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Tabla de Contenido
1.
Planificacin de la gestin de riesgos. Identificacin de riesgos. Anlisis cualitativo de riesgos. Anlisis cuantitativo de riesgos. Planificacin de la respuesta a los riesgos.
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eventos.
Involucra la anticipacin y el tratamiento de los riesgos del proyecto. Gerenciar riesgos involucra maximizar la probabilidad de ocurrencia y
efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas).
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Procesos
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Procesos
Planificacin de la gestin de riesgos. Cmo enfocar, planificar y ejecutar la gestin de riesgos Identificacin de riesgos. Determinar y documentar qu riesgos pueden afectar el proyecto. Anlisis cualitativo de riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros anlisis, evaluando la probabilidad de ocurrencia. Anlisis cuantitativo de riesgos. Analizar numericamente el efecto de los riesgos Planificacin de la respuesta a los riesgos. Determinar opciones y acciones para reducir las amenazas. Seguimiento y control de riesgos. Supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos.
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Riesgo
Riesgo: Es una situacin que si ocurriese afectara adversamente el
Algunos desaparecern
atencin
Algunosque se convierten |crises| y destruyen Los riesgos ocurren,en no son los riesgos. . . proyectos Son los problemas !
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Problema o Riesgo?
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Problemas, Riesgos
Problema
Riesgo
Gerenciable
Puede y debe ser identificable previamente Puede ser transformado en un problema. Ejemplo Alza del dlar (en contratos vinculados al dlar) Modificaciones en la legislacin del sector Inviabilidad tecnolgica (equipos no compatibles)
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Probabilidad de ocurrencia.
Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia. Criticidad del nivel de control.
Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo. Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurre Medida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto
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Graduacin de la probabilidad
Total certeza que no va ha ocurrir Total certeza que va ha ocurrir
0.0
1.0
Escala Ordinal: muy baja, baja, moderada, alta, muy alta Escala Cardinal:
Lineales (.10/ .30/ .50/ .70/ .90/ ), No lineales
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Importancia
La gestin del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia para identificar,
analizar y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el inters del equipo de proyecto.
La gestin del riesgo a menudo se descuida, pero puede ayudar a mejorar
el xito del proyecto ayudando a seleccionar buenos proyectos, determinando el alcance del proyecto y desarrollando estimaciones realistas.
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Ingeniera / Construccin
3.52 3.55 3.74
Calidad
Recursos humanos Comunicaciones Riesgo Obtencin
2.91
3.18 3.53 2.93 3.33
3.22
3.20 3.53 2.87 3.01
2.88
2.93 3.21 2.75 2.91
3.26
3.18 3.48 2.76 3.33
*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. Assessing Project Management Maturity, Project Management Journal (March 2000).
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100% Beneficios de la gestin de riesgos 80% 80% 60% 60% 40% 20% 0% 47% 47% 43% 35%
6%
Anticipar/evitar problemas
*Kulik, Peter and Catherine Weber, Software Risk Management Practices 2001, KLCI Research Group (August 2001).
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Prevenir sopresas
Ninguno
Riesgo negativo
Una definicin de diccionario del riesgo es la posibilidad de prdida o
dao
El riesgo negativo supone comprender potenciales problemas que podran
inversin.
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Riesgo positivo
Los riesgos positivos son los riesgos que resultan en cosas buenas, a
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Riesgos
Riesgos. Son los efectos acumulativos de cambios de un eventos incierto,
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del proyecto.
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Planeamiento de riesgos
Los riesgos en los proyectos se originan en la
competitividad, tecnologa avanzada y duras restricciones econmicas, el riesgo asume proporciones significativamente mayores
Quien no arriesga no gana.
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gestin de riesgos un plan que documenta los procedimientos para manejar el riesgo a lo largo del proyecto.
El equipo de proyecto debe repasar los documentos de proyecto y
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Planes
Plan de contingencia. Son acciones predefinidas que el equipo de
impacto en los objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son efectivos.
Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas
por el patrocinador de proyecto o la organizacin para reducir los riesgos de sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.
