Teoría de las necesidades humanas

Teora de las necesidades
Murray (1938) es uno de los autores bsicos en el desarrollo de las teoras motivacionales basadas en el estudio de las necesidades de los sujetos. Una necesidad es un constructo mental que representa una fuerza, que organiza la percepcin, la apercepcin, la inteleccin, la connacin y la accin de manera que la situacin insatisfactoria existente sea modificada segn una determinada direccin. Distingue entre necesidades viscerognicas ligadas a los hechos orgnicos y psicognicas que se derivan de los anteriores pero se caracterizan por su carencia de conexin focal con cualquiera de los procesos orgnicos especficos.

Existe un nmero relativamente amplio de necesidades especficas que impulsaban la conducta humana. Entre ellas:
necesidad de degradacin, - evitacin de la vergenza, necesidad de logro, - evitacin del dao, necesidad de logro, - evitacin del dao, agresin, - autonoma, contraccin, - defensa, diferencia, - dominacin, proteccin, - orden, juego, - rechazo, sexo, - consolidacin, comprensin.

Muchas de estas necesidades se han tenido en cuenta en los manuales de psicologa del trabajo como posibles motivadores del comportamiento del sujeto humano. Tres se han investigado con mayor detenimiento:
necesidad de logro, necesidad de poder o dominacin, necesidad de afiliacin. Necesidades especialmente relevantes en el contexto organizacional.
Teora de Maslow
Maslow elabor una teora muy completa sobre las motivaciones de las personas. Esta teora va ligada a su teora de la personalidad. Maslow fue muy optimista en cuanto a la naturaleza de las personas y afirma que todos los seres humanos tienen una naturaleza buena. Pero sta naturaleza est marcada por una serie de necesidades que hay que satisfacer si una persona tiene satisfechas las necesidades, entonces estar sana y feliz. Por tanto, aquello que motiva a la persona es la bsqueda del equilibrio entre la necesidad y su satisfaccin.
Teora de Maslow
Las personas poseen las siguientes necesidades: Necesidades fisiolgicas: comer, beber, dormir, relaciones sexuales... Necesidades de estimacin y aceptacin Necesidades de valoracin Necesidades de proteccin y seguridad Las necesidades de crecimiento son las propias de la autorrealizacin.
Teora de Maslow
Maslow asevera que estas necesidades estn establecidas de forma jerrquica, es decir que las primeras se han de satisfacer antes que el resto. El establecimiento de necesidades implica una teora dinmica de las motivaciones en las personas. Esto quiere decir que una persona no se queda parada cuando ha satisfecho una necesidad, sino que inmediatamente desea satisfacer las necesidades siguientes y as sucesivamente. Delante de las teoras equilibrio u homeostasis, Maslow defiende la teora del desarrollo, de tal manera que el hombre nunca se manifiesta satisfecho del todo, y siempre quiere ir ms all. Esta teora culmina con las necesidades de crecimiento, que no tienen lmite.
Necesidades Fisiologicas
Necesidades de seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Estima
Necesidades de Autorealizacin
Supuestos de la Teora de Maslow

Cuando una necesidad de nivel inferior est satisfecha o correctamente atendida, nace el comportamiento conducente a querer satisfacer otras necesidades del nivel inmediatamente ms elevado. En otros trminos, cuando se satisface una necesidad del nivel ms bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual induce a que la necesidad de un nivel ms elevado sea atendida, convirtindose en un factor motivacional.

No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide. Algunas personas gracias a las oportunidades de la vida, buscan y se inquietan por las necesidades de autorrealizacin; otras se detienen en las necesidades de estima; y otros en las necesidades sociales. Mientras que otros se queden preocupados exclusivamente por las necesidades de seguridad y fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas por completo.

