LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra

a parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes ?resolvieron? el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo

CUANTO MS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA

Hay muchos ejemplos a nivel personal de la realimentacin compensadora, que no se limita a los ?sistemas grandes?, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el estrs. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, ?presionamos?, al credo de que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR

La realimentacin compensadora habitualmente implica una ?demora?, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Pueden pasar dos, tres o cuatro aos hasta que regrese el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, habr otro sujeto sentado en el silln de las decisiones.

EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado. La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento a sistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del ?aqu se necesita un martillo ms grande?.

LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD

La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones a sistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms. Por eso las intervenciones gubernamentales mal concebidas no son slo ineficaces sino ?adictivas?, en el sentido de que incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para resolver sus propios problemas. Toda solucin de largo plazo debe, fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

LO MS RPIDO ES LO MS LENTO
Es la vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El pensamiento sistmico es ms desafiante y ms auspicioso que nuestra manera habitual de abordar los problemas.

LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO

La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio.

LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS
Algunos denominan al pensamiento sistmico la ?nueva ciencia del desconsuelo?, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Afrontar un problema dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un cambio que con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver ?estructuras? subyacentes en vez de ?hechos?. Otro punto de partida consiste en pensar en procesos de cambio y no en ?instantneas?.

SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS

A veces, los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por ?instantneas? y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo.

DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEOS

La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos, sino un problema arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento.

NO HAY CULPA
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. ?Alguien? ?los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno? nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro ?enemigo?.