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FACULDADE ATENAS MARANHENSE - FAMA

Administração da Produção II
Unidade IX

Planejamento e Controle de Projetos

Slack, 2002 - Cap. 16)

 Por Gerisval Pessoa Página 1 de 115


Definição de Planejamento e Controle de Projetos

Fornecimento Planejamento e Demanda de


de produtos e controle do processo produtos e
serviços serviços

O gerenciamento de
Recursos de Consumidores
um conjunto único de
produção da operação
atividades, com início
produtiva
e fim definidos

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Objetivo de Desempenho

Fatores competitivos Objetivos de desempenho


 Preço baixo 
Custo
 Qualidade alta 
Qualidade
 Entrega rápida 
Velocidade (tempo)

Entrega confiável 
Confiabilidade

Produtos e serviços 
Flexibilidade
inovadores (produto/serviço)
 Ampla gama de produtos e 
Flexibilidade (mix de
serviços produtos)
 Habilidade de mudar 
Flexibilidade (volume)
quantidade e prazo

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Objetivo de Desempenho
Ações que contribuem para o atingimento dos “objetivos
de desempenho”
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo


(velocidade)

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais baratas Proporciona Vantagem em custo

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Objetivo de Desempenho
Efeitos internos e Externos Efeitos externos
Preço baixo, margem dos cinco objetivos
alta ou ambos de desempenho

Custo
Tempo de
entrega Entrega
reduzido Alta produtividade
confiável
total
Rapidez Confiabilida
Efeitos internos dos de
Produção cinco objetivos de Operação
rápida desempenho confiável

Processos Habilidade
isentos de erro para mudar

Qualidade Flexibilidade

Freqüência de lançamento
Produtos/serviços
de novos produtos/serviços
sob especificação
Ampla variedade de produtos/serviços
Ajustes de volume e entrega
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Objetivo de Desempenho
Fatores que influenciam os Objetivos de Desempenho


a percepção de valor dos clientes

a atuação dos concorrentes no mercado
 o estágio do ciclo de vida do produto/serviço

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Objetivo de Desempenho
Aspectos que afetam a importância dos Objetivos de
Desempenho
Influência dos Influência dos
consumidores da organização concorrentes da organização
Quais são os fatores ganhadores Como a operação reage a
de pedidos, qualificadores e mudanças no comportamento
menos importantes para eles? dos concorrentes

Importância relativa
de cada objetivo de
desempenho para a
operação produtiva

Estágio dos produtos e


serviços da organização
em seu ciclo de vida
Produtos e serviços estão no
estágio de introdução,
crescimento, maturidade ou
declínio?
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Ciclo de Vida do Produto / Serviço
Volume de vendas

Introdução Crescimento Maturidade Declínio


O produto/serviço O produto/serviço Necessidades do Necessidades do
acaba de ser ganha aceitação mercado começam mercado
lançado no no mercado a ser atendidas amplamente
mercado atendidas
Crescimento Estabilização das
Crescimento lento rápido no volume vendas atingindo Declínio das
das vendas de vendas um patamar vendas

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Objetivos Qualificadores e Ganhadores de Pedidos

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Critérios Ganhadores de Pedidos

Os critérios ganhadores de pedidos são os que direta


e significativamente contribuem para a realização de
um negócio, para conseguir um pedido.
São a razão-chave para comprar o produto ou
serviço.

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Critérios Qualificadores

Os critérios qualificadores não são determinantes


do sucesso competitivo, mas determinam o nível
mínimo de exigência para que o produto ou serviço
seja sequer considerado.
Melhoras nos critérios qualificadores acima do nível
mínimo de qualificação provavelmente não
acrescentam benefício competitivo relevante.

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Trabalho em Equipe (5 Integrantes)

 Sua equipe acaba de montar um restaurante por


quilo. Defina os objetivos ganhadores de
pedidos, os objetivos qualificadores e os
objetivos secundários, para a elaboração da
estratégia competitiva da empresa.

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Critérios de Desempenho

Ganhadores Forte 1. Proporciona vantagem crucial


de pedidos Médio 2. Proporciona vantagem importante
Fraco 3. Proporciona vantagem útil

Qualificadores Forte 4. Deve ter bom padrão


Médio 5. Deve atender ao padrão médio
Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média

Menos Forte 7. Pode tornar-se importante


importantes Médio 8. Raramente considerado pelo cliente
Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente

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Desempenho em Relação à Concorrência

Melhor que os Forte 1. Bem melhor que os concorrentes


concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes
Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes

Igual aos Forte 4. Às vezes, pouco melhor


concorrentes Médio 5. Mais ou menos igual
Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes

Pior que os Forte 7. Normalmente um pouco pior


concorrentes Médio 8. Sempre pior que os concorrentes
Fraco 9. Muito pior que os concorrentes

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Exemplo - EXL Laboratories

A EXL Laboratories é subsidiária de grande organização de


produtos eletrônicos de defesa, que executa contratos de
pesquisa e desenvolvimento e solução de problemas técnicos
para ampla gama de empresas. Apesar de grande número de
seus clientes ser empresas do mesmo grupo, ela opera como
um centro de lucro e cobra preços comerciais pelas
pesquisas que realiza. Ela está particularmente interessada
em melhorar o nível dos serviços que oferece a seus
consumidores. Como primeiro estágio do seu processo de
melhoramento, ela teve discussões com todos os seus
clientes mais importantes e, baseada nessas discussões,
idealizou uma lista dos aspectos mais importantes dos seus
serviços.

