Porqu fracasan los proyectos?

PRESENTACIN DE: ING. ELMER ACASIETE VENTURA

Porqu fracasan los proyectos?

Porqu fracasan los proyectos de Tecnologas de Informacin? (TI IT)

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

Sonda espacial Mariner I (1962): fall porque la frmula matemtica escrita en papel que deba gestionar la trayectoria del cohete que la pona en rbita no fue transcrita a lenguaje informtico correctamente.

Apagn en EEUU (2003): se bloquearon ms de 100 plantas elctricas y ms de 50 millones de hogares estuvieron sin electricidad hasta que se detect el error. La solucin? Instalar la versin anterior del programa de control de las centrales de distribucin de energa elctrica de los EEUU, el cual haba sido actualizado a una nueva versin con errores.

Acelerador mdico Therac 25 (1985 1987): a causa de un error de programacin, se poda exponer a los pacientes a una dosis letal de radiacin. Resultado: cinco muertos.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

Intel Pentium (1993): debido a un fallo de diseo, entre 3 y 5 millones de chips tenan un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un nmero de punto flotante. Coste para la compaa: 475 millones de dlares. Ataque por Ping (1995 1996): un ping es una seal que puede lanzarse un ordenador a otro para comprobar que esta rebota y vuelve, comprobando en primer lugar que la direccin destino existe y est operativa, y en segundo el tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el cdigo de este paquete de informacin deliberadamente, se poda hacer que el ordenador destino se colgase sin remisin. Ariane 5, V501: se reutiliz un acelermetro del predecesor, que funcionaba con palabras de 64 bits de coma flotante, que eran transformadas a palabras de 16 bits de tipo entero. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que la aceleracin del Ariane 5 era bastante superior a la del Ariane 4, por lo que los nmeros que se generaban, al transformarse en palabras de 16 bits, daban informacin errnea al sistema. Este fallo caus el bloqueo de ambos ordenadores de abordo y el consecuente cambio de trayectoria y explosin final.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

Airbus A320: en algunas primeras versiones del software de control de los sistemas de motores del Airbus 320, y dependiendo de la configuracin de vuelo, el proceso de apagado de motores acababa con los motores encendidos. El sistema no reconoca que estaba en el aeropuerto de destino, por lo que decida que todava no tena que desconectar los motores y, por tanto, la nica manera de apagarlos era dejar que se acabara el combustible restante en los depsitos. Eurofighter: el software del avin estaba mal programado, y el apagado manual de un motor en vuelo causaba el cierre errneo de la vlvula de combustible, que no poda volver a ser abierta en vuelo. Como consecuencia, el segundo motor tambin se apagaba y el avin caa en picado. Instituto Nacional contra el Cncer, Ciudad de Panam: un sistema de radioterapia controlado por un programa que calculaba las dosis de radiacin adecuada en cada caso, doblaba dichas dosis de radiacin recomendada. Resultado: ocho vctimas mortales y ms de veinte personas quedaron seriamente afectadas.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

PROYECTOS DE TI
En 1985 un grupo de profesionales de West Yarmouth, Massachussets cre el Standish Group con una visin: obtener informacin de los proyectos fallidos de IT. El objetivo: encontrar (y combatir) las causas de los fracasos. Con el tiempo, la seriedad y el profesionalismo del Standish Group lo convirtieron en un referente mundial sobre los factores que inciden en el xito o fracaso de los proyectos de IT. Sus anlisis apuntan fundamentalmente a los proyectos de software y se aplican tanto a los desarrollos como a la implementacin de paquetes (SAP, Oracle,Microsoft, etc.) A lo largo del tiempo, el Standish Group relev 50.000 proyectos fallidos. As, sus conclusiones nos brindan interesantes pistas sobre dnde poner el foco para mejorarlos. Veamos lo que ocurri en la ltima dcada...

PROYECTOS DE TI
Una gran cantidad de proyectos cancelados todos los aos nos dice que algo funciona muy mal en la ingeniera informtica. Qu es? Segn una encuesta del 2004, el 71 por ciento de los proyectos de sistemas terminan fracasando. Cul es el problema con el IT y cmo resolverlo?