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19
16 15 11 10 9 8
Apoyo de gerencia ejecutiva Clara declaracin de necesidades Planificacin apropiada Expectativas realistas Identificacin de los hitos del proyecto Personal competente
Propiedad
Visiones y objetivos claros Personal trabajador Total
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6
3 3 100
Categoras de riesgos
Riesgo de la estructura / proceso Riesgo de tecnologa Riesgo de mercado Riesgo financiero Riesgo de personal
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interdependientes:
Un riesgo tcnico de diseo de la
prueba integral puede representar un riesgo en el cronograma y puede elevar el riesgo tcnico posterior
Es importante identificar la categora
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Business
Technical
Organizational
Project Management
Competitors
Hardware
Executive support
Estimates
Suppliers
Software
User support
Communication
Cash flow
Network
Team support
Resources
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Risk Conditions Inadequate planning; poor resource allocation; poor integration management; lack of post-project review Poor definition of scope or work packages; incomplete definition of quality requirements; inadequate scope control Errors in estimating time or resource availability; poor allocation and management of float; early release of competitive products Estimating errors; inadequate productivity, cost, change, or contingency control; poor maintenance, security, purchasing, etc. Poor attitude toward quality; substandard design/materials/workmanship; inadequate quality assurance program Poor conflict management; poor project organization and definition of responsibilities; abse nce of leadership Carelessness in planning or communicating; lack of consultation with key stakeholders Ignoring risk; unclear assignment of risk; poor insurance management Unenforceable conditions or contract clauses; ad versarial relations
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Matriz de Impacto
Los riesgos se priorizan segn sus implicaciones para lograr los objetivos
del proyecto
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Matriz de Impacto
Identificacin de Riesgos
La identificacin de riesgo es el proceso de
comprender que potenciales eventos pueden causar dao o mejorar un proyecto particular.
probabilidad de que un riesgo puede afectar el proyecto y por otro lado documentar sus caractersticas.
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Identificacin de Riesgos
La identificacin de riesgos es un proceso iterativo y continuo por que
nuevos riesgos pueden ser conocidos conforme el proyecto se desarrolla en todo su ciclo de vida
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Tcnicas y Herramientas
Las herramientas y tcnicas de identificacin de
riesgo incluyen:
Brainstorming (tormenta de ideas) Tcnica Delphi Entrevistas Identificacin de la causa Anlisis de FODA
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Tormenta de Ideas
Es una tcnica mediante la cual un grupo intenta generar ideas o encontrar
una solucin para un problema especfico mediante la generacin de ideas espontneas y sin juicio.
Un facilitador experimentado debe llevar la sesin de tormenta de ideas. Tenga cuidado en no usar excesivamente o emplear mal tormenta de
ideas.
producen un mayor nmero de las ideas trabajando solos que mediante la tormenta de ideas.
Los grupos afectados a menudo inhiben generacin
de idea.
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Tcnica Delphi
La tcnica Delphi. es usado para derivar en consenso de expertos, los
futuros.
Un facilitar emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los
riesgos del proyecto, las respuestas son resumidas y enviadas de nuevo a los expertos para un nuevo anlisis.
En algunas rondas de este proceso se puede llegar al consenso. Evita que los gurus influyan en las decisiones de las personas
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Entrevistas
Entrevistar es una tcnica buscar hechos mediante la coleccin de
informacin mediante:
causas.
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Anlisis FODA
El anlisis FODA ( fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas )
proyecto.
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Registro de riesgo
La salida principal del proceso de identificacin de riesgo es una lista de
riesgos identificados y otra informacin necesaria para iniciar la creacin del registro de riesgo.
Un nmero de identificacin para cada evento de riesgo. Una categora para cada evento de riesgo. El nombre de cada evento de riesgo. Una descripcin de cada evento de riesgo. La categora bajo que cada evento de riesgo ocurrido. La causa principal de cada riesgo. Disparadores para cada riesgo (indicadores o sntomas) Respuestas potenciales a cada riesgo.
9.
