, involucra dos grandes partes: Aspectos a considerar antes de aplicar una

reingeniera
Proceso propiamente dicho

Aspectos a considerar antes de aplicar una reingeniera

Hasta el momento hemos venido estudiando aspectos generales que tienen que ver con la Reingeniera, como son los fundamentos, la Innovacin y creatividad y los procesos. Finalmente, estos aspectos se pueden complementar con los puntos que a continuacin se indican:
Pautas a tener en cuenta Problemas reingeniera de la empresa en relacin a la

PAUTAS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO

 Los esfuerzos deben estar dirigidos a cambiar los procesos crticos. Necesidad de una decisin poltica que respalde el proceso de cambios (fuerte liderazgo).

Cambiar los departamentos por equipos de trabajo multidisciplinarios, altamente participativos, auto dirigidos y con poderes para tomar decisiones.
Usar las herramientas de la tecnologa de la informacin y las comunicaciones (TIC), para coadyuvar en el funcionamiento optimo de los procesos remodelados. Reinventar la empresa u organizacin, a partir de los gustos y preferencias de los consumidores. Elaborar el proyecto a partir del precio que los clientes estn dispuestos a pagar, deduciendo a partir de este diagnostico los costos y los beneficios.

 Analizar profundamente los procesos, para elaborar el modelo productivo alternativo al actual. Establecer tableros de comando, que permitan ubicar los procesos que se sometern a reingeniera, y posteriormente realizar la medicin y el monitoreo de los mismos.

Desarrollar la filosofa basada en el conocimiento, la creatividad y el cambio espectacular, para lograr la organizacin inteligente.
Educar a los miembros de la organizacin para una gestin optima de sus conocimientos y del cambio. Adopcin del paradigma de la calidad total.

 Crear modelos de optimizacin de los recursos cuando estos son escasos. Considerar que no solo crecer la productividad gracias al desarrollo de las fuerzas productivas, sino que paralelamente las actividades administrativas tambin irn creciendo. Este ultimo aspecto, si no es bien manejado va a originar el incremento de la burocracia en el proceso productivo lo que dara lugar al creciente desperdicio de recursos, sobre todo del tiempo. Una vez reinventados los procesos, se deber aplicar y desarrollar el Kaisen.

EL KAIZEN

Kaizen significa el mejoramiento continuo que implica a todos, gerentes y trabajadores por igual y se concentra en el mantenimiento y mejoramiento de los estndares o en el caso de la Reingeniera , de los cambios.
Una estrategia de Kaizen en una situacion normal, mantiene y mejora el estndar de trabajo mediante mejoras pequeas y graduales y la innovacin produce mejoras radicales como resultado de grandes inversiones en tecnologa y equipos.

El Kaizen se enfoca pues en la mejora continua de los estndares o cambios, en materia de calidad, productividad, costos, seguridad, y entrega.
Da prioridad a la calidad como componente central pues permite y facilita a travs de su logro, el cumplimiento de los dems objetivos. En conclusin, su aplicacin mejora ostensiblemente los procesos, disminuyendo los costos, el tiempo de entrega y mejorando la calidad.

El kaisen se basa en cuatro aspectos: En la estandarizacin orientada a lograr la certificacin ISO En sus cinco principios : Separar los necesario de aquello que no lo es, Colocar cada elemento en un lugar determinado La limpieza del sector o rea de trabajo, El aseo personal y la utilizacin de los elementos correspondientes a la labor que realiza. La disciplina en el desarrollo continuo de los cuatro principios anteriores.

En la reduccin de los desperdicios (Muda), generados por la sobreproduccin, inventario, reparaciones y/o rechazo de productos defectuosos, etc. En el Poka Yoka, que es un mtodo de trabajo que se aplica a las oficinas y los procesos administrativos cuyas funciones son: Prevenir olvidos y errores humanos (causal de defectos). Detectar defectos. Informar olvidos, errores y defectos. Garantizar la calidad total.

Finalmente, la aplicacin del Kaizen, permitir que el trabajo se vuelva: simple, rpido y equilibrado.

PROBLEMAS COMUNES DE LA EMPRESA EN UN PROCESO DE CAMBIO

La resistencia al cambio es uno de los principales problemas con el que se enfrentan las empresas que son marginales en la competencia, asi como las sociedades Ilamadas subdesarrolladas. La pregunta mas usual de la gente es: cuales son los motivos para cambiar? Si nuestro negocio es exitoso y se encuentra obteniendo ganancias sobre normales, por que cambiar? Hay que tener en cuenta que en el mercado los equilibrios no siempre son duraderos y que la competencia es una maratn interminable. Mientras nos tomamos un respiro y caemos en la inercia del triunfalismo, alguien puede estar haciendo mejor las cosas y preparndose para desplazarnos.

