Curso Planeamiento Estratgico

Anlisis de la Empresa

Proceso de Planeamiento Estratgico

ENTORNO
Anlisis del Sector Oportunidades y Amenazas Empresa Anlisis de la Competencia Fortalezas y Debilidades Anlisis Interno

ENTORNO
Visin Misin Valores Objetivos Metas

ESTRATEGIAS

Qu somos? Dnde estamos? En qu negocio estoy?

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Qu queremos ser? Dnde queremos estar? En qu negocio quiero estar?

DECISIONES

Funciones de la administracin
Planeacin
(formulacin)
Planeacin corporativa

Instrumentacin
(implementacin)
Organizacin

Control
(evaluacin)
Cuantificacin de resultados

Planeacin por divisiones

Diagnstico de resultados Instrumentacin

Planeacin comercial

Planeacin por producto

Cmo emprender acciones correctivas

Perspectivas del Planeamiento Estratgico

MARKETING
Desarrolla y mantiene una relacin sostenible entre la empresa y el mercado

OPERACIONES
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FINANZAS
Asegura el conveniente financiamiento y rentabilidad de las iniciativas empresariales

Procesos de produccin del valor elegido por el mercado

Planeamiento Estratgico desde la perspectiva del mercado

Proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos y recursos de la empresa, as como las oportunidades cambiantes y emergentes del mercado. Su objetivo es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios, siempre enfocado al mercado. 1er. Concepto Bsico: Los negocios se administran como Cartera de Inversiones.

2do. Concepto Bsico: Evaluacin del potencial de utilidad distinto de cada negocio.

3er. Concepto Bsico: Estrategia

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Marketing
Es el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes.
Hay siete funciones bsicas:

1 Anlisis de clientes

2 Venta de productos y servicios

3 Planeacin de productos y servicios

4 Fijacin de precios

5 Distribucin

6 Investigacin de mercados

7 Anlisis de oportunidades

Secuencia tradicional de generacin de valor

Secuencia tradicional relativa al proceso fsico

Fabricacin del producto

Venta del producto

Secuencia contempornea de generacin y entrega de valor

Es el principal instrumento para dirigir y coordinar los esfuerzos de marketing. Opera a dos niveles:
Plan de marketing estratgico Seleccin de valor

Plan de marketing tctico Oferta y Comunicacin de valor

Generacin y Entrega de Valor

Seleccin de valor
Marketing Estratgico

Oferta De valor
Marketing Tctico

Comunicacin del valor

Marketing Estratgico
Determina los mercados meta y la proposicin de valor que la empresa va ha ofrecer, en funcin del anlisis de oportunidades del mercado

Seleccin de Valor
Enfoque de seleccin de mercados

Segmentacin de los consumidores

Posicionamiento de valor

Marketing Tctico (1/2)

Especifica las acciones de marketing concretas que la empresa pondr en prctica (mix de marketing)

Oferta de Valor

Desarrollo del producto

Desarrollo del servicio

Precio

Compras Fabricacin

Distribucin Servicios

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Marketing Tctico (2/2)

Especifica las acciones de marketing concretas que la empresa pondr en prctica (mix de marketing)

Comunicacin de Valor

Fuerza de ventas

Promocin de ventas

Publicidad

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Mix de marketing Las 4 Ps

Producto Precio
Lista Descuentos Incentivos Crdito Perodo de pago

Qu vendo?

Caractersticas Variedad Calidad Diseo Marca Empaque Servicios

Cunto/cundo pagarn?

Promocin

Plaza
Canales Cobertura Surtido Ubicacin Inventario Transporte

Cmo lo conocern?

Promocin de ventas Publicidad Fuerza de ventas Relaciones pblicas Marketing directo

Dnde lo vendo?

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Unidades Estratgicas de Negocios

Las definiciones de mercado de una empresa son superiores a las definiciones de producto (Theodore Levitt, 1960).

Un negocio debe ser considerado como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de produccin de bienes.

Los productos son transitorios, las necesidades bsicas y grupos de inters son permanentes.

Los negocios tienen tres dimensiones: (1) grupos de inters, (2) las necesidades del cliente y (3) la tecnologa (Derek Abell, 1980).