R44
R21 R7
2 3
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opinin, en la intuicin y en la experiencia, para estimar la probabilidad de ocurrencia de potenciales riesgos y medir la intensidad de las pedidas o ganancias potenciales
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Liste los riesgos y luego indique para cada uno como: alto, medio o bajo,
eventos especficos basados en su probabilidad de ocurrencia y en las consecuencias sobre el proyecto si Your Logo es que ocurren.
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Riesgos Tecnolgicos
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Alta
Moderada Baja Muy Baja
Impacto
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Tracking) es una herramienta de anlisis de riesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto.
de veces que el riesgo apareci en la lista sobre el periodo de tiempo, presente un sumario del progreso hecho para resolver el riesgo.
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Monthly Ranking 10 tems de riesgo superior Risk Item Inadequate planning Poor definition of scope Absence of leadership This Month 1 2 Last Month 2 3 Number Risk Resolution of Months Progress 4 3 Working on revising the entire project plan Holding meetings with project customer and sponsor to clarify scope Just assigned a new project manager to lead the project after old one quit Revising cost estimates Revising schedule estimates
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4 5
4 5
3 3
experiencia pasada de expertos para ayudar a identificar potenciales riesgos para proyecto.
Los expertos pueden categorizar riesgos como alto, medio, bajo con o sin
tcnicas sofisticadas.
Tambin pueda ayudar a crear y controlar una lista de revisin o una lista
de los riesgos de baja prioridad pero que an no se ha identificado como riesgos potenciales.
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frecuentemente se continua con un anlisis de riesgo cuantitativo, pero no siempre se puede hacer.
alcanzan el borde de la tecnologa frecuentemente requieren una anlisis de riesgo cuantitativo extenso.
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Simulacin
La simulacin usa un modelo o representacin de un sistema para analizar
optimista)
una estimacin de la probabilidad de estimar entre:
Evale el rango para las variables a ser consideradas Determine la distribucin de probabilidad de cada variable. Para cada variable, escoja un valor basado en la distribucin de probabilidad. Corra un anlisis determinstico o pase por el modelo. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribucin de probabilidad de los resultados del modelo.
4. 5.
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Anlisis de sensibilidad
El anlisis de sensibilidad es una tcnica usada para presentar los
Por ejemplo, mucha gente lo usa para determinar lo que los pagos
mensuales para un prstamo se darn proporciones o perodos de inters diferentes del prstamo, o para determinar puntos uniformes de la rotura basado en suposiciones diferentes.
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Probabilidad
0.90 0.70
0.50 0.30
0.10
0.10
0.30
0.50
Impacto
0.70
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0.90
Probabilidad
Alto Riesgo > 0.1 0.45 0.35 0.25 0.15 0.05 0.63 0.49 0.35 0.21 0.07 0.81 0.63 0.45 0.27 0.09
0.90
0.70 0.50 0.30 0.10
0.10
0.30
0.50
Impacto
0.70
0.90
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Cuadrante de Riesgos
Primer cuadrante.
Alto impacto / alta probabilidad
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Evitacin del riesgo. Aceptacin del riesgo Transferencia del riesgo Mitigacin de riesgo
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la amenaza
aislar los objetivos del proyecto de los impactos del
riesgo
relajar el objetivo que est en peligro.
Ejemplos:
Uso de seguros
Garantas Certificados de garanta Contratos especficos
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Mitigacin de riesgos
Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo
daos.
Adoptar procesos menos complejos
Realizar ms pruebas Seleccionar un proveedor estable Desarrollo de prototipos
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se concrete.
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nuevos riesgos,
seguir a los riesgos identificados y
a los riesgos
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eventos de riesgo.
Las soluciones alternativas (workarounds) son las respuestas no
planeadas para eventos de riesgo que deben ser ejecutados cuando no existe ningn plan de contingencia.
Las salidas principales del seguimiento y control de riesgos son:
Cambios requeridos.
Acciones preventivas y correctivas recomendadas. Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestin
base de datos.
una lista detallada de los productos de software para asistir en la gestin de riesgos.
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Los proyectos bien administrados parecen ser casi fciles, pero una gran
Los gerente de proyecto deben esforzarse para hacer que sus trabajos
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