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CAS JURASSIC TOYS

Quelques lments de correction

Question 1: influences structurelles qui affectent lindustrie mondiale


Les influences structurelles:
Politique: march libre en Asie, quotas dimportation pour les europens. Economique : part de la main duvre forte dans les jouets (60% du cot). Induit
un avantage concurrentiel pour les producteurs de PMA (pays moins avancs)

Social et culturel : homognit de la demande (campagnes globales accompagnant les films) Induit un intrt la grande taille et la concentration pour
produire en quantit et bnficier dco dchelle, avoir la surface financire ncessaire, communiquer suffisamment.

Saisonnalit forte de la demande.


Technologique : importance de plus en plus grande de la technologie dans les jouets Induit
limportance de linnovation, la menace de substitutions.
Facilit des transferts technologiques : induit la possibilit de copiage

40 Milliards en 2001
Production en Asie majoritairement Conception en Amrique du Nord majoritairement Consommation en Occident (Amrique-Europe)

Offre trs concentre : 70% de loffre assure par 10 fabricants (Mattel (US), Hasbro (US), Bandai (Jap) Fournisseurs trs concentrs gographiquement : 50% des jouets fabriqus en Chine Demande
Production

Consommation (Fr: 80% des jouets sont imports)

Conception

Question 2

Le pouvoir de ngociation du client et des distributeur En lespce :


Un client ou un distributeur aura du pouvoir si :

Pour le client

Pour le distributeur
Distributeurs concentrs

Il achte une quantit reprsentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrme : situation de monopsone). Les produits achets par le client reprsentent pour le client une part importante de ses cots : il fera jouer la concurrence au maximum alors. Les cots de transferts pour le client sont peu levs.

Clientle atomiss

Un poste du budget limit (sur lanne), avec une prescription par les enfants qui rend lachat invitable

1% de son CA

Donc le client na pas de pouvoir; mais le distributeur si !

Cest le cas, mais la prescription du jouet exclu en pratique le transfert.

Transfert ais

La menace des entrants potentiels


Existe-t-il des barrires l'entre ?, i.e. des facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des cots
structurellement et durablement suprieurs ceux des organisations en place.

Il y aura peu de risque de nouvel entrant si :


Des conomies d'chelle : baisse des cots unitaires lorsque l'on produit en grande quantit. Les dmarrages sur une petite chelle ont donc un handicap en termes de cots par rapport aux entreprises installes.

En lespce : Oui

Une diffrenciation des produits : les socits en place ont russi, par
une politique de marketing-mix (publicit, aspects du produit, services rendus au client) se crer une image et fidliser leur clientle.

Plutt Oui (point mort 300 M de CA) Oui

Des besoins en capitaux importants Des cots de transfert: cots immdiats que l'acheteur doit supporter pour passer du produit du concurrent celui du nouvel entrant (besoin d'assistance technique, temps d'adaptation de la main d'uvre). Accs difficile aux circuits de distribution : Les concurrents peuvent accaparer totalement un circuit de distribution ou entretenir avec eux des relations privilgies (liens d'exclusivit). Parfois le nouvel entrant doit crer son rseau de toutes pices.

Oui

Dsavantages de cots indpendants de la taille : multiples avantages tels que brevets, accs privilgis aux matires premires, emplacements favorables, subventions, savoir-faire important se traduisant par des cots plus bas etc.

Non

Conclusion: risque limit, si lon excepte le cas des fournisseurs devenant indpendants

Le degr de rivalit entre les concurrents existants


La rivalit entre firmes prend la forme de guerre sur les prix, de batailles publicitaires, d'introduction de produits nouveaux etc. Un secteur sera dautant plus concurrentiel si: En lespce : Les concurrents sont peu nombreux et galement quilibrs. La croissance du secteur est lente. La lutte pour conserver les parts de march devient plus pre. Les cots fixes et de stockage sont levs : besoin d'utilisation maximale de l'quipement. les produits sont peu diffrencis et les cots de transfert sont minimes. Les obstacles la sortie sont levs - actifs trs spcialiss
- cots fixes de sortie levs (indemnits de licenciement, cots de remise en tat) - obstacles affectifs - obstruction gouvernementale (refus des pertes d'emplois)

Oui Oui Oui Oui Plutt

Conclusion: degr de rivalit lev

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs


Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilit d'un secteur en augmentant leurs prix, rduisant la qualit des produits livrs, modifiant les conditions de vente.

Un groupe de fournisseurs sera puissant si Il est plus concentr que le secteur auquel il vend (sa libert de manuvre augmente en proportion de l'atomicit de ses acheteurs). Il n'est pas oblig de lutter contre des produits de substitution. La branche d'activit est un client ngligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas dangereux pour le fournisseur). Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur. Le groupe de fournisseurs constitue une menace crdible d'intgration vers l'aval.