Cuando las necesidades de nivel inferior estn razonablemente satisfechas, las necesidades de niveles ms elevados comienzan a dominar la conducta. Sin embargo cuando no se satisface alguna necesidad, sta vuelve a predominar en el comportamiento, generando tensin en el organismo. La necesidad ms apremiante o ms importante monopoliza al individuo y tiende, de manera automtica, a organizar la movilizacin de las diversas facultades del organismo para atenderla.
Teora de Herzberg
Frederick Irving Herzberg, una de las ms destacadas figuras de la psicologa industrial y organizacional y padre de las mundialmente conocidas teoras de los dos factores de la motivacin y del enriquecimiento del trabajo, falleci el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt Lake City, a la edad de 76 aos. El problema que captaba la atencin de Herzberg era que, tanto en el campo de la salud fsica como psicolgica, a la fecha se dispona de un amplio conocimiento en relacin con las causas por las cuales las personas enfermaban, pero muy poco se saba respecto de lo que haca que la gente se conservara sana.
Teora de Herzberg
De acuerdo con Herzberg, la enfermedad mental y la salud mental no actan como dos aspectos contrapuestos de un mismo continuum, como tradicionalmente se haba venido sosteniendo, sino que, por el contrario, lo hacen en planos diferentes, como el dolor y el placer. No por el hecho de eliminarse las fuentes de sufrimiento en las personas se produce automticamente placer, simplemente se vuelven las cosas a un punto neutro. El placer es el resultado de otros factores. De la misma manera, en el medio laboral, no por eliminarse las fuentes de insatisfaccin en los empleados necesariamente stos experimentan satisfaccin absoluta en el trabajo que realizan.
Teora de Herzberg
En esencia, la teora se origin en la investigacin que Herzberg y sus colaboradores realizaron en un grupo de ingenieros y contadores a quienes se les pidi respondieran a las siguientes preguntas:
"Recuerde usted algn momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri" y, "Recuerde usted algn momento en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su empleo actual o en algn otro que haya tenido. Dgame que ocurri".
Teora de Herzberg
Concluye que la motivacin en los ambientes laborales se deriva de dos conjuntos de factores independientes y especficos. Los primeros, asociados con los sentimientos negativos o de insatisfaccin que los empleados aseguraban experimentar en sus trabajos y que atribuan al contexto de sus puestos de trabajo.
Herzberg denomin a estos factores de higiene, porque actuaban de manera anloga a los principios de la higiene mdica: eliminando o previniendo los peligros a la salud.
Factores de Higiene
Los factores de higiene abarcan aspectos tales como la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones fsicas del trabajo, las remuneraciones, las prestaciones, la seguridad en el trabajo, y las polticas y prcticas administrativas de la empresa, entre otros. De acuerdo con Herzberg, cuando dichos factores no estn presentes o se aplican incorrectamente no permiten que el empleado logre satisfaccin. Sin embargo, cuando estn presentes no originan en los empleados una fuerte motivacin sino que slo contribuyen a disminuir o a eliminar la insatisfaccin.
Factores motivadores
El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los empleados experimentaban y que tendan a atribuir al contenido de sus puestos de trabajo.
Entre stos se incluyen aspectos tales como la sensacin de realizacin personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeo, lo interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en el trabajo, entre otros.
Factores motivadores
Herzberg sostuvo que, si estos factores estn presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivacin, estimulndolo as a un desempeo superior.
Conclusiones de Hezberg
Herzberg presenta al mundo empresarial dos revolucionarias ideas: La primera de ellas, que, siendo la satisfaccin y la insatisfaccin laboral dos dimensiones distintas e independientes, las estrategias motivacionales que se haban venido empleando, tales como mejorar las relaciones humanas, aumentar los incentivos salariales, y establecer condiciones adecuadas de trabajo, eran incorrectas; tales elementos no generan una mayor motivacin, cuando mucho slo actan previniendo o eliminando la insatisfaccin.
Conclusiones de Hezberg
La segunda idea fue sostener que el solo aumento de los salarios, sin que la gerencia se preocupara de las condiciones en que se realizan las tareas, no sirve para motivar. De acuerdo con Herzberg, en la medida en que el dinero se convierte en un factor estndar en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora, pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los empleados: incentivarlos a abrigar ms altas expectativas respecto del perodo venidero de reajustes salariales.
El secreto de la gran va
Un joven fue un da a acercarse a un Maestro de Kenjutsu para ser un alumno. El maestro acept y dijo: A partir de hoy, tu iras cada da a cortar troncos en el bosque y a buscar el agua en el ro. Esto fue lo que el joven hizo. Despus de tres aos, se dirigi al maestro y le dijo: Yo he venido para aprender la esgrima y hasta ahora ni siquiera pas la puerta del Dojo. Muy bien, -le dijo el Gran Maestro-, pues hoy tu entrars. Sgueme. Y desde este momento, t haces toda la marcha alrededor de la sala, pisando cuidadosamente el borde del tatami pero sin traspasarle jams
El discpulo practic el ejercicio durante un ao, al fin del cual l se encoleriz hasta tal punto que se dirigi al Maestro y grito: Me voy, no he aprendido nada del arte que vine a aprender, me voy No, -le dijo el Maestro- hoy voy a continuar ensendote. Ven conmigo El Maestro llev al joven frente a una montaa, seguidamente al borde de un precipicio enorme. Un tronco de rbol estaba haciendo de puente sobre el vaco Pues bien, pasa para el otro lado, dijo el Gran Maestro al discpulo, que estaba lleno de terror.
Mirando al abismo, lleno de miedo y de vrtigo, el joven estaba paralizado. En ese momento llega un ciego, que tanteando con su caa, sin rechistar, se mete sobre el frgil pasaje y pasa tranquilamente. No fue preciso ms para que el joven perdiera el miedo y a su vez pasar rpidamente al otro lado. Su maestro la grita: T dominaste el secreto de la esgrima: abandonar el ego, no temer a la muerte, ser indiferente a las circunstancias adversas. Cortando troncos, desarrollaste la musculatura, marchando con atencin al borde del tatami perfeccionaste tu equilibrio, y mira, hoy tu comprendiste el secreto de la Va, creo que sers entre todos el ms fuerte
Efectos deseables e indeseables (Teora de Hezberg)
Enriquecimiento del puesto