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Exemplo - EXL Laboratories

➭qualidade das soluções técnicas: adequabilidade


percebida dos resultados dos seus projetos de
pesquisa e desenvolvimento.
➭qualidade da comunicação com clientes: freqüência
e utilidade da informação que fornece aos clientes
durante a execução do desenvolvimento.
➭qualidade da documentação pós-projeto: utilidade
das instruções e documentação que entrega aos
clientes com os resultados finais da investigação.
➭velocidade de entrega de suas investigações: tempo
entre a solicitação de uma investigação por parte do
cliente e a entrega dos resultados finais.
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Exemplo - EXL Laboratories

➭confiabilidade de entrega das investigações:


habilidade de estimar com precisão a data de
conclusão e entrega do projeto.
➭flexibilidade de entrega: habilidade de acelerar ou
reduzir a velocidade das investigações para entregá-
las na data de entrega revisada.
➭flexibilidade de especificação da investigação:
habilidade de mudar as investigações para atender
aos requisitos revisados dos clientes.
➭preço da investigação: quantia de dinheiro cobrada do
cliente pela realização da investigação.

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Exemplo - EXL Laboratories
Importância dos aspectos para os clientes

1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
 Por Gerisval Pessoa Página 18 de 115
Exemplo - EXL Laboratories
Desempenho em relação aos concorrentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
solução técnica x
comunicação x
documentação x
velocidade de entrega x
confiabilidade de entrega x
flexibilidade de entrega x
flexibilidade de especificação x
preço x
1 2 3 4 5 6 7 8 9
 Por Gerisval Pessoa Página 19 de 115
Matriz de Importância x Desempenho
Zonas de prioridade de melhoramento

Monte, agora, a matriz importância x desempenho


para o EXL Laboratories, levando em conta a tabela
de importância para os clientes e a tabela de
desempenho em relação à concorrência.

 Por Gerisval Pessoa Página 20 de 115


Matriz de Importância x Desempenho
Zonas de prioridade de melhoramento

Bom
1
Documentação Solução
2 técnica
3
à concorrência

Flexibilidade de especificação
Desempenho
em relação

4 Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega


5
Velocidade de entrega
6
Custo
7
Comunicação
8
Ruim

9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta
 Por Gerisval Pessoa Página 21 de 115
Matriz de Importância x Desempenho
Zonas de prioridade de melhoramento

Bom
1
Excesso?
2 Adequado
3
à concorrência
Desempenho
em relação

4
5
6
7 Melhoramento Ação urgente
8
Ruim

9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância para
Baixa os clientes Alta
 Por Gerisval Pessoa Página 22 de 115
Exercício

Monte uma matriz importância x desempenho para uma


empresa que faz reparos em computadores através de
um serviço de reparos expresso, que está sob avaliação.

Indique quais deveriam ser as prioridades para o


melhoramento deste serviço, levando em consideração a
importância dada pelos clientes para os diversos
objetivos de desempenho e o estudo comparativo da
empresa com a concorrência.

 Por Gerisval Pessoa Página 23 de 115


Importância dos Aspectos para os Clientes

 Por Gerisval Pessoa Página 24 de 115


Desempenho em Relação aos Concorrentes

Desempenho em relação
aos concorrentes

 Por Gerisval Pessoa Página 25 de 115


Os Passos do Planejamento do Projeto

Identificar atividades

Estimar tempos e recursos

Identificar relações e dependências

Identificar limitações de programação

Preparar a programação

 Por Gerisval Pessoa Página 26 de 115


Estrutura Desmembrada de Atividade de um Projeto

Nível
S e r v ir c a fé d a m a n h ã
0 na cam a

P r o d u z ir c o p o P r o d u z ir o v o s P r o d u z ir A rru m a r a
1 de suco de q u e n te s e m to r r a d a s b a n d e ja
la r a n ja u m p o r ta -o v o s c o m m a n te ig a

2 O b te r O b te r P r o d u z ir O b te r P r o d u z ir O b te r O b te r lo u ç a O b te r
suco copo o v o q u e n te p o rta -o v o s to rra d a m a n te ig a e ta lh e r e s b a n d e ja

3 O b te r O b te r O b te r
ovo água pão

Slack, p. 520

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Identificação de Relacionamentos/Dependências

7 min
Laranja

Pão Torrada Manteiga 4 min

Água Ferver água Ferver ovo Quarto

Bandeja 7 min

Plano de projeto inicial para um projeto simples (Slack, p. 523)

 Por Gerisval Pessoa Página 28 de 115


Alocação de Recursos (limitação de programação)

Laranja 7 min

Pão Torrada Manteiga 4 min

Água Ferver água Ferver ovo Quarto

Bandeja 7 min
Recursos humanos

5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo

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Alocação de Recursos (limitação de programação)

Laranja

Pão Torrada Manteiga

Água Ferver água Ferver ovo Quarto

Bandeja

5 Plano revisado
Recursos humanos

4 com alocação
3 de recursos
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo

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Alocação de Recursos (fixação da programação)

Laranja

Pão Torrada Manteiga

Água Ferver água Ferver ovo Quarto

Bandeja

5 Plano com
Recursos humanos

4 recursos
3 nivelados e
2 torrada quente
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tempo

 Por Gerisval Pessoa Página 31 de 115


Superposição de etapas (fast track)

Quando o tempo não for um fator importante, as


diversas etapas de um projeto podem ser realizadas
seqüencialmente (em série), sem que seja
necessária preocupação maior com a coordenação
de atividades.
Mas a maior parte dos projetos têm limitação de
tempo, exigindo que se superponham etapas.

