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EA 202 Elments de stratgie

laborer la stratgie de lentreprise, cest choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouer des ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dveloppe

Emmanuel de la Burgade 29 novembre 2006


Elments de stratgie

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Elments de stratgie
Pour analyser le fait stratgique, en dterminer la fois les raisons et les consquences : En terme de stratgie au niveau de :
La segmentation stratgique Lanalyse concurrentielle La construction dun avantage comptitif Des voies et modes de dveloppement stratgique Du management dun portefeuille diversifi dactivits

Au niveau de la structure de lentreprise :


- Spcialisation / Coordination / Formalisation - Structures fonctionnelle / divisionnelle / matricielle
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La segmentation stratgique
Identifier au sein de lactivit globale de lentreprise les ensembles pertinents homognes du point de vue de la formulation de la stratgie, et donc de lallocation des ressources, partir desquelles on pourra construire la rflexion stratgique. Exemple dArcelor :
Aciers plats carbone Aciers longs carbone Aciers inoxydables Distribution transformation trading
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Lanalyse concurrentielle
Les caractristiques intrinsques :
croissance, potentiel de dveloppement, taux moyen de rentabilit, valeur, attrait... rivalits entre concurrents existants, pression des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants, menace des produits de substitution, intervention de lEtat

Les principales forces :

Les ressorts essentiels de la concurrence


- Lvolution du contexte concurrentiel : dmographie, technologie, modes de vie

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Cycle de vie et maturit


Dmarrage Taux de croissance Potentiel de croissance Nombre de concurrents Technologie Accs au mtier Moyen Important Faible important Balbutiante Facile Croissance Fort Important Important Evolutive Possible Maturit Faible et stable Nul Faible Fige Trs difficile Dclin Nul ou ngatif Ngatif Faible Fige Sans intrt

Stratgies types

Innover ou copier

Investir en part de march


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Rentabiliser

Traire

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La construction dun avantage comptitif

Forte
Sensibilit la diffrenciation

Fragmentation

Spcialisation

Faible

Impasse

Volume

Faible
Sensibilit au volume
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Forte

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La construction dun avantage comptitif


Deux mthodes gnriques : Stratgies de cot : minimiser les cots de production. Des volumes de production importants tant souvent lorigine de cots bas, les stratgies de cots sont souvent assimiles des stratgies de volume. Exemple : ciment. Stratgies de diffrenciation : lentreprise cherche produire une offre spcifique lui permettant de se dmarquer de ses concurrents.
Amlioration : prix quivalent, offre amliore Spcialisation : produire pour un segment particulier puration : offre dgrade propose un prix infrieur Limitation : offre minimale pour un segment particulier qui ne peroit pas de dgradation

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Modes de dveloppement stratgique


Dveloppements par croissance externe ou interne: Lintgration, vers lamont ou vers laval La spcialisation : la diversification gographique ou globalisation La diversification lie La diversification conglomrale
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Management de portefeuille
Modles de portefeuille dactivit pour formaliser et faciliter la gestion intgre dun ensemble diversifi dactivits. Lanalyse porte : Sur la valeur des domaines dactivits considrs ; La position concurrentielle sur chacun des domaines. La somme des activits de lentreprise constitue-t-elle un ensemble quilibr et cohrent ?
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Le portefeuille stratgique : analyse SWOT

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Le portefeuille stratgique : BCG

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Le portefeuille stratgique : ADL

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La structure de lentreprise
La structure est un lment cl de la mise en uvre de la stratgie. Une structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces units .
Spcialisation : degr de division du travail dans lentreprise Coordination : modes de collaboration entre les units Formalisation : degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des liaisons. =degr de bureaucratisation
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La structure fonctionnelle
Dcouper horizontalement un flux intgr en units oprationnelles, spcialises. Division horizontale du travail : procdures le plus souvent formalises. Plusieurs formes de structures fonctionnelles.

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La structure divisionnelle
Coexistence de plusieurs flux intgrs (conception production vente) distincts les uns des autres.

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La structure matricielle
Entreprises qui consacrent les mmes moyens la ralisation de missions diffrentes, qui ne peuvent tre hirarchises lune par rapport lautre.

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