PROYECTOS DE TI
En 1994, el 31 % de los proyectos fueron cancelados. El 53 % registr enormes desvos en presupuesto y en cronograma. Slo el 16 % se complet en tiempo y dentro de los costos presupuestados (apenas nueve por ciento en el caso de grandes empresas). Para colmo, de la funcionalidad comprometida slo se cumpli, en promedio, con el 61 % (42 % en grandes empresas).

PROYECTOS DE TI

Standish Group

Razones del fracaso de proyectos de TI

1) Escasa participacin de los usuarios finales (12,8%)
El usuario es quien finalmente evaluar y aprobar o desaprobar el proyecto terminado. Se deben establecer canales y vas de comunicacin constante con el usuario para poder brindarle la mayor informacin posible del avance del proyecto, para que ste pueda valorarlo y dar su feedback, que es la base para hacer ajustes si algo no estuviese del todo bien.

Razones del fracaso de proyectos de TI

2) Requerimientos y especificaciones incompletas (12,3%) La ingeniera de requerimientos cumple un papel primordial en el proceso de produccin de software, ya que enfoca un rea fundamental: la definicin de lo que se desea producir. Su principal tarea consiste en la generacin de especificaciones correctas que describan con claridad, sin ambigedades, en forma consistente y compacta, el comportamiento del sistema; de esta manera, se pretende minimizar los problemas relacionados al desarrollo de sistemas. La ambigedad ayuda a generar falsas expectativas y provoca enormes prdidas de tiempo cuando lo que se implementa es la solucin equivocada.

Razones del fracaso de proyectos de TI

3) Cambios frecuentes en los requerimientos y especificaciones (11,8%) Durante el proceso de construccin de un sistema de informacin es comn encontrarse con usuarios vidos en aadirles nuevas funcionalidades o caractersticas al mismo. Esto se constituye en un factor peligroso ya que el equipo de desarrollo podra perder das, semanas y hasta meses valiosos haciendo algo que al usuario inicialmente no especific. Los requerimientos de los usuarios tienen contienen generalmente muchas ambigedades, malos entendidos, inconsistencias y omisiones.

Razones del fracaso de proyectos de TI

4) Falta de soporte ejecutivo (7,5%) Todo proceso de cambio tecnolgico genera cierto grado de oposicin en las organizaciones. En este sentido los funcionarios de mayor rango deben estar comprometidos con este proceso y este compromiso debe ser transmitido a los dems miembros de la organizacin.

Razones del fracaso de proyectos de TI

5) Incompetencia tecnolgica (7,0%)

La incompetencia tecnolgica proviene de la resistencia, psicolgica o cultural, de los usuarios para modernizar sus procedimientos de trabajo, roles y obligaciones organizacionales.

Razones del fracaso de proyectos de TI

6) Falta o recorte de recursos (6,4%)

La asignacin de recursos humanos y materiales suele ser uno de los aspectos que mas complicaciones produce. La definicin y asignacin de recursos implica de hecho prever tres elementos:
Qu tipo de recursos se van a usar

En qu cantidad
Durante cuanto tiempo Muchos proyectos grandes que fracasan lo hacen porque se reducen sutilmente los recursos necesarios para llevarlos a cabo. Cualquier albail sabe que hay una proporcin correcta entre cal y cemento y que no se puede quitar un 5% de hierro a un edificio porque los precios del acero se hayan disparado. En informtica, en cambio, es normal contratar un profesional de 3 aos en experiencia en el puesto de uno de 5. No importa convertir 9 meses en 8 o US$100.000 del presupuesto en US$90.000. Se van metiendo pequeos recortes por todas partes, un poco de cada lado hasta que se arruina cualquier posibilidad de xito

Razones del fracaso de proyectos de TI

7) Expectativas no realistas (5,9%)

Es necesarios compartir toda la informacin posible con sus clientes, evitando el uso de la jerga tcnica, y ayudar a los clientes en la descripcin de sus necesidades.
Deben aclararse las percepciones de los clientes y explicitar las limitaciones de manera frontal y honesta.

Razones del fracaso de proyectos de TI

8) Objetivos poco claros (5,3%) Un principio bsico en la gestin de proyectos es que los objetivos estn definidos a priori y con un grado de suficiente de claridad y precisin. Los objetivos generalmente son: el resultado , el costo y el plazo del proyecto. Estos tres objetivos son inseparables y forman un sistema en el que cada modificacin de cada una de las partes afecta a las restantes. Dado que la maximizacin individual de los tres criterios bsicos no es posible, es necesario maximizar una cierta combinacin entre ellos.