 Por Gerisval Pessoa Página 32 de 115


Superposição de etapas (fast track)

Método tradicional
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3

Método de superposição de etapas


Tarefa 1
Economia
de tempo
Tarefa 2

Tarefa 3

 Por Gerisval Pessoa Página 33 de 115


Tempo para conclusão de um projeto

Exercício:
As atividades e precedências para projetar, escrever
e instalar um banco de dados de computador sob
encomenda são mostrados na tabela a seguir.
Calcule o menor tempo no qual a operação pode ser
completada.

 Por Gerisval Pessoa Página 34 de 115


Tempo para conclusão de um projeto
(Banco de Dados)

Atividade Duração Atividades


(semanas) precedentes
1 Negociação do contrato 1 -
2 Discussão com os usuários 2 1
3 Revisão documentação atual 5 1
4 Revisão dos sistemas atuais 6 2
5 Análise de sistemas (a) 4 3, 4
6 Análise de sistemas (b) 7 5
7 Programação 12 5
8 Testes preliminares 2 7
9 Relatório de revisão sistema 1 3, 4
10 Relatório proposta sistema 2 5, 9
11 Preparação documentação 19 5, 8
12 Implementação 7 7, 11
13 Teste do sistema 3 12
14 Depuração 4 12
15 Preparação do manual 5 11
 Por Gerisval Pessoa Página 35 de 115
Recursos para execução de projeto
(Número mínimo de perfuradoras)

Exercício:
O planejador chefe de uma firma que movimenta
terra na preparação para construção de estradas
identificou as atividades, sua duração e o número de
máquinas perfuradoras requeridas para cada estágio
de uma operação para preparar um trecho difícil de
uma rodovia. O planejador precisa conhecer o
número mínimo de máquinas necessárias para o
projeto.

 Por Gerisval Pessoa Página 36 de 115


Recursos para execução de projeto
(Número mínimo de perfuradoras)

Atividade Duração (dias) Atividades Núm. máquinas


precedentes
A 5 - 3
B 10 - 5
C 1 - 4
D 8 B 2
E 10 B 3
F 9 B 1
G 3 A, D 5
H 7 A, D 4
I 4 F 9
J 3 F 7
K 5 C, J 1
L 8 H, E, I, K 2
M 4 C, J 10

 Por Gerisval Pessoa Página 37 de 115


Pedrinho Vai à Escola

Utilize as informações das tabelas para:


a) fazer um diagrama de precedência
b) determinar o caminho crítico
c) criar um gráfico de Gantt indicando o tempo mínimo para o
início de cada tarefa
d) determinar o tempo mínimo para Pedrinho chegar à escola
e) como encurtar tarefas, rearranjar precedências ou adicionar
recursos para que os pais do Pedrinho possam dormir um
pouco mais?
f) é possível o pai, a mãe e as crianças utilizarem o mesmo
banheiro, em momentos diferentes, sem que o pai, a mãe ou
as crianças tenham que acordar mais cedo?
 Por Gerisval Pessoa Página 38 de 115
Pedrinho Vai à Escola
(Atividades do Pai)

Atividade Duração Atividades


(minutos) precedentes
PAI
1.1 Acorda com o despertador Início -
1.2 Acorda a esposa 1 1.1
1.3 Acorda Pedrinho 4 1.2
1.4 Escova os dentes 1 1.3
1.5 Toma banho 5 1.4,2.2
1.6 Faz a barba 5 1.5
1.7 Escolhe as roupas 2 1.6
1.8 Troca de roupas 5 1.7
1.9 Leva o cachorro para passear 10 1.8
1.10 Toma o café da manhã 10 1.9,2.6
1.11 Entra no carro 1 1.10
1.12 Pega o trem para o trabalho 60 1.11,2.9

 Por Gerisval Pessoa Página 39 de 115


Pedrinho Vai à Escola
(Atividades da Mãe)

Atividade Duração Atividades


(minutos) precedentes
MÃE
2.1 Acorda Início 1.2
2.2 Toma banho 10 2.1
2.3 Escova os dentes e se maquia 20 2.2
2.4 Veste-se 10 2.3
2.5 Alimenta o cachorro 2 2.4
2.6 Faz o café da manhã 5 2.5
2.7 Toma o café da manhã 10 2.6
2.8 Prepara o almoço das crianças 10 2.6
2.9 Leva as crianças e o pai até a 10 2.8,1.11,3.6
estação
2.10 Continua a viagem e leva o 15 2.9
Pedrinho até a escola
2.11 Segue para o trabalho 20 2.10

 Por Gerisval Pessoa Página 40 de 115


Pedrinho Vai à Escola
(Atividades das Crianças)