Cuando se hace referencia al enriquecimiento del cargo, Herzberg propone la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms compleja, que ofrezcan condiciones de desafi y satisfaccin personal, que alimenten el crecimiento profesional. El enriquecimiento de la tarea trae efectos altamente deseables, como el aumento de motivacin y de productividad, reduce la ausencia en el trabajo, y la rotacin de personal.
Teora de Vctor Vroom

Cmo influyen las expectativas individuales?
Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.
Teora de Victor Vroom

Para motivar a las personas no es suficiente con ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes. Para que se sientan realmente motivadas debern estar razonablemente convencidos de que tienen la capacidad para obtener la recompensa. Por ejemplo, decir a una persona que se la nombrar gerente de ventas en su zona probablemente no lo motivar si sabe que es casi imposible.

Vctor Vroon desarrollo su teora sobre la motivacin tomando en cuenta las expectativas de xito de las personas. Afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera determinada depende de la fuerza de la expectativa de que el acto este seguido de un resultado determinado y de lo atractivo de que ese resultado sea para el individuo.

En un sentido ms prctico un empleado se siente motivado a realizar un alto nivel de esfuerzos cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de desempeo, una buena evaluacin redundar en recompensas organizacionales, como bonificaciones, incremento de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado.

Segn este autor la motivacin es un producto entre dos variables: VALENCIA * EXPECTATIVA = FUERZA
Valencia: es la anticipacin de los resultados de una accin. Expectativa: es la probabilidad de que ocurra el resultado deseado. Fuerza: representa la intensidad de la motivacin de la persona.
La teora de Vroon est dentro de la lnea aceptada actualmente por los psiclogos y socilogos contemporneos.

Para Vroom el nivel de productividad individual depende de tres fuerzas bsicas que operan dentro del individuo:
Los objetivos individuales, o sea, la fuerza de deseo de lograr objetivos La relacin percibida entre productividad y el alcance de los objetivos individuales La capacidad del individuo para influir su propio nivel de productividad, en la medida en que l crea que puede influenciarlo.
Factores que determinan la motivacin del individuo para producir en determinado tiempo.
Los objetivos personales del individuo.
Que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultneamente.
La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y la alta productividad.
Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con la base en la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros miembros del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el grupo considero como patrn de produccin informal. Producir ms podr significar el rechazo del grupo.
La percepcin de su capacidad de influir su productividad.
Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tendera a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una lnea de montaje de velocidad fija.