Razones del fracaso de proyectos de TI

9) Cronogramas irreales (4,3%)

Se deben estimar plazos realistas para cada una de las etapas del proyecto teniendo en cuenta los recursos disponibles. Es frecuente que los plazos se definan sin criterios tcnicos

Razones del fracaso de proyectos de TI

10) Nuevas tecnologas (3,7%)
Observemos que de los diez factores mencionados, siete estn referidos a factores humanos (1 a 4 y 7 a 9). Si bien algunas de las metodologas cubren temas de comunicacin, manejo de conflictos y negociacin, en su abordaje se pone mucho ms nfasis en los elementos hard (duros) que en los suaves (soft). As, muchas metodologas cometen el error de prestigiar el contenido procedimental por encima del conceptual. Es decir, se apunta ms al COMO que al QUE. En este marco, para incrementar los resultados de los proyectos de IT, es fundamental reformar la educacin en sistemas, adoptando un enfoque original y desafiante que comprenda no slo la difusin de metodologas, tcnicas y experiencias sino tambin el replanteo de varios paradigmas incorporando nuevos marcos conceptuales.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

Sonda espacial Mariner I (1962): fall porque la frmula matemtica escrita en papel que deba gestionar la trayectoria del cohete que la pona en rbita no fue transcrita a lenguaje informtico correctamente. Apagn en EEUU (2003): se bloquearon ms de 100 plantas elctricas y ms de 50 millones de hogares estuvieron sin electricidad hasta que se detect el error. La solucin? Instalar la versin anterior del programa de control de las centrales de distribucin de energa elctrica de los EEUU, el cual haba sido actualizado a una nueva versin con errores. Acelerador mdico Therac 25 (1985 1987): a causa de un error de programacin, se poda exponer a los pacientes a una dosis letal de radiacin. Resultado: cinco muertos.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

Intel Pentium (1993): debido a un fallo de diseo, entre 3 y 5 millones de chips tenan un error del 0.006 por ciento a la hora de dividir un nmero de punto flotante. Coste para la compaa: 475 millones de dlares. Ataque por Ping (1995 1996): un ping es una seal que puede lanzarse un ordenador a otro para comprobar que esta rebota y vuelve, comprobando en primer lugar que la direccin destino existe y est operativa, y en segundo el tiempo que tarda en realizar el trayecto. Sin embargo, si se modificaba el cdigo de este paquete de informacin deliberadamente, se poda hacer que el ordenador destino se colgase sin remisin. Ariane 5, V501: se reutiliz un acelermetro del predecesor, que funcionaba con palabras de 64 bits de coma flotante, que eran transformadas a palabras de 16 bits de tipo entero. Sin embargo, no se tuvo en cuenta que la aceleracin del Ariane 5 era bastante superior a la del Ariane 4, por lo que los nmeros que se generaban, al transformarse en palabras de 16 bits, daban informacin errnea al sistema. Este fallo caus el bloqueo de ambos ordenadores de abordo y el consecuente cambio de trayectoria y explosin final.

Ejemplos de fracaso de proyectos de TI

Airbus A320: en algunas primeras versiones del software de control de los sistemas de motores del Airbus 320, y dependiendo de la configuracin de vuelo, el proceso de apagado de motores acababa con los motores encendidos. El sistema no reconoca que estaba en el aeropuerto de destino, por lo que decida que todava no tena que desconectar los motores y, por tanto, la nica manera de apagarlos era dejar que se acabara el combustible restante en los depsitos. Eurofighter: el software del avin estaba mal programado, y el apagado manual de un motor en vuelo causaba el cierre errneo de la vlvula de combustible, que no poda volver a ser abierta en vuelo. Como consecuencia, el segundo motor tambin se apagaba y el avin caa en picado. Instituto Nacional contra el Cncer, Ciudad de Panam: un sistema de radioterapia controlado por un programa que calculaba las dosis de radiacin adecuada en cada caso, doblaba dichas dosis de radiacin recomendada. Resultado: ocho vctimas mortales y ms de veinte personas quedaron seriamente afectadas.

