Reingenieria de Procesos

Business Process Reengineering

Prof. Fdo Edgar Diaz-Prado Spectrum_edp@yahoo.com

Univ. Regiomontana Depto. de Informatica

Definicin de BPR

Para poder alcanzar mejoras en la gestin, la BPR debe pasar por un rediseo de procesos de la empresa

Existen varias definiciones vlidas para este concepto, pero de todas ellas destacamos la dada por los padres de la Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy : "Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".

Observamos que esta definicin contiene cuatro conceptos claves: Fundamental Radical
Espectacular Procesos

Fundamental

El empresario debe cuestionarse los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio Debe revisar todas las normas establecidas que hasta el momento eran incuestionables La BPR se concentra en lo que una empresa "debe ser" y no en lo que "es".

Radical

El rediseo planteado es un proceso de reinvencin completa del negocio y no un intento de mejorar o modificar ligeramente lo establecido.

Espectacular

Este concepto se asocia a grandes saltos en el rendimiento. Toda compaa debe intuir si necesita o no implementar la BPR.

Existen tres tipos de empresas que deben hacerlo:

Las empresas con graves problemas de subsistencia. Las empresas que todava no estn en dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis. Las empresas que se encuentran en ptimas condiciones

Procesos

Este concepto es el que ms reflexin merece por parte de los encargados que deben sacar adelante la BPR en la empresa Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos las empresas estaban centradas en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas...pero nunca en los procesos

Procesos

Serie de actividades definidas que conducen a un logro meta especificos. Normalmente cada actividades est compuestas por un grupo de tareas Las actividades dentro de cada proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona.

Principios de la Reingeniera

Son doce los principios clave en los que se basa la BPR:

1.- Apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico. 2.- La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3.- Concentrarse en los procesos identificando los que necesitan cambios.

4.- Incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad los equipos de trabajo que se obtendrn tras el proceso de Reingeniera.
5.- Necesidad de flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. 6.- Cada proceso de la Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

7.- Establecimiento de sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. 8.- Observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin para identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 9.- La BPR como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

10.- Tener en cuenta el factor humano al evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, retrasos en el programa...
11.- La BPR como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12.- La comunicacin es un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, etc.).

Caractersticas de la BPR
Unificacin

de tareas

Participacin

de los trabajadores en la toma de decisiones

Cambio

del orden secuencial por el natural en los procesos

Realizacin

de diferentes versiones de un mismo producto

Reduccin

de las comprobaciones y

controles
Papel

protagonista del responsable del

proceso

Instrumentos y tcnicas

Visualizacin de procesos
Investigacin de Operaciones Administracin del cambio Benchmarking

Tecnologas de Informacin.

Visualizacin de procesos

Herramienta que considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costos que este genra, as como los plazos de cada fase.

Investigacin de Operaciones
Modelos de Investigacin operativa

Deterministicos
Optimizacin No lineal Optimizacin Lineal Programacin Lineal

Hbridos

Estocsticos

Mtodos Clsicos

Planificacin de proyectos Programacin Dinmica Modelos de inventario

Anlisis de decisin

Mtodos de Bsqueda

Transporte y Asignacin Programacin Entera y Binaria

Procesos Estocsticos

Programacin No lineal

Teora de colas

Simulacin Problemas de Redes

Programacin Multicriterio

Administracin del Cambio

Para llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante el factor humano. Esto significa un cambio en la forma de trabajar y un aprendizaje de nuevos mecanismos

Benchmarking

Fases

Procedimiento Benchmarking.
Elegir las actividades a las que se quiere aplicar la tcnica y los indicadores ms relevantes.
Identificar una organizacin que tenga una mejor prctica en aquella actividad que queremos mejorar. Analizar dicha organizacin para conocer sus mtodosy procedimientos y obtener informacin sobre los indicadores que hemos definido.

Realizar el cuadro de comparacin de las prcticas.

Desarrollar los planes para implantar los mtodos en nuestra organizacin.

Llevar a cabo su implantacin.

Realizar una revisin y un control peridico

Tecnologias de Informacion

Segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en las Tecnologas de Informacin.

Lo que NO es Reingeniera

El hecho de que en la BPR acte de manera muy activa el componente tecnolgico no significa que la Reingeniera sea un modo de automatizar la empresa

Hammer establece lo que NO es BPR: No es ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer". Tampoco se debe confundir la BPR con lo que, se denomina Reingeniera de Software

El Pensamiento Inductivo

En Reingeniera se requiere cambiar el modo de pensar de lo deductivo a lo inductivo. Lo cual consiste, en tener la capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y despus buscar los problemas que puede resolver, problemas que la empresa quizs no sabe que los tiene

Procesos, Tecnologias de Informacin y Soluciones

Se trata de aprovechar los avances de las Tecnologas de Informacin ( TI )para resolver nuevos problemas, imposibles de solucionar con las tecnologas preexistentes

IMPORTANCIA

Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo?

TI como apoyo a BPR

ERP: (Enterprise Resourse Planning) Sistema informacin de la Empresa CRM:
(Customer Relationship Management)
Sistema

clientes

que maneja la relacin con los

SCM:

(Supply Chain Management)

Sistema

que organizacin y optimiza la relacin con los proveedores.

Porqu falla BPR

Fundamentalmente por:
Falta

de claridad en las definiciones Espectativas no realistas Recursos inadecuados Tardar demasiado Falta de patrocinio Exagerado respaldo tecnolgico.

El nuevo mundo del trabajo

Consecuencias de la introduccion de la BPR en el seno de una organizacion, analizando el contraste entre el antes y el despues de su creacion:

El nuevo mundo del trabajo

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso:

Equipo

de casos Equipos ad hoc Equipo de procesos

El nuevo mundo del trabajo

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional:

No es necesario conocer todo el proceso Requiere capacidades adicionales Oficios mas gratificantes y satisfactorios pero mas complejos y exigentes

El nuevo mundo del trabajo

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:

Trabajadores con ideas y reglas propias INOVACION es la clave

El nuevo mundo del trabajo

La preparacion para el oficio cambia: de entrenamiento a educacion:

Educar al trabajador para que este sea capaz de crear sus normas y procesos

El nuevo mundo del trabajo

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados:

Sueldo proporcional a la contribucin y el rendimiento.

El nuevo mundo del trabajo

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad:

Criterio principal: la habilidad de un individuo

El nuevo mundo del trabajo

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos:

Los empleados trabajan para los clientes

El nuevo mundo del trabajo

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores:

Asesoran y ayudan al trabajador para procurar el desarrollo del individuo

El nuevo mundo del trabajo

Las estructuras organicionales cambian: de jerarquicas a planas:

El control esta en manos de quien ejecuta el proceso.

El nuevo mundo del trabajo

Los ejecutivos cambian: de gerentes a lideres:

Tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos rediseados

El diamante del sistema de negocios:

Cuando una compaa introduce la Reingenieria de Procesos cambian:

el personal los procesos los oficios la administracion y los valores.

El diamante del sistema de negocios:

Sistemas de Administracin y medicin Procesos de negocios

Oficios y estructuras

Valores y creencias

Resumen

Reglas nuevas a las empresas rediseadas. Adoptar el pensamiento inductivo por el cual primero se encuentran las soluciones y posteriormente los problemas. Las TIs alteran radicalmente la forma de trabajar de los empleados, modificando consecuentemente a la organizacin. Cada uno de los vrtices depende del otro y a su vez este esta definido por el anterior.