La teora de Vroon es una teora de motivacin y no de comportamiento. La motivacin ocurrir si suceden dos cosas:
Si el valor del resultado particular (como llegar a ser gerente de ventas) es muy elevado para la persona. Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado.
Teora de Vroom
Esta teora enfoca tres clases de relaciones: Relacin esfuerzo Desempeo: La probabilidad que percibe la persona de que realizar el esfuerzo llevara a un determinado desempeo. Relacin desempeo Recompensa: el grado en que una persona siente que desempearse en un determinado nivel los conducir al logro de un resultado. Relacin recompensa Metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son para esas personas.
Teora de Vroom
Las tres clases de relaciones que traducen en preguntas que los empleados necesitan responder afirmativamente para maximizar su motivacin. Si rindo un mximo esfuerzo, se reconocer en mi evaluacin de desempeo? Si obtengo una buena evaluacin de desempeo, dar lugar a recompensas organizacionales? Si soy recompensado, son atractivas las recompensas para mis intereses personales?
La clave de esta teora, es la comprensin de las metas del individuo y los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la recompensa y, entre la recompensa y la satisfaccin de las metas individuales.
Teora de Vroom
Reconoce tambin que no hay un principio universal que explique la motivacin de todas las personas. Las organizaciones realmente deberan recompensar a los individuos por su desempeo en lugar de hacerlo con criterio tales como, la antigedad, el esfuerzo, el nivel de habilidades, y la dificultad del puesto. En aquellas organizaciones donde esto no sucede, se encuentra que un gran segmento de la fuerza de trabajo realiza bajos niveles de esfuerzo para desempear su puesto.
Las teoras X y Y de Douglas Mcgregor

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar
Teora X de Douglas Mcgregor

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
Teora X de Douglas Mcgregor

Las premisas de la teora X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
Las teoras X y Y de Douglas Mcgregor

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin" McGregor
Teora Y de Douglas Mcgregor

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s; No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin. En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin
Qu se entiende por grupo?

Algunos expertos utilizan una definicin general que bsicamente considera a un grupo como dos o ms personas que se perciben a si mismas como grupo e interactan de cierta manera. Otras definiciones establecen que debe incluir cierto grado de estructura y permanencia. Gordon (2001), piensa que para poder llamar grupo a un conjunto de personas, deben satisfacer los siguientes criterios: A. Los miembros del grupo deben verse como una unidad
B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los dems D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en comn. (Siz, 2011)
A. Los miembros deben verse como una unidad

El primer criterio es que un grupo debe estar formado por varios miembros (2 o ms). Para que se les considere como grupo, estas dos o ms personas deben encontrarse conectados por un vnculo en comn que los una o agrupe. Por lo tanto, a tres individuos caminando juntos en la acera se les considerara como grupo solo si se conocieran y estuvieran reunidos. A ocho clientes separados comprando en una tienda no se les considera como grupo.
B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros

El segundo criterio de grupo es que la afiliacin debe ser gratificante para cada individuo del grupo.
Para demostrar este punto, imagine 4 ingenieros del rea de mantenimiento realizando sus actividades de reparacin. Si los cuatro trabajadores realizan su labor separada y no comparten informacin no son un grupo. Sin embargo, si los ingenieros se organizan y desarrollan el mantenimiento en un rea especfica (aun sin comunicacin entre ellos), se forma un grupo, porque el mismo hecho de estar en un rea juntos proporciona la estructura para que cada uno lleve a cabo su mantenimiento con una gratificacin social
C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los dems
El tercer criterio de un grupo es que un evento que afecta a un miembro del grupo, debe influir en todos los integrantes del mismo. Es decir, si a alguien le sucede algo importante y no afecta a nadie mas de las personas con quienes se encuentra, entonces al conjunto de personas no se les puede considerar un grupo. Este requisito se llama efecto de correspondencia. Por ejemplo, supongamos que en el rea de mantenimiento industrial consta de 4 ingenieros, si uno de ellos llegara a faltar por cualquier situacin, el trabajo de los cuatro se repartira entre tres ingenieros, la ausencia de una persona ha afectado las actividades de los miembros restantes.
D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en comn

cuarto criterio y final, es que todos los miembros deben tener una meta en comn. Retomando el ejemplo acerca del rea de mantenimiento industrial, los miembros comparten la meta en comn de mantener a la empresa en condiciones de idneas para la produccin. Si un conjunto de personas no cumplen con este ltimo requisito, no se pueden considerar como un grupo.
Las metas en comn pueden ser establecidas por el propio grupo o pueden ser impuestas por un agente exterior.
Grupos formales
2.1.1 Grupos formales: Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Grupos formales
Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido.
Grupos formales permanentes y temporales

Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua.
En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido.
Grupos formales
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea.
Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
Grupos informales
2.1.2 Grupos informales: Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico.
Grupos informales
Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales.
Grupos informales
Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
Naturaleza de los grupos informales

Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organizacin formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explcitamente con el objeto de garantizar la consecucin de sus objetivos y la contribucin eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciacin de funciones, as como la estructura de poder y de comunicacin inherentes. La asignacin de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas.
Factores determinantes de los grupos informales

Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercana fsica, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempear la misma profesin. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. Experiencia comn en el trabajo y en las relaciones establecidas Consenso entre los integrantes Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros.
Caractersticas y ventajas de los grupos informales

Caractersticas de los grupos informales. Las principales caractersticas de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relacin que establecen con la propia organizacin. Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones bsicas: 1. Perpetan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfaccin social, status y seguridad. 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas. (Gastlum, 2007)
Equipos de trabajo
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajador individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden con ms rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, de hecho, es una de las tcnicas de motivacin laboral ms empleada.
Caractersticas generales de un equipo de trabajo

Tres son las caractersticas generales del equipo de trabajo:
Tiene un fin y un objetivo comn. Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos. Cada miembro se percibe as mismo como parte del grupo.
Caractersticas de los grupos de trabajo

Los grupos de trabajo tienen caractersticas parecidas a las de las organizaciones formales. Nos centramos en tres de ellas:
1.- La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las diferentes fases de desarrollo va surgiendo la estructura, de forma que los integrantes representan sus papeles y asumen las conductas que los dems esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un conjunto especfico de papeles o conductas. El lder que consiga un equilibrio adecuado para cada una de estas conductas puede formar parte de un grupo eficaz y eficiente.
PAPELES ORIENTADOS HACIA LAS TAREAS INICIADORES. Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de actuar. BUSCADORES INFORMACIN. Buscan hechos, datos informacin para resolver problemas. PROVEEDORES DE INFORMACIN. Proporcionan exactos. hechos y datos DE
Estructura y papeles de grupo PAPELES ORIENTADOS HACIA LAS RELACIONES CONCILIADORES. Ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos del trabajo. CUIDADORES.
PAPELES ORIENTADOS HACIA SI MISMOS BLOQUEADORES. Testarudos, obstinados y negativos hacia los asuntos y discusiones. LOS QUE BUSCAN EL
Hacen que otros e los RECONOCIMIENTO. participen en las discusiones NEGOCIADORES. Modifican las opiniones lograr la armona del grupo. FACILITADORES. Sugieren formas para que el grupo trabaje mejor. ideas y para DOMINANTES. Manipuladores. Afirman su autoridad para hacer su voluntad. LOS QUE SE ASLAN. Se separan de los compaeros del grupo. Arrogantes y egocntricos. Buscan atraer la atencin de los dems.
COORDINADORES. Integran opiniones. hechos,
GENERADORES ENERGA. Provocan el movimiento accin del grupo.
DE
y la

2.- Los objetivos. Los grupos generalmente tienen dos objetivos:
Los establecidos por la gerencia. Los objetivos del grupo:

Objetivos de logro. Proporcionan direccin y una meta como resultado final. Objetivos de mantenimiento. Sostienen y mantienen la existencia del grupo. El desacuerdo con los objetivos justifica las retiradas, la formacin de nuevos grupos o la incorporacin a otros. Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos: La participacin en las actividades del grupo. La conexin entre los incentivos y la consecucin de los objetivos. La obtencin de retroalimentacin una vez conseguidas las metas. La capacidad para participar en el establecimiento de objetivos.