Porqu fracasan los proyectos de ingeniera y arquitectura? (I & A)

Mi casa como la espero

Mi casa como la ve el constructor

Mi casa como la ve el que me la financia

Razones del fracaso de proyectos de I & A

"Quiero un balcn

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Le dije que quiero un balcn

Razones del fracaso de proyectos de I & A

y una rampa para el garage

Razones del fracaso de proyectos de I & A

y una escalera elctrica

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Falta de claridad en los requerimientos y acuerdos del alcance del proyecto y de su producto. Falta de identificacin de los involucrados del proyecto y sus requerimientos.

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Consideramos las condiciones externas del proyecto previamente?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Consideramos las condiciones externas del proyecto previamente?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Medimos las condiciones externas del proyecto previamente?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Tuvimos una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proyecto?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Tuvimos una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proyecto?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Se dise bien el producto?
Este edificio de 13 pisos en la ciudad de Shanghai, que simplemente se cay de medio lado y qued enterito

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Se dise bien el producto?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Se dise bien el producto?

Se requiere comunicacin, acuerdo y preparacin del recurso humano

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Y la calidad?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Y la calidad, cmo la establecimos?

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Publicidad de una compaa Se hacen tres tipos de trabajo: bueno, barato o rpido.
Si es bueno, no va a ser barato ni rpido;

Si es rpido no va a ser bueno ni barato;

Si es barato, no va a ser bueno ni rpido.

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Cmo encontramos las causas de los problemas?

Caso No. 1
Cuando la NASA comenz con el lanzamiento de astronautas al espacio, descubrieron que los bolgrafos no funcionaran sin gravedad (o con gravedad cero), pues la tinta no bajara hasta la superficie en que se deseara escribir.

Solucin A): Resolver este problema, les llev 6 aos y 12 millones de dlares. Desarrollaron un bolgrafo que funcionaba: bajo gravedad cero, al revs, debajo del agua, prcticamente en cualquier superficie incluyendo cristal y en un rango de temperaturas que iban desde abajo del punto de congelacin hasta superar los 300 grados centgrados.

Solucin B): Y qu hicieron los rusos? Los rusos utilizaron un lpiz!

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Cmo encontramos las causas de los problemas?
Caso No. 2 Uno de los ms memorables casos de estudio de la gestin japonesa fue el caso de la caja de jabn vaca, que ocurri en una de las ms grandes empresas de cosmtica de Japn. La compaa recibi la queja de un consumidor que compr una caja de jabn y estaba vaca.... Inmediatamente las autoridades aislaron el problema a la cadena de montaje, que transportaba todas las cajas empaquetadas de jabn al departamento de reparto. Por alguna razn, una caja de jabn pas vaca por la cadena de montaje. Los altos cargos pidieron a sus ingenieros que encontraran una buena y rpida solucin del problema. Solucin A): De inmediato, los ingenieros se lanzaron a su labor para idear una mquina de rayos X con monitores de alta resolucin manejados por dos personas y as vigilar todas las cajas de jabn que pasaran por la lnea para asegurarse de que no fueran vacas. Sin duda, trabajaron duro y rpido. Solucin B): Cuando a un empleado comn en una empresa pequea se le plante el mismo problema, no entr en complicaciones de rayos X, robots, equipos informticos o complicados; en lugar de eso plante otra solucin: Compr un potente ventilador industrial y lo apunt hacia la cadena de montaje. Encendi el ventilador, y mientras cada caja pasaba por el ventilador, las que estaban vacas simplemente salan volando de la lnea de produccin.