Atividade Duração Atividades


(minutos) precedentes
CRIANÇAS
3.1 Acordam e saem da cama 2 1.3
3.2 Tomam banho 15 2.2,3.1
3.3 Escovam os dentes 1 3.2
3.4 Vestem-se 5 3.3
3.5 Tomam o café da manhã 5 3.4,2.6
3.6 Entram no carro 1 3.5
3.7 Chegam à escola Fim 3.6,2.10

 Por Gerisval Pessoa Página 41 de 115


Sucesso na Gerência de Projetos

Projeto é um empreendimento com começo e fim


definidos.
Seu sucesso depende de:
 respeito aos prazos e orçamentos previstos
 atendimento à qualidade especificada
 satisfação das expectativas do contratante
Projetos estão normalmente associados a
operações do tipo baixo volume/alta variedade,
mas outros tipos de operações também podem
se beneficiar deles.
 Por Gerisval Pessoa Página 42 de 115
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos

 concentrar-se em garantir o bom funcionamento


das interfaces (comunicação)
 preocupar-se em montar a melhor equipe possível
 planejar e definir marcos intermediários
 elaborar planos de contingências
 administrar conflitos
 preparar-se para o inesperado
 aprimorar as habilidades comportamentais
 controlar e avaliar resultados
 Por Gerisval Pessoa Página 43 de 115
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos

 metas claramente definidas


 gerente de projeto competente
 apoio da alta administração
 membros do grupo de projeto competentes
 suficiente alocação de recursos
 canais de comunicação adequados
 mecanismos de controle
 capacidades de realimentação
 respostas aos clientes
 mecanismos de ataque de problemas
 continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade)
 Por Gerisval Pessoa Página 44 de 115
Possíveis motivos para o insucesso de Projetos

 incompetência
 ampliação do escopo
 falta de experiência
 imprevistos (previsíveis/imprevisíveis)
 conflitos
 falta/má distribuição de recursos
 insatisfação/desistência dos clientes
 aspectos burocráticos

 Por Gerisval Pessoa Página 45 de 115


Planejar e definir macros intermediários

 Conhecer os objetivos globais


 Definir marcos intermediários
 Utilizar estrutura analítica
 Separar o projeto em “pacotes de trabalho”
gerenciáveis

 Por Gerisval Pessoa Página 46 de 115


Elaborar Planos de Contingência

 Eliminar fontes de possíveis fracassos


 Designar um “advogado do diabo”
 Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

 Por Gerisval Pessoa Página 47 de 115


Administrar conflitos e resistências

 Situações de mudança geram conflitos

Três motivos para a resistência:


 as pessoas se sentem confortáveis com o status quo;
 elas não entendem o motivo da mudança; ou
 têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

 Por Gerisval Pessoa Página 48 de 115


Modelo de Beckhard p/ Mudança organizacional

Empurrão Ímã para manter o


Estado Estados
inicial Visão comprometimento
presente futuros

A visão de uma situação futura, interessante para a


maioria dos stake-holders pode ser utilizada como
um ímã concentrador de energias para manter o
comprometimento.

 Por Gerisval Pessoa Página 49 de 115


O Modelo de Levin-Schein

Em projetos que provocam grandes mudanças


organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita
aos poucos, o que facilita o gerenciamento da
mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do
"descongelamento" da empresa, efetivação da
mudança e "recongelamento”.
 Por Gerisval Pessoa Página 50 de 115
Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança

A identificação de todos os stake holders e o


envolvimento de cada um deles com a mudança
desejada representam uma questão crítica
relacionada à gestão de projetos com impactos
mais profundos na organização.

comprometimento

stake mudança benefício resistência capacidade disponibili- nível ações


holder necessária percebido percebida (baixa, dade (baixa, nenhum deixa ajuda a faz recomen-
média, alta) média, alta) acontecer acontecer acontecer dadas

 Por Gerisval Pessoa Página 51 de 115


Elementos de um Projeto

 objetivo: um resultado final definido em termos de


custos, prazos e qualidade.
 complexidade: relacionada ao número de tarefas
que precisam ser coordenadas no projeto.
 unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo.
 incerteza: todo projeto envolve riscos.
 natureza temporária: concentração de recursos
temporária.
 ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo
de vida de um projeto (dividi-lo em fases).
 Por Gerisval Pessoa Página 52 de 115
Tipologia de projetos (SLACK,
2002)

Os projetos podem ser classificados, de acordo com


o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos
objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de
complexidade (com relação ao tamanho, valor e
número de pessoas).
 a incerteza afeta o planejamento do projeto
 a complexidade afeta o controle do projeto

 Por Gerisval Pessoa Página 53 de 115


Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Pesquisa Tratado de
básica Maastricht

Expedição à
Antártica Campanha
Campanha das Nações
Exploração militar Unidas
de petróleo e
gás Comporta Túnel do
do Tâmisa Canal da
Mancha
Aeroporto
Desenvolv. Campanha Auto- Espaçonave
de produto publicitária estrada Giotto
Indústria
química Airbus
Auditoria de
Escrita de empresa Transportado
um romance r de petróleo Fábrica de
carros
Casamento

