Otoo 2013

Definicin
Los presupuestos constituyen informacin de carcter contable, cuantitativa y proyectada, referida a un plan estratgico, con el fin de ayudar en el proceso de adopcin de decisiones entre alternativas de accin sobre las cuales hay informacin incompleta, reduciendo as el riesgo implcito en el proceso decisional, y permitiendo el posterior control de la gestin empresarial y el logro del alcance de las metas establecidas.

Ventajas
Es fundamental comprender que dependen de que la

persona que trabaja con el presupuesto sepa obtener de estos todo su potencial y son:

1.- Obliga a los miembros de una organizacin a pensar en el futuro en forma ordenada y sistemtica.
2.- Formaliza las responsabilidades de la planificacin 3.- Suministra expectativas definidas acerca de los resultados de las decisiones.

4.- Permite juzgar la accin.

5.- Ayuda a la coordinacin de los esfuerzos y tareas. 6.- Ayuda a armonizar los objetivos particulares con los objetivos generales. 7.- Facilita las comunicaciones interfuncionales.

Desventajas
Los presupuestos estn limitados a ser entendidos o comprendidos por personas, por lo tanto si las personas que los utilizaran no se encuentran preparadas se generas las siguientes desventajas:
1.- Los presupuestos pueden coartar la accin. 2.- El presupuestos inmoviliza la accin general. 3.- Los presupuestos pueden quedar obsoletos rpidamente ante turbulencias del medio.

4.- Los presupuestos pueden fomentar la formacin de parcelas internas en la organizacin.

5.- Los presupuestos pueden incentivar la formacin de una mentalidad mezquina.

Elementos de un sistema presupuestario

Estos variaran dependiendo del tipo de presupuesto que se este utilizando, sin embargo es importante analizar los siguientes conceptos fundamentales que lo componen:
1.- Unidad de medida -> Unidad de cuenta 2.- Horizonte -> Plazo al cual se extiende la planificacin, c/p, L/p

3.- Periodo -> Diario, quincenal, mensual, etc.

4.- Valor del dinero en el tiempo -> Tasa de Inters

Elementos de un sistema presupuestario

5.- La perdida del poder adquisitivo -> Inflacin, variacin de precios
6.- El concepto de flujo y concepto de resultados -> Financiero Econmico 7.- Correspondencia con el resto de la empresa -> Estructura del presupuestos acorde con la estructura de las areas dentro de la organizacin. 8.- Ciclo de vida del presupuesto -> - Formulacin - Discusin y Aprobacin - Ejecucin y control - Evaluacin

Tipos de Presupuestos
Segn sus fines o sus alcances, estn:

1.- Presupuestos de capital: Flujos ocasionados por un proyecto especfico de inversin 2.- Presupuestos operacionales: Cuantificacin de las operaciones planificadas para as establecer las necesidades de financiamiento y tener una idea de los resultados esperados

3.- Presupuestos Peridicos: Se confeccionan por un numero fijo de periodos, por ejemplo: Mensual, semestral, etc. as al vencer cada periodo se realiza un nuevo presupuesto.
4.- Presupuestos flexibles: se dejan establecidas variables que cambian de valor a travs del tiempo para as saber la sensibilidad que existe frente a cambios de estos valores

5.- Presupuestos por nivel: Se generan a cada nivel de actividad, por ejemplo al 100% de la capacidad instalada, al 70 %, al 50%, etc. 6.- Presupuesto Parcial: Se presupuesta una sola actividad de manera aislada y se administra de manera independiente, por ejemplo, Presupuesto de cobranza.
7.- Presupuesto base cero: Se toma como premisa que no hay actividades anteriores , todo se programa y administra como si fuera la primera vez.

8.- Presupuesto de continuidad: Toma como base los antecedentes histricos de las actividades de la empresa, los valores anteriores con algn factor de correccin o de actualizacin.
9.- Presupuesto Maestro: Es el presupuesto hacia el cual confluyen los flujos presupuestarios de las diferentes actividades de la empresa, esta formado por el presupuesto de caja mas el presupuesto de financiamiento, representando la consolidacin del plan estratgico de la organizacin a corto plazo (1 ao)

10.- Presupuesto de responsabilidades: Divide la actividad presupuestada anual en trminos de responsabilidades individuales, por ejemplo fija metas de ventas por vendedor, niveles de produccin por taller, etc.

Estructura Presupuestaria
Los diversos presupuestos parciales que se preparan en la organizacin se van integrando en una estructura , es decir, unos presupuestos son usados a su vez como base para otros, proporcionando los datos de entrada, para integrar a un presupuesto de carcter global.

 La estructura presupuestaria se compone de la

-

siguiente manera: Presupuesto de ventas Presupuesto de Produccin Presupuesto de materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricacin Presupuestos de costos de produccin Presupuestos de caja Balance general proyectado Estado de Resultado proyectado

1.- Presupuesto de Ventas

Constituye la base de cualquier sistema presupuestario

ya que representa el punto de partida de las operaciones de la empresa al establecer el nivel de actividad que deber desarrollarse, determinando los ingresos esperados.
Sin este presupuesto NO es posible establecer los otros

presupuestos de la organizacin, es decir:

- Para estimar la cobranza es necesario saber cuanto se

-

va a vender. Para presupuestar la produccin se debe saber la demanda esperada. Para estimar las compras hay que conocer la produccin estimada. Para decidir los pagos y sus fechas hay que conocer los ingresos. Etc.