PROCESO PROPIAMENTE DICHO

El proceso en s, tiene ocho fases que se enuncian a continuacin:

Fase I: Fase II: Fase III: Fase IV: Fase V: Fase VI: Identificacin de oportunidades de

reingenieria.
0rganizacion del Equipo de Reingenieria Analisis de la situacin actual Planeamiento de la solucin Elaboracin del Plan de Accin Implementacin del Plan de Accin de resultados Fase VIII: Tcnicas complementarias al proceso

Fase VII: Seguimiento, monitoreo y evaluacin

FASE I
Identificacin de oportunidades de Reingeniera

En esta fase se identifican no solo sus fortalezas y debilidades, sino principalmente sus oportunidades. Para ello, se recolecta la informacin necesaria a travs de archivos, estudios, anlisis, encuestas, etc. La informacin recolectada es analizada para poder identificar: Los problemas Causas y factores determinantes de Ios problemas Los indicadores mas Importantes

De todos los problemas identificados, el de mayor inportanca es el de la rentabilidad del negocio por ser el indicador ms relevante de la competitividad de la empresa Si la tasa de ganancia es menor que los costos de oportunidad del capital, entonces la empresa es marginal .

En esto caso se tendr que repensar el negocio para lo cual, hay que analizar las ventajas absolutas y las ventajas comparativas que posea para desempearse en aquellos nichos donde tenga dichas ventajas

FASE II
Organizacin del Equipo de Reingenieria

El grupo a cargo de la Reingeniera estar a cargo de: El Lder, que respalda, motiva, asigna responsables y evala resultados. El responsable o dueo, proceso. es el que gerencia el

El o los equipos polivalentes de profesionales que innova y redisea.

El comit directivo , que desarrolla la estrategia global El Zar de Reingenieria, experto y facilitador que coordina todas las actividades

FASE III
Anlisis de la Situacin Actual

En esta fase se realiza un diagnstico siguientes pasos:

siguiendo los

Analizar las oportunidades y amenazas del entorno socio-econmico y poltico . Analizar las fortalezas y debilidades de la organizacin. Identificar los procesos Elaborar el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos quebrados e importantes. Analizar los factores de xito. Analizar la interrelacin de los procesos Establecer la correlacin existente entre: polticas, estrategias, y resultados con los objetivos estratgicos a fin de establecer indicadores. Con esta informacin se realiza el proyecto de reinvento de los procesos

Dicho proyecto implica la formulacin de un modelo (Modelamiento ) de los procesos innovados, utilizando diferentes mtodos como: El mapeo El seis sigma de los procesos (reduccin de costos por disminucin de desperdicios) Las 5 S de los procesos (Control de desperdicios) El MAMC control) (Medicin, anlisis, mejoramiento y

EL Mapa de probabilidades de riesgo

FASE IV

Planeamiento de la Solucin

Esta fase esta conformada por tres pasos:

Desarrollo de las propuestas Detallar los costos Anlisis de los factores crticos
Determinar las variables que afectan a la empres

Evaluacin costo - beneficio

El desarrollo de las propuestas hechas, se debe realizar teniendo en cuenta los siguientes criterios: La empresa debe suponer que no se realiza una reingeniera y solo es una evaluacin de las ideas de inversin. El objetivo principal es la innovacin. Enfocar todo el esfuerzo a mejorar los procesos. Observar los procesos desde una perspectiva global y despreocuparse de las actividades no importantes . Integrar los procesos bajo el principio de la consolidacin de mltiples conocimientos. Participacin multidisciplinaria para evitar decisiones sesgadas. Capacidad para manejar la incertidumbre (el lider) El rompimiento con el pasado (destruccin creativa) , Elaborar modelos propios de reingeniera, o innovar los preexistentes en base a las necesidades de la empresa. Rediseo cultural de los recursos humanos, empezando por los que dirigen el proceso de reingeniera. No se deben dar retrocesos en la aplicacin de la reingeniera.

Esta fase esta siguientes pasos:

conformada

por

los

Planeamiento de implementacin de mejoras Distribucin de tareas Normalizacin del nuevo proceso

Simultneamente se debe realizar un anlisis de los factores crticos, observando los variables que afectan el desempeo de la empresa, particularmente del factor mas importante relacionado a la presencia de las barreras actitudinales.

Las organizaciones aprenden a travs de sus trabajadores, pero las determinantes de naturaleza emocional y del comportamiento (cultura), afectan negativamente el aprendizaje de la empresa haca una organizacin ms inteligente, creando barreras de aprendizaje y barreras defensivas , evitando que sus integrantes esten en capacidad de dar respuesta a los cambios.