Individual Grupo Organização Multi- Nacional Multinacional


organização

 Por Gerisval Pessoa Página 54 de 115


Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Quando o ambiente de projeto é de rápida


mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade
para renegociar seu escopo, custos e prazos.
A incerteza é inimiga de um planejamento estável.
Aspecto de Incerteza
planejamento de
projetos Alta Baixa
Objetivos de em evolução determinados
planejamento
Extensão do mal definida clara
planejamento
Delineamento do vago definido
plano
 Por Gerisval Pessoa Página 55 de 115
Ciclo de vida do projeto (DINSMORE, 1992)

Todo projeto ocorre em quatro fases:


 fase conceitual - identificação de necessidades,
estabelecimento da viabilidade, definição de
alternativas, desenvolvimento de orçamentos e
cronogramas e definição da equipe de trabalho
 fase de planejamento - programação de RH,
materiais e financeira, estudos e análises, geração
de protótipos, análise de resultados e obtenção de
aprovação da execução
 Por Gerisval Pessoa Página 56 de 115
Ciclo de vida do projeto (continuação)

 fase de execução - execução das atividades


programadas, monitoração e controle
 fase final - encerramento do projeto, aceitação,
treinamento do pessoal operacional e realocação
dos recursos

 Por Gerisval Pessoa Página 57 de 115


Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto

Estágio 2
Definição do
Mudanças
projeto

Estágio 3
Planejamento
Ações corretivas
do projeto

Estágio 4 Estágio 5
Execução Controle do
técnica projeto

 Por Gerisval Pessoa Página 58 de 115


Execução sem planejamento pode ser
catastrófica!

Um jovem executivo estava saindo do escritório


quando viu o presidente da empresa em frente à
máquina de picotar papéis, com um documento na
mão.
- Por favor - diz o presidente - isto é muito importante,
e minha secretária já saiu. Você sabe como funciona
esta máquina?
- Lógico! - responde o jovem executivo. Ele liga a
máquina, enfia o documento e aperta um botão.
- Excelente! Muito obrigado - agradece o presidente -
eu preciso só de uma cópia. Onde sai?
 Por Gerisval Pessoa Página 59 de 115
Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Para SLACK, são 5 as fases de um projeto:


 compreensão do ambiente do projeto - fatores
internos e externos que podem influenciar o projeto
 definição do projeto - estabelecimento dos
objetivos,
do escopo e da estratégia para o projeto
 planejamento do projeto - decisão de como o
projeto será executado
 execução técnica - desempenho dos aspectos
técnicos do projeto
 controle do projeto - garantia de que o projeto está
sendo executado de acordo com os planos Página 60 de 115
 Por Gerisval Pessoa
Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto

Estágio 2
Definição do
Mudanças
projeto

Estágio 3
Planejamento
Ações corretivas
do projeto

Estágio 4 Estágio 5
Execução Controle do
técnica projeto

 Por Gerisval Pessoa Página 61 de 115


O ambiente do projeto (alunos CEFET)

Falta de informação
Impacto na sociedade Economia

Outros projetos Governo/política

Concorrentes O Novas tecnologias


projeto
Clima Mudanças no cliente/
resistência

Finanças da empresa Fornecedores


Questões ambientais

 Por Gerisval Pessoa Página 62 de 115


O ambiente do projeto (Slack, 2002)

Geografia
Usuários Economia

Consumidores Governo

Concorrentes O Recursos
projeto
Outros projetos Subcontratados

Estratégia da empresa Fornecedores


Cultura nacional

 Por Gerisval Pessoa Página 63 de 115


O ambiente do projeto

Trabalho para a próxima aula:


Encontre um artigo de jornal ou de revista (ou na
Internet) que fale sobre problemas enfrentados por
uma empresa ou projeto, devido a diferenças culturais.
Dê a sua opinião sobre como tais problemas poderiam
ser evitados ou minimizados.

 Por Gerisval Pessoa Página 64 de 115


O ambiente do projeto

Aspectos culturais:
 idade = sabedoria - em muitas culturas orientais é
difícil para um jovem engenheiro discutir alternativas

que lhe pareçam mais apropriadas com seus


chefes, dificultando a melhoria contínua
 Volkswagen no Brasil – a empresa admite que
ainda tem dificuldades na conciliação do jeitinho
brasileiro com a organização dos alemães.
Normalmente, tem prevalecido a desorganização
dos brasileiros com a inflexibilidade dos alemães
(Exame 6/09/00).
 Por Gerisval Pessoa Página 65 de 115
Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Estágio 1
Compreensão do Objetivos do projeto
ambiente do projeto Escopo do projeto

Estágio 2 Estratégia do projeto


Definição do
Mudanças internas ou externas
projeto

Estágio 3
Planejamento
Ações corretivas
do projeto

Estágio 4 Estágio 5
Execução Controle do
técnica projeto
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Objetivos do projeto (Slack, 2002)

Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método


útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em
três partes. Por exemplo: para o projeto “Melhorar o
processo X”
 propósito - garantir que a produção atinja as metas
estabelecidas para o nível de produção
 resultado final - um relatório que identifique as
causas de perda de produção e recomende formas
de melhorar o desempenho
 critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto
até o dia 10/10, possibilitando a melhoria da produção
em 20 ton/mês e com custo inferior a R$ 20000,00
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Objetivos do projeto

Exercício:
O seu projeto envolve um café da manhã para o seu
cliente. Discuta com ele o propósito, os resultados
finais e os critérios de sucesso para este projeto.