 Es importante sealar que las ventas son en valores

netos, por lo que se debe ingresar el Impuesto al valor agregado IVA.

Ejemplo:

Una empresa estima que para el mes de mayo las ventas pueden ser de $1.000.000, sabindose que se vende a 30 y 60 dias en 2 cuotas iguales, que el IVA es del 19% y hay un 5% de incobrables . Calcular el flujo de las ventas de acuerdo a estos datos.

 Ventas mes de mayo

:$1.000.000 IVA :$190.000 Venta Bruta :$1.190.000 Estimacin de incobrables:$59.500 Cobranza Esperada :$1.130.500 Valor Cuota a 30 das :$565.250 Valor Cuota a 60 das :$565.250

 Es decir ante una venta esperada de $1.000.000 para el

mes de mayo se puede esperar un ingreso a caja de $565.250 en el mes de junio y 565.250 para el me de julio.

Pronostico de ventas
Se refiere a la estimacin en si y al mtodo para

obtenerla, esta prediccin puede o no convertirse en presupuesto.

Dado que el presupuesto de venta es la base de otros

presupuestos, al entregar el nivel de actividad, no posee otro presupuesto de respaldo para sus cifras , por lo que se hace necesario incurrir en un pronostico de las ventas esperadas.

 Existen diferentes mtodos de pronostico por lo que

para elegir el mas adecuado es necesario tomar en cuenta los siguientes factores: 1.- Vinculacin de las ventas con factores objetivos externos a la empresa. 2.- Historia de las ventas pasadas 3.- Situacin esperada de la economa en general 4.- Capacidad de prediccin de los encargados del pronostico

5.- Eliminacin de las subjetividades implcitas en el pronostico utilizado. 6.- Determinacin de los sesgos

Tipos de Mtodos
1.- Mtodo No Estadstico -> Se utilizan tcnicas de asociacin de informacin para estimar un suceso futuro.
2.- Mtodo Estadstico -> Se apoyan en herramientas estadsticas para relacionar las variables y obtener una prediccin.

2.- Presupuesto de Produccin:

Una vez determinado el presupuesto de venta, se debe

elaborar el plan de produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo. Por lo que se deben considerar las siguientes variables: a) Ventas presupuestadas en cada lnea. b) Inventarios finales deseados para cada tipo de lnea c) Inventarios iniciales con que cuenta para cada lnea
Ppto. De Prod. = Vtas. Pptadas. + Inv.Final Deseado + Invent. Inicial

3.- Presupuesto de Materia Prima

Una vez determinado el presupuesto de produccin, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes insumos. Bajo condiciones normales, cuando se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, as como la cantidad presupuestada para producir cada lnea, indicando a la vez el tiempo en se requerir.
Compra Materia prima Requerida = Presupuesto de produccin
Cto. Compra de Mat. directas = Cto. Mat. Directo Req. * Precio de Compra (Todo expresado en unidades)

4.- Presupuesto de Mano de Obra Directo.

Presupuesto de MOD: Este presupuesto trata de diagnosticar claramente la necesidades de recursos humanos y como actuar, de acuerdo con dicho diagnstico para satisfacer los requerimientos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estdar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere.
Ppto. MOD= Unid. Prod. Requerida*Horas MOD por unidad*Tarifa de MOD

5.- Presupuesto de CIF

Este presupuesto debe elaborarse con anticipacin de todos los centros de responsabilidad del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del presupuesto de CIF. (Se puede sintetizar como sigue.
Y= a + bx Donde: a = CIF Fijos b = gastos variables por unidad a producir x = volumen de activiad

6.- Presupuesto de Costos de Produccin

Este presupuesto tiene por objeto planear los costos en

que incurrirn las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza. Estos deben ser separados en variable y fijos

Estado de Resultado Presupuestado

Este presupuesto se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar la organizacin. Estas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, produccin, compras, MOD y CIF.

El Presupuesto como mecanismo de Control

Los presupuestos proporcionan cifras estimadas del desempeo que se espera tener; en ese caso, sirven como criterios o normas para evaluar el desempeo. La comparacin entre las cifras presupuestadas y la reales proporciona una base para evaluar el desempeo pasado y para guiar las acciones futuras.
Para que sean eficaces como herramientas de control, los presupuestos deben desarrollarse, desde un principio, para cada uno de los centro de responsabilidad. De ese modo, puede evaluarse el desempeo de cada centro de responsabilidad con respecto a aquellas actividades que estuvieron bajo su control.

La responsabilidad por las variaciones

Mercadotecnia: Responsable por las variaciones en el volumen de ventas, en el precio de venta y en los gastos de venta.
Administracin: Estas son las ms difciles de manejar porque, a diferencia de los costo de manufactura, lo gastos de administracin no son un producto e ingeniera; es decir, es raro que exista una relacin causal bien definida. Compras: Para evaluar el desempeo de este departamento es por medio de la variacin del precio de los materiales. Manufactura: Responsable el costo variable que no se le asign a compras y tambin de la variacin desfavorable en el costo fijo de manufactura

Herramienta de motivacin para los empleados

Las normas, o presupuestos,

pueden servir como instrumentos de motivacin para los empleados si esas normas se fijan a niveles severos, pero que puedan alcanzarse actualmente con un desempeo razonablemente eficiente. Es conveniente que los presupuestos que se utilicen para la planeacin y control sirvan tambin como herramienta para motivar a los empleados.