En lespce Non

Non
Non Non (substitution par un autre fournisseur possible) Oui

Conclusion: peu de pouvoir de ngociation

La menace de substitut
Il existe plusieurs types de substitution : Substitution directe : un produit en remplace un autre
Substitution

En lespce Oui : jouets vidos

indirecte : un nouveau produit rend


Non : le besoin de jouet demeure

l'ancien superflu (le livre coup rend inutile le coupe- papier).

Substitution gnrique : des produits sont en


comptition alors qu'ils correspondent des besoins diffrents (les fournisseurs de meuble et ceux d'quipement mnager).

Non : mme en cas de difficult budgtaire, lenfant reste privilgi Non : le jouet reste le jouet

L'abandon : peut tre considr comme une forme de


substitution (le tabac).

Conclusion: risque de substitution, et des volutions dans le type de jouet vendu, qui rend certaines catgories obsoltes (alors que dautres sont prennes : poupes, peluches)

LES 5+1 FORCES DE PORTER


Dtermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie

Pouvoirs publics (-+)

Entrants potentiels (-)


Menace des entrants potentiels

Fournisseurs
(--)
Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Intensit concurrentielle (++)


Menace des produits ou services substituables

Pouvoir de ngociation des clients

Clients (--)/
distributeurs (++)
60 70% du march passe par les distributeurs Cela ne reprsente que 1% de son CA (donc indpendance vis-vis des firmes de jouet) Prime aux produits forte rotation; limitation des autres

Produits de substitution (+)

Question 2: analyse des 5 forces


FCS
Capacit matriser laval de la chane de production Pouvoir de ngociation par le poids Communication qui fait la notorit et les ventes, ce qui permet/entretient le rfrencement Accords Intgration avale Capacit diffrencier son offre (distinction davec les produits concurrents): Communication Innovation Bas cot Remarque: Pour matriser ces forces, la capacit financire semble une ressource-cl:
Permet la communication (trs onreuse) Permet la R&D et donc linnovation Permet le volume et donc les conomie dchelle

Quelle est la position des jurassiens ?


Ils ne matrisent aucun des FCS ! Alors comment font-ils ?

Question 3 : Les groupes stratgiques en prsence


Rappel: Un groupe stratgique est constitu par les entreprises qui ont fait des choix stratgiques similaires/identiques.

Critres de segmentations possibles : Intgration de la filire

Qualit
Spcialisation Type de produit (peluche, poupe, vido) La position en termes de cots La taille / extension gographique

Degr dintgration de la filire

+
Trs intgr

Pouvoir de ngociation face aux distributeurs

Anciens soustraitants chinois Zone de matrise des FCS (V-tech, playmates, Manley)

Idal Loisir (Playmates)


Pas intgr
Clairbois, Smoby, Berchet

Mattel, Hasbro

Jouets classiques Jouets classiques plus jeux vidos

Degr se spcialisation

Capacit financire

Donc : capacit de communication, de R&D, dinvestissement

Les jurassiens semblent en mauvaise posture mais alors Do vient lavantage concurrentiel des jurassiens ? Est-il durable ?
Ractivit : fournir un nouveau produit complexe en 15 jour. Les concurrents sont limits par le temps de transport Semble
durable car la barrire gographique a peu de chance de disparatre Focalisation sur des produits o les concurrents perdent lavantage-cot et donc prix : les produits de gros volumes.
Mais : ce type de produit reprsente-t-il terme un march suffisant ? La baisse des cots de transport ne peut-elle finir par faire perdre lavantage des locaux ?

Question 4

Renouvellement continu des gammes


Mais comment viter le copiage court terme ? Complexifier le produit, dposer des brevets.

Mais tout cela nest possible quavec des moyens financiers ! Do des propositions en termes de stratgie corporate

Question 4 : stratgie business


Conserver la stratgie dvitement des concurrents en se cantonnant certains produits (focalisation) (gros bas taux de
main duvre) : vhicules porteurs en plastiques, gros jouets dveil, parcs pour bb.

Mais la taille du march est-elle suffisante ? La part de ce type de produit nest-elle pas voue se rduire ?
Lavantage concurrentiel donn par les produits de grande taille peut-il tre perdu ? (baisse encore des cots de transport) A linverse, ne peut-on devenir comptitifs en crant des procds de fabrication moins intensifs en main duvre ?

Continuer limiter la concurrence par les barrires lentre


Procs contre les copieurs Lobbying pour conserver/renforcer les quotas

Stratgie corporate
Diversification :
Pour lisser la saisonnalit et rduire les cots moyens de production, affecter une partie de lappareil de production la fabrication de bidons, rservoirs, jerricans en plastique) Produits vido intgrant beaucoup de technologie et une main duvre qualifie que nont pas (?) les pays en dveloppement.

Partenariat avec des socits de jeu vido: exploiter certains produits jurassiens en licences dans la vido ;dvelopper des jeux issus de jeux vidos

Alliance, concentration avec dautres acteurs du march


Pour bnficier deffet dchelle Pour bnficier du pouvoir de ngociation auprs des concurrents