Las empresas tienen que identificar sus negocios para manejarlos estratgicamente y asignarle fondos apropiados.
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Matriz Crecimiento de MercadoParticipacin (Boston Consulting Group)

Alto

Bajo

Alta
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Baja

Matriz BCG - Interrogantes

Son unidades de negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero que cuentan con baja participacin de mercado. Casi todos los negocios parten de un negocio interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en atractivo mercado donde ya est posicionado un lder. Un negocio interrogante demanda mucho efectivo, pues la empresa debe invertir en ampliar su planta, adquirir nuevos equipos y/o incrementar su fuerza de ventas para mantener/superar el ritmo de crecimiento del mercado y buscar que desplazar al lder.

Objetivo estratgico: Desarrollar/estructurar para convertirla en estrella o eliminar

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Matriz BCG - Estrellas

Si el negocio interrogante tiene xito, se convierte en un negocio estrella. Una estrella es el lder en un mercado de gran crecimiento. No necesariamente el negocio estrella produce un flujo de caja positivo, pues el sostener el fuerte crecimiento del mercado y mantener el liderazgo demanda considerables gastos. Por lo general, los negocios estrellas son rentables si se convierten futuros negocios vacas. Objetivo estratgico: Relevar a las vacas

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Matriz BCG - Vacas

Cuando el crecimiento del mercado desciende, el negocio estrella se convierte en vaca si an mantiene el liderazgo en el mercado.
Este negocio genera gran cantidad de efectivo para la empresa, ya que su liderazgo le posibilita economas de escala y altos mrgenes de utilidad, adems de ya no tener necesidad de invertir en el crecimiento dada la disminucin del ritmo de expansin del mercado. La empresa utiliza sus negocios vacas para pagar sus cuentas y brindar apoyo financiero a los negocios estrellas, interrogantes y perros. Si un negocio vaca comienza a perder participacin de mercado, la empresa deber invertir lo necesario para mantener el liderazgo. Si la perdida de participacin de mercado se intensifica, el otrora poderoso negocio vaca se transformar en negocio perro. Objetivo estratgico: Cosechar o incrementar el flujo de caja a corto plazo (antes de convertirse en perro).
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Matriz BCG - Perros

Son los negocios de poca participacin de mercado en un mercado de bajo crecimiento.
Usualmente generan pocas utilidades o prdidas, aunque podran generar algo de efectivo.

La empresa debe evaluar detenidamente mantener estos negocios perros:

Buenas razones: espera un incremento del crecimiento del mercado y/o la oportunidad para retomar el liderazgo. Malas razones: sentimentalismo.

Frecuentemente, los negocios perros consumen ms tiempo de la administracin del que merecen.
Objetivo estratgico: Reestructurar para volver a ser vaca o eliminar.

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Matriz BCG Telefnica Publicidad e Informacin Per SAC

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Matriz BCG y el ciclo de vida de UEN

Crecimiento Madurez

Embrionario

Declive

Turbulencias

Productos Competidores Rentabilidad

No estndares Pocos Media-Alta

Diferenciados Entrantes Alta

Estandarizados Solo fuertes Guerra de precios Media

Poca diferenciacin Pocos Guerra de precios A la baja

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Objetivos y Estrategias de marketing en el ciclo de vida de producto

Embrionario Crecimiento Madurez Declive

Objetivos
Producto

Crear conocimiento de producto. Fomentar la prueba Ofrecer un producto bsico Descreme: Se carga un precio adicional Selectiva

Maximizar la participacin de mercado Ofrecer extensiones de producto, servicios y garanta

Maximizar las Reducir gastos. utilidades. Defender Exprimir marca cuota de mercado Diversificar marcas Retirar y modelos paulatinamente a los ms dbiles

Precio

Estrategias

Plaza

Precio para penetrar Precio para mejorar Reduccin de en el mercado a competencia precios Selectiva. Eliminacin Intensiva Muy intensiva ptos.vtas no rentables Se crea conocimiento Se resaltan las diferencias de e inters en el marcas y los mercado masivo. Se reduce promocin beneficios. Se reduce publicidad a nivel de retencin de clientes leales. Se reduce al mnimo promocin.

Promocin Se crea conocimiento de producto entre los primeros adoptantes y distribuidores.

Se usa una fuerte promocin de ventas para inducir a probar el producto.

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para sacar ventaja de Se intensifica la fuerte demanda de promocin para alentar el cambio los consumidores. de marca.