Existen 7 barreras de aprendizaje: Yo soy mi puesto: el trabajador es leal y conocedor de sus funciones, por lo que defiende su territorio. El enemigo externo: el trabajador propende a culpar a otros de sus errores. La ilusin de hacerse cargo: el trabajador cree que tiene capacidad de controlar lo incontrolable. La fijacin de los hechos: No se hace caso a las amenazas ms importantes, que se hacen objetivas gradualmente. La parbola de la rana hervida: el trabajador detecta la amenaza del entorno cuando es demasiado tarde. La ilusin de que se aprende de la experiencia: Se cree que la experiencia suple a la educacin cientfica y tecnolgica. El mito del equipo administrativo: luchan en defensa de las unidades administrativas, evitan todo aquello que los pueda dejar mal ante sus superiores, fingen trabajar en equipo pero compiten entre ellos, defienden sus territorios y buscan culpables y procuran callar los errores.

Existen 8 barreras defensivas: Mantenga a los dems Informados pero oculte los errores. Diga la verdad pero no traiga malas noticias. Trabaje en equipo pero recuerde que lo que cuenta es su desempeo Individual. Exprese sus ideas con autonoma, pero no contradiga a sus superiores. Sea creativo pero no altere los procedimientos tradicionales. Haga preguntas, pero nunca admita su ignorancia. Piense en el sistema global. Solamente ocpese de los problemas de su rea.

Finalmente, se debe realizar la evaluacin de costobeneficio de la propuesta hecha, teniendo en cuenta los siguientes resultados: Si el resultado del C - B > 1, implica que los ingresos son mayores que los egresos, entonces el proyecto es aconsejable.

Si el resultado del C - B = 1, implica que los ingresos son iguales que los egresos, entonces el proyecto es indiferente.
Si el resultado del C - B < 1, implica que los ingresos son menores que los egresos, entonces el proyecto no es aconsejable.

Ejemplo: Costos del proyecto de reingeniera = $100.000.000 Ahorro por disminucin de desperdicios en materiales y tiempo = $2.000.000 al ao (+) Externalidades (Volumen de ventas) = $28.000.000 al ao (+) Impacto ambiental = $5.000.000 por ao (-) Tasa de descuento (i) = 22% Con esta informacin Seria aconsejable realizar el proyecto? Solucin: Calcular los beneficios netos 28.000.000 + 2.000.000 - 5.000.000 Beneficios netos = $25.000.000 Calcular el costo anual (R) Si el gasto anual = R / i, entonces R = A * i R = 100.000.000 * 0.22 R = $22.000.000 Calcular la relacin C/B 25.000.000 / 22.000.000 C/B = $1.14 (por cada dlar invertido, se gana $ 0.14. Por lo tanto, al ser el resultado mayor que 1, el proyecto es aceptado.

FASE V

Elaboracion del Plan de Accion

PLANEAMIENTO DE IMPLEMENTACIN DE MEJORAS

Una vez establecidos los nuevos procesos, se proceder a implementar dichos procesos a travs de un plan de implementacin o plan de accin Este Plan se desarrolla en los siguientes pasos: Presentacin ejecutiva del plan. Explicacin de objetivos del plan. Definicin de lneas principales de accin. Establecimiento de dependencias jerrquicas Responsabilidades generales. Cronograma de actividades. Recursos y apoyos. Supervisiones. Decisiones estratgicas. Reuniones para toma de decisiones Divulgacin de planes Actualizaciones.

 La presentacin ejecutiva del plan es un resumen de los objetivos, las estrategias y polticas a seguir. En la explicacin de los objetivos del plan, se determinan los resultados que se quieren lograr con cada objetivo. En la definicin de lneas principales de accin, se establecen las acciones que se desarrollaran dentro de cada estrategia establecida y a que problemas encontrados en las fases anteriores. haran frente, cada una de ellas. El establecimiento de dependencias jerrquicas y responsabilidades generales, determina la nueva organizacin, asignando y delimitando las responsabilidades y funciones. El cronograma de actividades, detalla el tiempo estimado para cada actividad a cumplir en la ejecucin del proceso de reingeniera.

 Recursos y apoyos: Se establecen los recursos materiales, financieros y humanos para ejecutar las acciones previstas.

La supervisin, se refiere a la asignacin del responsable del seguimiento del plan de accin y los mecanismos de medicin y control que usar.
Decisiones estratgicas, se prev las reuniones peridicas de los involucrados en la gestin de la organizacin para tomar decisiones colegiadas que les sirva de apoyo legal. La divulgacin, se refiere a la estrategia de difusin del plan de accin. Las actualizaciones, se deja el espacio en blanco para las adecuaciones del plan de accin al entorno cambiante.