Razones del fracaso de proyectos de I & A

Cmo encontramos las causas de los problemas?
Caso No. 3 Un magnate hotelero viajo a una ciudad Hind por segunda vez a un ao de distancia de su primer viaje, al llegar al mostrador de un hotel inferior en estrellas a los de su cadena, el empleado le sonre y lo saluda dicindole: Bienvenido nuevamente seor, que bueno verlo de vuelta en nuestro hotel; sorprendido en gran manera ya que a pesar de ser una persona tan importante, le gusta el anonimato y difcilmente el empleado tendra tan buena memoria para saber que estuvo all un ao antes, quiso imponer el mismo sistema en su cadena de hoteles ya que ese simple gesto lo hizo sentir muy bien. A su regreso inmediatamente puso a trabajar en este asunto a sus empleados para encontrar una solucin a su peticin. Solucin A): La solucin fue buscar el mejor software con reconocimiento de rostros, base de datos, cmaras especiales, tiempo de respuesta en micro segundos, capacitacin a empleados, etc. Etc. Con un costo aproximado de 2.5 millones de dlares. Solucin B): El magnate prefiri viajar nuevamente y sobornar al empleado de aquel hotel para que revelara la tecnologa que aplican. El empleado no acepto soborno alguno, sino que humildemente comento al magnate como lo hacan, el dijo: "mire seor, tenemos un arreglo con los taxistas que lo trajeron hasta ac, ellos le preguntan si ya se ha hospedado en el hotel al cual lo est trayendo, y si es afirmativo, entonces cuando el deja su equipaje aqu en el mostrador, nos hace una seal, y as se gana un dlar".

Moraleja No complique su trabajo! ; conciba la solucin ms simple al problema; aprenda a centrarse en las soluciones, no en los problemas!

En resumen Porqu fracasan los proyectos?

Fases en todo proyecto

Optimismo General Iniciamos con la esperanza de algo nuevo y con buenos augurios No sabemos por donde empezar, tenemos muchas ganas e iniciamos con lo que consideramos ms urgente, pero postergamos lo importante. La ejecucin est en su mximo, contratamos a los diferentes proveedores y no todos cumplen como dijeron. El alcance sigue sin definirse y cambia frecuentemente. No cumplimos las fechas de entrega, seguimos recibiendo cobros por trabajos no considerados y el presupuesto y el presupuesto se agoto cuando an no hemos logrado ni el 70% de avance. Adems, hay problemas con la calidad de los trabajos efectuados.

Desorientacin Inicial

Perodo de Desorden Incontrolado Alarma y Caos, el Tiempo No es Aliado

Fases en todo proyecto

Slvese Quien Pueda Castigo Ejemplar a los Inocentes Amenazas, agresiones, intrigas, acusaciones y desesperacin.

Despedimos a los proveedores e integrantes que menos culpa tienen.

Recuperacin del Optimismo Perdido Terminacin del Proyecto a como d lugar Condecoracin y Premios a los No Participantes

Ahora s, ya eliminamos a los supuestos malos y encontramos el segundo aliento. Trabajos forzados, unos encima de otros, noches, tiempo extra, sbados y domingos, desgaste, presin, promesas y ms presin. El equipo ejecutor est muy cansado y terminando los ltimos pendientes, y los no participantes, frescos para adjudicarse el mrito, levantarse el cuello y recibir los elogios.

Porqu fracasan los proyectos? Alcance de trabajo

El alcance no es claro y se presta a ambigedades. No representa la solucin tcnica de las necesidades del cliente sino las preferencias del encargado del proyecto. No est completo y/o validado por el cliente antes de iniciar la ejecucin del proyecto.

No tiene la aprobacin formal de la persona con la responsabilidad y autoridad requerida por el el proyecto.
No incluye la estructura del equipo de trabajo. No se le da seguimiento, los cambios no son aprobados formalmente por las partes antes de procederse a ejecutarlos.

Porqu fracasan los proyectos? El manejo del tiempo

No es realista y responde a deseos ms que a juicio y datos.
Las actividades no tienen tamaos adecuados para darle seguimiento (ni tan pequeas que incluyan tareas no relevantes ni tan grandes que no puedan estimarse adecuadamente). No se establece formalmente un cronograma base que se antes de la ejecucin del proyecto. No se acuerdan cambios en el cronograma base entre el cliente y los ejecutores.

Porqu fracasan los proyectos? El manejo de los costos

No se definen los costos basados en el alcance del trabajo. No se definen los costos basados en el diseo del trabajo. Se inician trabajos sin tener asegurado el contenido presupuestario para terminar la fase o el proyecto. El presupuesto no es aprobado antes de iniciar por la autoridad competente. No se les da seguimiento en la etapa de ejecucin a travs de indicadores de rendimiento y otros que se acuerden.

Porqu fracasan los proyectos? El manejo de lo calidad

No existe un procedimiento de aseguramiento de la calidad. No se mide la calidad continuamente sino slo al inicio y al final del proyecto. Los trminos de definicin de la calidad son subjetivos y no se pueden medir.