Matriz de expansin producto-mercado

Estructura muy til para detectar oportunidades de crecimiento intensivo Productos actuales 1. Estrategia de penetracin de mercado Productos nuevos 3. Estrategia de desarrollo de productos

Mercados actuales

Mercados nuevos
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2. Estrategia de desarrollo de mercados

Estrategia de diversificacin
Ansoff (1957)

Matriz participacin de mercado Momentum

Compara la evolucin de los crecimientos de la participacin de mercado de la empresa respecto a la del sector y la competencia.
100%

Crecimiento histrico empresarial

80%
60% 40% 20%

Ganan participacin de mercado

Pierden participacin de mercado

0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Crecimiento histrico sectorial

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Emp A

Sector

Emp B

Anlisis FODA
Aspectos Positivos Aspectos Negativos

Anlisis Interno

Anlisis Externo

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Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) Anlisis FODA

Anlisis Interno
Fortalezas
- Respaldo del Grupo Econmico al que pertenece (Intercorp) - Equipo profesional capacitado - Slida presencia en elsector - Imagen de Marca

Anlisis Externo
Oportunidades
- Crecimiento de la penetracin del retail moderno - Potencialidad de provincias - Nuevos formatos de tiendas

Aspectos Positivos

Debilidades
- Niveles de apalancamiento por encima del promedio del mercado - Fuertes necesidades de capital de trabajo - Menor holgura en ndices de cobertura

Amenazas
- Posible ingreso de operadores internacionales - Planes de expansin de la competencia - Deterioro en los mrgenes por agresivo crecimiento

Aspectos Negativos

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Fuente: Informe de clasificacin de Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (04/Ene/13)

SPSA en el Grupo Intercorp

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Anlisis FODA y estrategias

Anlisis Interno
Anlisis Externo
Lista de Oportunidades
O1 O2 O3 O4 O5

Lista de Fortalezas
F1 F2 F3 F4 F5

Lista de Debilidades
D1 D2 D3 D4

FO: Explotar
Estrategias para maximizar F y O: - Estrategia 1: F1, F2, F3, F4, F5 / O1, O3, O4, O5 - Estrategia 2: F1, F2, F3, F4 / O1, O2, O4 - Estrategia 3: F1, F3, F4, F5 / O2, O3, O5

DO: Buscar
Estrategias para minimizar D y maximizar O: - Estrategia 5: D1, D2, D3 / O1, O3, O4, O5 - Estrategia 6: D1, D3 / O2, O3, O5 - Estrategia 7: D2, D3, D4 / O1, O3, O5

Lista de Amenazas
A1 A2 A3 A4

FA: Confrontar
Estrategias para maximizar F y minimizar A: - Estrategia 8: F1, F2, F3, F4, F5 / A1, A2, A3 - Estrategia 9: F1, F2, F3 / A1, A3, A4 - Estrategia 10: F1, F3, F5 / A2, A3, A4

DA: Evitar
Estrategias para minimizar D y A: - Estrategia 10: D1, D2, D3 / A1, A2, A3, A4 - Estrategia 11: D1, D3 / A2, A3, A4 - Estrategia 12: D2, D3, D4 / A1, A3, A4

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Canales de distribucin
Conjunto de entidades independientes, pero relacionados entre s, que intervienen en el proceso de poner a disposicin del cliente un producto / servicio Las empresas que adquieren la propiedad del producto y la revenden se denominan intermediarios del mercado mayoristas o minoristas Las empresas que buscan clientes y negocian precios en representacin del productor, pero no compran los productos, se les llama agentes corredores, representantes del productos o agentes de ventas Funciones claves del canal son atender mercados (soluciona restriccin de lugar y tiempo al cliente) y crear mercados (recopila data de clientes actuales y potenciales, distribuye comunicacin persuasiva, etc.) Una planeacin efectiva del canal exige que el fabricante determine a qu segmentos del mercado atender y cules son los mejores canales en cada caso
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Sistemas de canales de distribucin

Sistema convencional Sistema vertical Sistema horizontal

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Estrategias de distribucin
Determinan cules canales y mecanismos se emplearn para llegar a los consumidores finales.

Delivery Disminucin de costos operativos; disminucin de afluencia al local saturado.

Web Se logra amplitud en el mbito de influencia, a bajo costo. Distribucin exclusiva Limita en forma importante el nmero de distribuidores. Disminuye costos, requiere baja inversin y facilita el manejo y control de la relacin, pero aumenta el poder de negociacin del distribuidor y, por tanto, hay mayor riesgo. Distribucin selectiva Uso de varios distribuidores seleccionados, a fin de lograr una cobertura adecuada del mercado y sus capacidades. Distribucin intensiva Uso de la mayor cantidad de puntos de ventas posible para cubrir la mayor parte del mercado. Si bien se diluye el poder en los distribuidores, pero aumenta el costo de sistema y hace complejo 30 su manejo.

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