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Objetivos de Desempenho do projeto

Qualidade
(Projeto de um novo avião)

Custo Tempo
(Projeto de (Colheita de
preço fixo) uma lavoura)
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Escopo do projeto

 identifica o conteúdo e os produtos ou resultados


do projeto
 estabelece fronteiras e tenta definir uma linha
divisória entre o que cada parte do projeto vai
fazer e o que não vai fazer
 clareia as responsabilidades de todos os
envolvidos no projeto

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Escopo do projeto

A definição dos seguintes aspectos colabora na


determinação do escopo do projeto:
 que partes da organização são afetadas?
 qual o período de tempo envolvido?
 que processos de negócios serão envolvidos?
 que recursos serão utilizados?
 quais as responsabilidades dos envolvidos?

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Estratégia do projeto

 define como os objetivos serão atingidos


 define como os níveis de desempenho propostos
serão atingidos
 define as fases do projeto
 estabelece marcos intermediários importantes
para a vida do projeto

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É muito difícil fazer previsões.
Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain
 Qual uso esta companhia poderia ter para um
brinquedo elétrico?
Presidente da Western Union, rejeitando a oferta
de Graham Bell de vender a patente do telefone.
 Não gostamos da sua música. Os conjuntos de
guitarra estão em baixa.
Decca Records, rejeitando os Beatles em 1962.
 O cavalo está aqui para ficar. O automóvel é
apenas uma novidade, uma moda passageira.
Presidente do Michigan Savings Bank, em 1903, para o advogado de
Henry Ford que, ignorando o conselho, comprou $5000 em ações da
Ford para vender alguns anos depois por $12,5 milhões.

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É muito difícil fazer previsões.
Especialmente quanto ao futuro... Mark Twain

 O rádio não tem futuro.


Lord Kelvin, Presidente da Royal Society, em 1897.
 As aeronaves são interessantes brinquedos, mas
não têm valor militar.
Marechal Ferdinand Foch, em 1911, futuro comandante na 1a GG.
 Não há razão para uma pessoa ter um
computador
em casa.
Keneth Olsen, Presidente e fundador da Digital Equipment Corp., 1977.
 Tudo o que podia ser inventado já foi inventado.
Charles H. Duell, Diretor de patentes dos EUA, 1899.
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Estimativa de Tempo e Recursos

Classe de estimativa Propósito da estimativa


5 Ilustrativa Triagem econômica
4 Orçamento/indicativa Avaliação de opção
3 Orçamento Estabelecimento do orçamento do projeto
2 Firme Aprovação do projeto
1 Definitiva Controle do projeto
Acuidade
Classe da estimativa

Classe 5 = ±50% de acuidade Classe 1= ±10% de acuidade


 Por Gerisval Pessoa Página 75 de 115
Ciclo de vida do projeto (Slack, 2002)

Estágio 1
Compreensão do
ambiente do projeto

Estágio 2 Identificação das atividades


Definição do
Mudanças Prev. tempos e recursos
projeto
Identif. dependências
Estágio 3
Limitações de programação
Planejamento
Ações corretivas
do projeto Preparação da programação

Estágio 4 Estágio 5
Execução Controle do
técnica projeto

 Por Gerisval Pessoa Página 76 de 115


Planejamento do Projeto

O planejamento serve para:


 determinar o custo e a duração do projeto
 determinar o nível de recursos necessário
 ajudar a alocar trabalho e monitorar o andamento
das atividades
 definir quem é responsável pelo que
 ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança
sobre o projeto

 Por Gerisval Pessoa Página 77 de 115


Opções de ações a serem executadas
antes do início da execução do projeto

(podem ter impacto significativo, posteriormente)


 realizar contratos de utilização dos softwares
necessários ao projeto
 prever a multifuncionalidade dos membros da
equipe (capacidade de atuar em várias partes de um
mesmo projeto)
 investir na segurança dos dados (firewall, anti-virus)
 escolher as ferramentas para o projeto

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Opções de ações a serem executadas
antes do início da execução do projeto(cont.)

(podem ter impacto significativo, posteriormente)


 prever os recursos necessários e definir metas
 migrar para a nova plataforma do sistema
operacional
 decidir entre uma tecnologia emergente, com
grandes perspectivas e outra mais madura e confiável
 realizar uma reunião expondo a importância do
cumprimento dos prazos pela equipe

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Opções de ações a serem executadas
antes do início da execução do projeto(cont.)

(podem ter impacto significativo, posteriormente)


 atribuir tarefas de acordo com habilidades
individuais
 avaliar a capacitação da equipe para atender os
requisitos do projeto
 realizar planejamento com o nível de detalhamento
adequado
 realizar reuniões com o cliente para garantir que
ambas as partes tenham um bom entendimento do
projeto
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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 gravidez de uma participante chave do projeto (terá
que se afastar por 4 meses)
Ações possíveis
 substituí-la por outro funcionário que não fazia parte
do projeto
 contratar outro funcionário temporariamente, com
as mesmas competências
 redistribuir as tarefas desta funcionária entre os
participantes do projeto.
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Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 desentendimento entre membros da equipe
Ações possíveis
 demitir um dos dois (o que for menos importante
para o projeto)
 demitir um dos dois (o que, na sua opinião, foi o
causador da situação)
 conversar com os dois e tentar colocar panos
quentes
 conversar com toda a equipe sobre as medidas a
serem tomadas em caso de o evento se repetir
 Por Gerisval Pessoa Página 82 de 115
Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas

Evento
 o fornecedor de uma tecnologia essencial ao
projeto foi à falência
Ações possíveis
 procurar outro fornecedor
 continuar o projeto utilizando a tecnologia, mesmo
sabendo que não haverá mais suporte, ou ele será
precário
 conversar com o cliente para estudar a situação

 Por Gerisval Pessoa Página 83 de 115


Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 necessidade de deslocar 30% da equipe por 5 dias
para outro projeto (para “apagar incêndio”)
Ações possíveis
 utilizar os demais participantes para fazer uma
revisão geral do projeto, durante estes 5 dias
 absorver o trabalho dos ausentes, redirecionando-o
para os demais participantes
 pagar hora-extra para que os membros ausentes
trabalhem no projeto após o horário
 Por Gerisval Pessoa Página 84 de 115
Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas

Evento
 o gerente de projeto suspeita da existência de um
espião da concorrência infiltrado na equipe
Ações possíveis
 conversar com todo o grupo e procurar obter sua
colaboração para descobrir quem é o espião
 trocar a equipe inteira
 conversar com alguém da sua confiança para que,
estando dentro da equipe, ajude a descobrir o traidor

 Por Gerisval Pessoa Página 85 de 115


Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 surgimento de uma nova ferramenta de
produtividade, que pode ser útil ao projeto, mas
exigiria mudanças de conceito e treinamento intensivo
Ações possíveis
 adquirir a ferramenta e treinar a equipe
 executar o projeto como previamente definido,
ignorando a nova ferramenta
 treinar parte da equipe na utilização da ferramenta,
mas apenas para projetos futuros
 Por Gerisval Pessoa Página 86 de 115
Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 determinados membros da equipe não estão
respeitando o cronograma de atividades
Ações possíveis
conversar com essas pessoas em particular,
salientando a importância do respeito aos prazos
 convocar uma reunião geral e tratar do assunto sem
mencionar nomes
 esperar para ver no que vai dar

 Por Gerisval Pessoa Página 87 de 115


Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas
Evento
 o projeto está com restrições de tempo e muito
provavelmente haverá atrasos
Ações possíveis
 pagar horas-extra para os atuais membros da
equipe, procurando avançar mais rápido
 contratar mais gente
 explicar a situação para o cliente e solicitar sua
compreensão para possíveis atrasos
 ignorar o problema e entregar o sistema quando e
como ficar pronto
 Por Gerisval Pessoa Página 88 de 115
Eventos que podem ocorrer ao longo do projeto e
possíveis ações reativas

Evento
 fiscalização da empresa para detecção de
existência de softwares piratas
Ações possíveis
a
b
c

 Por Gerisval Pessoa Página 89 de 115


O Gerente de Projeto (Slack, 2002)

As características importantes a um gerente de


projeto:
 conhecimento e experiência coerentes com as
necessidades do projeto
 experiência estratégica e liderança
 experiência técnica na área do projeto
 competência interpessoal e habilidade com pessoas
 histórico de realizações anteriores

 Por Gerisval Pessoa Página 90 de 115


Universo do Conhecimento na Gestão de Projetos

Para o Project Management Institute, gerenciar


projetos consiste em considerar oito áreas:

 escopo  comunicações
 tempo  recursos humanos
 custo  contratos e fornecimentos
 qualidade  gerência de risco

 Por Gerisval Pessoa Página 91 de 115


Recursos Humanos

Há três perspectivas diferentes da gestão dos


recursos humanos para projetos:
 aspecto administrativo (recrutamento,
administração de salários, benefícios, férias etc.)
 alocação de mão-de-obra (número de pessoas e
qualificação necessária)
 aspecto motivacional e de comportamento
(treinamentos necessários, gerenciamento do
ambiente de trabalho e conflitos)

 Por Gerisval Pessoa Página 92 de 115


Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)

O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão


de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de
soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial.
Planejamento técnico
 conhecer a situação  identificar recursos
 definir objetivos  definir tempos
 fixar a estratégia  fixar datas
 identificar as atividades  rever tudo
 seqüenciar atividades

 Por Gerisval Pessoa Página 93 de 115


Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)

Planejamento gerencial
 realizar a articulação  realizar auditoria
política gerencial
 selecionar pessoas-chave  tomar medidas
 definir esquema de corretivas
comunicação  monitorar aspectos
 identificar necessidades comportamentais
de treinamento  realizar
 executar treinamento aconselhamento

 Por Gerisval Pessoa Página 94 de 115


Planejamento de Projetos (Técnico x Gerencial)

Planejamento técnico
 o que fazer?
 quando fazer?
Planejamento gerencial
 como fazer?
 quem fará?

 Por Gerisval Pessoa Página 95 de 115


Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado

Confiabilidade

Velocidade Custo

Desempenho da
produção

Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade
 Por Gerisval Pessoa Página 96 de 115
Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado

Confiabilidade

Velocidade Custo

Desempenho da
produção

Exigência do
mercado Qualidade Flexibilidade
 Por Gerisval Pessoa Página 97 de 115
Desempenho do Projeto x Requisitos do Mercado

É necessário acompanhar de perto as mudanças do


ambiente, para garantir que o desempenho do projeto
reflita as necessidades do mercado a cada momento.

Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco


valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar
valor.

 Por Gerisval Pessoa Página 98 de 115


Desdobramento dos Objetivos de Desempenho

Cada um dos objetivos de desempenho é composto de


medidas menores.

Por exemplo:

Eficiência de compras
Custo
Eficiência na transformação de materiais
Produtividade da mão-de-obra
Etc.

 Por Gerisval Pessoa Página 99 de 115


Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas


desempenho
Qualidade  Número de defeitos por unidade
 Nível de reclamação de consumidor
 Nível de refugo
 Alegações de garantia
 Tempo médio entre falhas
 Escore de satisfação do consumidor

 Por Gerisval Pessoa Página 100 de 115


Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas


desempenho
Velocidade  Tempo de cotação para o consumidor
(tempo)  Lead-time de pedido
 Freqüência de entregas
 Tempo de atravessamento real
versus teórico
 Tempo de ciclo

 Por Gerisval Pessoa Página 101 de 115


Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas


desempenho
Confiabilidade  Porcentagem de pedidos entregues
(da produção, com atraso
não do produto)  Atraso médio de pedidos
 Proporção de produtos em estoque
 Desvio médio de promessa de
chegada
 Aderência à programação

 Por Gerisval Pessoa Página 102 de 115


Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas


desempenho
Flexibilidade  Tempo necessário para desenvolver
novos produtos/serviços
 Faixa de produtos ou serviços
 Tempo de mudança de máquina
 Tamanho médio de lote
 Tempo p/ aumentar a taxa de atividade
 Capacidade média / capacidade máx.
 Tempo para mudar programações

 Por Gerisval Pessoa Página 103 de 115


Medidas parciais de Desempenho

Objetivo de Algumas medidas típicas


desempenho
Custo  Tempo mínimo de entrega/
tempo médio de entrega
 Variação contra orçamento
 Utilização de recursos
 Produtividade da mão-de-obra
 Valor agregado
 Eficiência
 Custo por hora de operação

 Por Gerisval Pessoa Página 104 de 115


Padrões de Desempenho

São utilizados para a comparação com o nível


de desempenho atualmente atingido.

 Padrões de desempenho históricos


 Padrões de desempenho alvos
 Padrões de desempenho da concorrência
 Padrões de desempenho absolutos

 Por Gerisval Pessoa Página 105 de 115


Atividades de Gestão em TI

São as seguintes as atividades gerenciais da


informática:
(* = áreas que podem envolver projeto)
 *Gerenciamento de aplicativos - desenvolvimento,
atualização e implantação
 Gerenciamento de serviços - atividades
repetitivas e rotineiras
 *Gerenciamento de recursos - rede, infra-
estrutura
 Administração geral do departamento

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Atividades de Projeto em TI

 Criação
 Levantamento de necessidades
 Projeto lógico (design)
 Programação
 Testes
 Implantação
 Encerramento

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Dificuldades de Projeto em TI

 complexidade do empreendimento
 dificuldade de visualizar claramente o
produto
 dificuldade de comunicação entre executor

e cliente/usuário

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Evolução do Desenvolvimento de Sistemas

Aplicações simples/pequeno porte


(mono-usuário)
 até a década de 70:
6 meses de desenvolvimento para
main-frame
 atualmente:
poucas semanas

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Evolução do Desenvolvimento de Sistemas

Aplicações complexas
(o tempo maior é gasto na comunicação
entre as pessoas)
 até a década de 70:
2 anos
 atualmente:
economia de 30% em tempo

 Por Gerisval Pessoa Página 110 de 115


Ciclo de Negócio x Ciclo de Desenvolvimento
de Sistema

Tempo em anos
1 2 3 4 5
15 anos atrás
Ciclo do negócio atualmente

Ciclo da tecnologia 15 anos atrás


atualmente

Ciclo prometido para o de- 15 anos atrás


senvolvimento de sistemas atualmente

Ciclo real do desenvolvi- 15 anos atrás


atualmente
mento de sistemas

 Por Gerisval Pessoa Página 111 de 115


Fases da Gestão de Projetos em TI

 até 1965 - Era da improvisação


- sem metodologia de desenvolvimento
- sem planejamento
- sem acompanhamento

 Por Gerisval Pessoa Página 112 de 115


Fases da Gestão de Projetos em TI

Atkins (1980) considerava que os projetos mal-sucedidos


gerados nesta fase passavam pelas seguintes etapas:
 Aceitação imediata
 Entusiasmo selvagem
 Desilusão
 Confusão total
 Caça aos culpados
 Punição de inocentes
 Promoção de não-participantes

 Por Gerisval Pessoa Página 113 de 115


Fases da Gestão de Projetos em TI

 1965 até 1985 - Metodologias de


desenvolvimento de sistemas
obediência aos prazos, custos e padrões
de qualidade
(Excesso de burocracia, com prazos
igualmente longos e custos elevados)

Pontos positivos:
- divisão do projeto em etapas e
- introdução de reuniões de revisão
 Por Gerisval Pessoa Página 114 de 115
Fases da Gestão de Projetos em TI

 depois de 1985 - Melhoria da comuni-


cação com o usuário
surgimento das ferramentas de
prototipação

 Por Gerisval Pessoa Página 115 de 115