Se acepta la terminacin de fases, entrega de productos o subproductos y an del proyecto sin completar la verificacin de la calidad. No se definen perodos de prueba en el alcance del proyecto.

Porqu fracasan los proyectos? La gestin de la comunicacin

No se planea ni se documenta la estructura formal de comunicacin entre las
diferentes grupos participantes en el proyecto. No se da como un proceso continuo de inicio a fin. No se define la frecuencia de la reuniones y los resultados de las mismas no se documentan. No se comunican a todas las partes involucradas los cambios al alcance, al cronograma o al presupuesto.

Porqu fracasan los proyectos? La gestin de los recursos humanos

No se conforma un equipo de proyecto de acuerdo con las necesidades del trabajo a realizar y las capacidades de los integrantes. No se asignan formalmente los roles y responsabilidades de cada miembro del equipo del proyecto. No se establece una estructura formal jerrquica que prevea los conflictos entre las estructuras funcionales de la organizacin y los requerimientos del gerente del proyecto.

Porqu fracasan los proyectos? La gestin de los abastecimientos

No se planean las adquisiciones de bienes y servicios con suficiente tiempo de antelacin. No se vinculan las adquisiciones con los entregables del proyecto, con los flujos de caja ni el cronograma del proyecto. No se estudia y se decide qu se va a hacer por el equipo y qu se va a contratar. No se establecen documentos apropiados, de acuerdo a los requerimientos y alcance establecido para el proyecto, para solicitar ofertas ni se establecen criterios de seleccin objetivos y formales. No se realizan procesos de cierre de contrato contra verificacin del alcance y calidad de los entregables.

Porqu fracasan los proyectos? La gestin de los riesgos

No se estiman las oportunidades y amenazas del proyecto en los
procesos de planificacin. No se planean las medidas de mitigacin, transferencia, asuncin y evitacin de riesgos (planeacin de contingencias). No se le da seguimiento a los factores de riesgo en la ejecucin del proyecto.

Porqu fracasan los proyectos? La gestin de la integracin del proyecto

No se administran los cambios antes de que se ejecuten. No se documentan o comunican los cambios de alcance, calidad,

costo y tiempo a los involucrados en el proyecto

No se lleva cuenta de lecciones aprendidas en el proyecto, los cuales representan valiosos activos organizacionales si se registran y se ponen a disposicin de los dems miembros de la organizacin.

Entonces, una propuesta Hagamos proyectos exitosos!

PMBOK
El 'PMBOK' reconoce 5 grupos de procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos.
Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase.

Los procesos son descritos en trminos de: Entradas (documentos, planes, diseos, etc.), Herramientas y Tcnicas (mecanismos aplicados a las entradas) y Salidas (documentos, productos, etc.). Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son:
Gestin de la Integracin Gestin del Tiempo Gestin de Costos Gestin del Alcance Gestin de la Calidad Gestin del Riesgo

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de la Comunicacin

Gestin de las Compras y Adquisiciones

Qu es un Proyecto? Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Caractersticas Temporal: tiene comienzo y final definido. Finaliza cuando: Se logran objetivos. Los objetivos no se pueden alcanzar. La necesidad ya no existe. Producto, Servicio o Resultado nico. Elaboracin Progresiva: paso a paso.

Proyectos varan en tamao y alcance:

Lanzamiento transbordador NASA Construir un bote Construir un hospital Remodelacin de un edificio Planear una fiesta o boda Organizar olimpiadas Desarrollar un nuevo software Obtener un ttulo en Acuicultura

Qu NO es un proyecto?
Operaciones en curso:
No tienen un fin. Producen productos similares o idnticos.