DISTRIBUCIN DE TAREAS Se distribuirn las tareas entre los equipos de trabajo que se establecern en base a la nueva organizacin, teniendo cuidado en la seleccin y en la contratacin de sus miembros, que no solo debern poseer habilidades tecnolgicas, sino ser proclives a la investigacin y la creatividad. El buen funcionamiento de estos equipos depende: (groupware),

En primer trmino de su capacidad de intercomunicacin, con lo cual se reducen las fallas, las descoordinaciones, la sensacin de aislamiento y la desmotivacin.

En la gestin de los groupware, las TICs proveen de herramientas que combinadas con las estrategias tradicionales de gestin de grupos de trabajo dan resultados inusitados, garantizando el funcionamiento ptimo y el cumplimiento de objetivos y metas. Entre las principales herramientas tenemos: El correo electrnico (e-mail). La mensajera on line (Wndows Live Messenger) Las videoconferencias. Las agendas compartidas. Otros.

 Un segundo elemento importante en el funcionamiento adecuado de los groupware es el espritu de colaboracin entre sus integrantes. Si se logra que los miembros del grupo tengan la capacidad de compartir los conocimientos y de aportar ideas para resolver los problemas del equipo, la gestin del groupware es exitosa.
Y el tercer elemento que se debe considerar para optimizar el buen funcionamiento del groupware, es la coordinacin. El uso de las tecnologas modernas permite virtualizar la coordinacin, gestionar la agenda compartida, controlar y monitorear la eficiencia del equipo de trabajo. Si se logra amalgamar las tres determinantes del buen funcionamiento de los equipos de trabajo: intercomunicacin, colaboracin y coordinacin, se lograr obtener los objetivos y metas trazadas en el plan.

NORMALIZACIN DEL NUEVO PROCESO El objetivo de la administracin de procesos es lograr la certificacin de calidad otorgado por la International Standardization Organization (ISO) que es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas. Las dificultades que se han detectado, respecto a la certificacin ISO son las siguientes: Las empresas persiguen la certificacin ISO porque les da ventajas para entrar en nichos de mercado determinados, y empiezan a realizar cambios sin internalizar en los miembros de su comunidad organizacional la filosofa de la mejora continua y la excelencia.

 Como los gustos y preferencias en los nichos de mercado cambian constantemente, la demora en el trmite del certificado ISO hace que las empresas demoren la entrega de pedidos provocando descontento en los clientes y prdidas para los negocios. La ISO no garantiza que los problemas internos y externos de la empresa cesen.

FASE VI

Implementacin del Plan de Accin

Para implementar el plan de reingeniera, se sigue el siguiente procedimiento: Actividades de capacitacin a nivel directivo gerencia, para la autogestin. Elaboracin del manual de polticas de calidad. Elaboracin del manual organizacional. Implementacin de sistemas se seguimiento monitoreo. Trmites para la certificacin ISO. y

FASE VII
Seguimiento, monitoreo y evaluacin de resultados

El monitoreo o el seguimiento es la vigilancia continua del cumplimiento del proyecto de reingeniera. Existen diferentes tcnicas de monitoreo, entre las ms usadas, estn: La Cardiff Liquid Office, que redefine la administracin de los procesos y controla electrnicamente la gestin, a travs de formularios electronicos que proporcionan automaticamente una mayor visibilidad del flujo de trabajo y los procesos. Genera consultas a la base de datos en tiempo real, enruta formularios a los departamentos correspondientes y notifica a los responaables.

 La HP, Business Process Insight que es un enfoque cooperativo que proporciona informacin completa, como mapas de procesos de alto nivel, mapas detallados del flujo de trabajo, matrices de roles y responsabilidades y programas permanentes de monitoreo y mantenimiento. Supervisa el rendimiento de los procesos empresariales y cuantifica el impacto de los problemas de aplicacin, midiendo las mejoras de los procesos Las Redes grficas, que se utilizan para la planificacin, ejecucin y control de proyectos. (CPM-PERT, Project, Harvard y otras)

FASE VIII
Tcnicas complementarias al proceso de reingeniera

La reingeniera se fundamenta en el reinvento de los procesos, sin embargo, su xito depende de las tcnicas: Del planeamiento estratgico. De la pedagoga. De la informtica. De la gestin de la calidad. Del benchmarking. De la reingeniera inversa. De la estrategia competitiva

TAREA PROXIMA CLASE

Todos los Equipos:

Desrrollo del Proceso propiamente dicho. de Reingenieria

TAREA PROXIMA CLASE

Eq 1:
Eq 2: Eq 3: Eq 4:

Preparar una exposicin sobre el Mapeo

Preparar una exposicin sobre el Seis Sigma Preparar una exposicin sobre las 5 S Preparar una exposicion sobre el Mapa de Probabilidades de riesgo