Exposicion Blake y Mouton

Teora de los estilos de Liderazgo de Blake y Mouton
Natali Ramrez Duque Ivn Fernando Vesga Becerra Ricardo Vlez Daza
Liderazgo
Es la habilidad o capacidad de un individuo para influir a travs de la conducta en el comportamiento de un grupo o seguidores para que alcancen las metas de la organizacin, del grupo y personales.
El liderazgo es un intento de usar la influencia para motivar a los individuos del grupo a lograr las metas y objetivos de la organizacin.
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. La Rejilla administrativa fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
La Rejilla no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados. La Rejilla es una manera de representar grficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. La Rejilla identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz. Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
VIDEOS
1- Video experimento estilos de liderazgo. 2- Teoras de Blake y Mouton
Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o empobrecida) Es difcil imaginar toda una organizacin sobreviviendo durante largo tiempo con toda esta clase de direccin, pero se dan con suficiente frecuencia entre gerentes y supervisores individualmente. Se caracteriza por evitar la responsabilidad o el compromiso personal. El supervisor deja que la gente trabaje como lo crea adecuado.
Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o empobrecida) Hace solamente lo suficiente para que en el caso que algo salga mal, poder decir yo les dije lo que haba que hacer, ese no es mi problema. Lleva al mnimo los contactos con cualquier persona y no se compromete en cualquier problema que se le presente. Revela en forma tpica la frustracin de alguien que ha sido ignorado a la hora de las promociones, hecho a un lado, o que por aos ha estado en un trabajo de rutina.
Estilo 1.1 (Direccin Insuficiente o empobrecida) Los gerentes con frecuencia alternan el estilo 1.9 Club Campestre y el estilo 9.1 Direccin de tareas.
Ejercen presin para incrementar el rendimiento al estilo 9.1, pero cuando las relaciones humanas comienzan a sufrir, el pndulo oscila hasta el 1.9 nuevamente.
Estilo 9.1 (Direccin de tareas o Autoritaria) - Un gerente 9.1 es un maestro de tareas exigentes, que espera que se cumpla con los programas y que la gente haga lo que se le ordene, ni mas ni menos. Cualquier cosa que salga mal ser considerada como el resultado del error de alguien, y ese alguien debe ser encontrado y adjudicarle la culpa firmemente. Los supervisores toman decisiones, los subordinados las llevan a cabo.
Estilo 9.1 (Direccin de tareas o Autoritaria) El gerente debe dirigir su propia funcin, y el desacuerdo muy posiblemente ser considerado lo mas prximo a la insubordinacin. La direccin 9.1 puede lograr una elevada produccin, cuando menos a corto plazo, pero tiene cierto numero de deficiencias. Cualquier tipo de energa creativa de los subordinados, se aplica a la forma de derrotar al sistema, en lugar de manejarlo.
Estilo 9.1 (Direccin de tareas o Autoritaria)

Los desacuerdos son eliminados y sofocados, en lugar de conciliarlos. Los subordinados hacen lo que es necesario, pero no ms, y parecen obviamente indiferentes y apticos.
Estilo 9.1 (Direccin de tareas o Autoritaria)

El concepto de ganar-perder eventualmente se refleja en el desarrollo de sindicatos y las luchas entre obreros y gerencia.
Estilo 1.9 (Direccin tipo Club Campestre) Este estilo enfatiza nicamente preocupacin por la gente. No impulsa a la gente a producir porque se puede guiar a un caballo hacia el agua, pero no se le puede hacer beber. Las personas son estimuladas y apoyadas, y no se toman en cuenta sus errores porque estn haciendo lo ms que pueden. La palabra clave es solidaridad, y la conversacin informal, tomar caf juntos, y un chiste, ayudan a las cosas.
Estilo 1.9 (Direccin tipo Club Campestre) La regla informal es nada de discusiones de trabajo, durante los descansos
La direccin tipo Club Campestre tambin tiene deficiencias:

La gente trata de evitar los desacuerdos directos o las criticas entre unos y otros, y los problemas de produccin son encubiertos. Nadie debe estar molesto, an si el trabajo no est saliendo como debiera.
Estilo 1.9 (Direccin tipo Club Campestre) Las nuevas ideas que pueden causar problemas, o los objetivos que causaran tensin se dejan resbalar.
El estilo 1.9 monopolio.
crece
fcilmente
en
situaciones
de
casi
Estilo 9.9 (Direccin de Equipos) - Muestra una gran preocupacin por la produccin y por la gente, y no acepta el que estos intereses sean incompatibles. El gerente de equipo busca integrar a la gente alrededor de la produccin. La moral est relacionada con el trabajo
Trata de encontrar las soluciones ms efectivas y mejores, y apunta hacia la produccin ms alta que se pueda obtener, a lo cual contribuyen todos los involucrados y en la cual todos encuentran su propio sentido de realizacin.
Estilo 9.9 (Direccin de Equipos) Las personas satisfacen sus propias necesidades a travs del trabajo y el trabajar con otros, no a travs de la socializacin incidental del estilo Club Campestre. El gerente 9.9 asume que los empleados que conocen los riesgos y las tareas que estn realizando, no necesitarn la direccin y el control de un jefe. La responsabilidad del gerente es ver que el trabajo sea planeado y organizado por aquellos que llevan riesgo en l, y no necesariamente por el gerente mismo.
Estilo 9.9 (Direccin de Equipos) - Los objetivos deben ser claros para todos, y a pesar de ser exigentes, deben ser realistas. Se acepta que habr conflictos, pero los problemas son confrontados directa y abiertamente, y no como querellas personales. Esto estimula la creatividad. El mejoramiento constante de la forma de organizacin y desarrollo de aquellos involucrados en l, son tan objetivos como posiblemente resultados de un estilo 9.9.
Estilo 9.9 (Direccin de Equipos) La direccin 9.9 asume en forma implcita un cierto enfoque hacia el conflicto, tanto individual como entre grupos tales como departamentos, oficinas matrices y personal de campo, obreros y direccin, o las direcciones de corporaciones recientemente fusionadas.
Estilo 5.5 (Direccin Equilibrada) - Empuja lo suficiente para mantener una moral aceptable. El tener por objetivo el total de ambos resulta demasiado idealista. El gerente dirige su puntera hacia una norma moderada de Zanahoria y Garrote justa pero firme, y tiene confianza en la capacidad de sus subordinados para hacer frente a las metas. Ocasiona el Partir la diferencia en los problemas e intentar encontrar soluciones balanceadas, ms que apropiadas.
CONCLUSIONES
1- El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. El lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
2- A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. 3- El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo.
4Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama.
5- Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. 6- El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sean satisfactorias sino ptimas.
7-
Que su toma de decisiones sea gradual, directiva, analtica, conceptual y conductual.

El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
8-
9-
10El estilo 1.1 (Administracin empobrecida). Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin, ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos.
11- El estilo 9.9 (Direccin en equipo). Muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia el personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.
12- El estilo 1.9 (Direccin tipo Club Social). Los adiestradores tienen poca o ninguna preocupacin por la produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
13El estilo 9.1 (Direccin Autoritaria). Slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tiene poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente autocrticos en su estilo de liderazgo.
14- El estilo 5.5 (Direccin Equilibrada). Los administradores 5.5 tienen una preocupacin media por la produccin y por el personal. Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica hacia las personas.
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION

Exposicion Blake y Mouton

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Exposicion Blake y Mouton

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Teora de los estilos de Liderazgo de Blake y Mouton

Estilo 9.1 (Direccin de tareas o Autoritaria)

Estilo 9.1 (Direccin de tareas o Autoritaria)

La direccin tipo Club Campestre tambin tiene deficiencias:

El estilo 1.9 monopolio.

Que su toma de decisiones sea gradual, directiva, analtica, conceptual y conductual.

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION

Vous aimerez peut-être aussi