Ejemplos:
Una compaa de seguros procesa miles de reclamos al da. Un cajero atiende a 100 clientes por da. Planta de automviles produce miles de vehculos, del mismo modelo y con opciones limitadas. Operativa normal de la oficina

En la actualidad, los preceptos bsicos de la administracin de proyectos estn representados por el tringulo del proyecto, un smbolo que populariz Harold Kerzner en su obra de referencia, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

Relaciones de recursos en el proyecto

Ciclo de Vida Genrico

Figura 2-1. Ejemplo Genrico de Ciclo de Vida Fase Intermedias (una o ms)

Nivel de Costo y Staff

Fase Inicial

Fase Final

Comienzo Tiempo

Final

Procesos y reas de conocimiento

Iniciacin Integracin Alcance Tiempo Presupuesto Calidad Gente Comunicacin Riesgo
-XSCAdquisiciones

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Identificar, definicin, combinacin, unin y coordinacin de los procesos del proyecto Asegurar que se incluya todo el trabajo requerido y solo el requerido para completar el proyecto satisfactoriamente Asegurar la terminacin oportuna del proyecto Asegurar la terminacin del proyecto dentro del presupuesto aprobado Asegurar que el proyecto satisfaga las objetivos por los cuales fue emprendido Direccin y organizacin de los equipos del proyecto

Asegurar la generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma
Identificacin, anlisis, respuesta, seguimiento y control de los riesgos del proyecto.
GERENCIA DE PROYECTOS 73 Procesos requeridos para la adquisicin de bienes y servicios para el proyecto

(Chamoun, 2002)

ETAPAS (fases) DE UN PROYECTO

Ciclo de vida de un proyecto

Generalmente los proyectos se dividen en fases. El conjunto de estas fases, dependiendo de la empresa y el proyecto van a resultar en el ciclo de vida del proyecto. Las fases se definen de acuerdo al trabajo tcnico a realizar, a las fechas en las que se deben presentar entregables, los involucrados o bien de acuerdo a cmo y quin debe aprobar cada una.

Ciclo de vida de un proyecto

Caractersticas comunes: Fases secuenciales con algn nivel de transferencia de informacin entre ellas.

Los factores de costo y recursos humanos son bajos al inicio, llega al mximo en las etapas intermedias y vuelve a decaer en la etapa de cierre.
La incertidumbre es ms alta al inicio del proyecto, se va disminuyendo a lo largo del mismo. El grado de influencia de los interesados en el proyecto es ms crtico al inicio del mismo.

El costo de los cambios y correccin de errores aumenta conforme avanza el proyecto.

ENTONCES?.... BUENAS PRCTICAS EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Distribucin de preguntas en el examen PMP

Iniciacin (Initiation) 11%

Planeamiento (Planning) 23%

Ejecucin (Executing) 27%

Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling) 21%

Cierre (Closing) 9%

Responsabilidad Profesional y Social (Professional and Social Responsibility) 9 %

Grupos de procesos en el desarrollo de proyectos

Son procesos que se dan varias veces durante el transcurso de un proyecto.
Se repiten en cada etapa del proyecto: Ej.

Formulacin y evaluacin (factibilidad)

Diseo y financiamiento Contratacin y construccin Traspaso y venta Cierre

reas por considerar en la Administracin de Proyectos

Alcance: Lo que incluye y lo que no incluye el Tiempo: Programacin, calendario, entregas totales. Costo: Estimaciones, presupuestos, flujos de recuperaciones. Calidad: Definicin del producto o servicio, estndares, modo de cumplimiento y requerimientos. Recursos humanos: funciones. Equipo de proyecto, roles y proyecto. parciales y gastos y

la Administracin de Proyectos

Comunicacin:

Informacin requerida para diversos involucrados, reportes quien escribe, quien revisa, frecuencia de entrega, reuniones, medios de distribucin. Amenazas y oportunidades. Planes de contingencia y mitigacin. Estrategias de contratacin, concursos, cotizaciones, administracin de contratos. Administracin de cambios, lecciones aprendidas, adecuada integracin de reas.

Riesgo: Abastecimiento: Integracin:

CONCLUSIN
Puesto que el mundo est cada vez ms interconectado y los negocios son ms complejos y dinmicos, el trabajo tiene que estar cada vez ms lleno de aprendizaje Ya no basta tener a una persona aprendiendo para la organizacin. Ya no es posible resolver desde arriba, y hacer que los dems sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que realmente destacarn en el futuro, sern aquellas que descubran cmo aprovechar el compromiso de todos los miembros de la organizacin (sea cual sea su nivel), y su capacidad para aprender

Peter Senge

CONCLUSIN
Las mejores organizaciones empujan a sus profesionales ms all del confort de su conocimiento actual.
Quinn, J. B.; Aderson, P.; Finkelstein, S.Harvard Business Review, Vol 74, N2, 1996