3.- La cohesin. Atraccin de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo. Factores que influyen en la cohesin de un grupo
Cohesin del grupo

Tamao del grupo. Existe una relacin inversa entre tamao y cohesin. El tamao incide en el esfuerzo que cada integrante realizar. La formacin de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarn la carga del trabajo.) no es tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos grandes parecen fomentar dicha prctica. Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades. Si el grupo satisface parte importante de las necesidades del individuo, a ste le resultar atractivo permanecer en l crendose mayores lazos de atraccin, y por tanto, mayor cohesin.
Cohesin del grupo

Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la cohesin. El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armona e insatisfaccin, etc. Cuando la cohesin del grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados. Logro de las metas. La consecucin de las metas fijadas influye en los integrantes del grupo. La cohesin y el xito estn interrelacionados: El xito al alcanzar las metas promueve la cohesin, y los grupos cohesionados suelen alcanzar las metas.
Cohesin del grupo

El estatus del grupo. Al disear la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dar lugar a una diferenciacin jerrquica entre los grupos. El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a: Su rendimiento general. La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo. La realizacin de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones).
Cohesin del grupo

Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los dems empleados. Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesin.
Exigencias y presiones de la gerencia. En ocasiones, los integrantes de los grupos tienden a permanecer juntos cuando son presionados por los superiores. Esta cohesin puede ser a C/P o a L/P dependiendo de la duracin de dichas exigencias o presiones.
Etapas de desarrollo de un grupo

Para lograr desarrollar con xito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin y realizacin y desempeo. En la etapa de la incertidumbre mostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos espera. Ah tenemos que definir cul es la tarea a realizar y cul ser nuestro plan de accin. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.
El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creacin de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales.

La etapa de la aceptacin nos provee una nueva habilidad de expresar crticas constructivas y la aceptacin de que YO soy miembro de este equipo. Aqu todo es positivo, contamos con la opinin de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas bsicas.
Finalmente llegamos a la etapa de la realizacin y desempeo. Aqu existe gran satisfaccin por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez ms unido. (Gonzlez, 2008)
Grado de Madurez
Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de madurez segn Kerzner son: Nivel 1: Lenguaje comn A este nivel de la madurez la organizacin primero reconoce la importancia de la formacin del grupo. Este nivel est basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formacin del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en comn.
Grado de Madurez
Nivel 2: Procesos comunes. A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologas para apoyar al grupo en su cohesin y su funcionamiento eficaz. La organizacin acomete metodologas y los procesos comunes necesarios para el xito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. Tambin se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organizacin son necesarias para la ejecucin repetitiva de la metodologa. En nivel 2 la medicin evaluar cmo la organizacin ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para cohesin entre grupos
Grado de Madurez
Nivel 3: Metodologa singular. A este nivel de madurez la organizacin reconoce qu sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al mximo nivel posible, con el desarrollo de una metodologa singular antes que usar metodologas mltiples. Las compaas que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evala cuan comprometida est la organizacin y si se adoptan metodologas singulares de equipos de alto rendimiento.
Grado de Madurez
Nivel 4: Benchmarking A este nivel de madurez la organizacin utiliza benchmarking para comparar continuamente prcticas de equipos de alto rendimiento para reconocer lderes que les provean informacin que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de anlisis y de evaluacin. Los factores crticos del xito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cmo estn integrados. Si no existen estos factores de xito los esfuerzos de la organizacin se vern obstaculizados. En el nivel 4 de la valoracin se determina en qu grado est utilizando la organizacin un acercamiento estructurado a benchmarking.
Grado de Madurez
Nivel 5: Mejora continua. A este nivel de la madurez, la organizacin evala la informacin aprendida durante el benchmarking y pone en ejecucin los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia. La organizacin se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a travs de la mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organizacin ha abrazado la mejora continua. (Khawam Gmez, 2006)
Relaciones Interpersonales Afectivas

Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo, son definidas como la relacin del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo.
Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolucin de un grupo es la llamada Ventana de Johari:
Relaciones Interpersonales Afectivas (Ventana de Johari)

La ventana de Johari parte de considerar dos variables bsicas. Por un lado est la visin que uno tiene de s mismo mientras por otro lado la visin que existe de los otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro persianas.
El rea ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le dicen. Mientras que el rea oculta considera del conocimiento que usted tiene de s mismo pero, que no est dispuesto a decirles a otros.

El rea desconocida es un rea bien interesante, es el conocimiento que usted puede tener de si mismo, aprendiendo sobre las reas ciegas y ocultas.
Finalmente, est el rea pblica, que es el rea que refleja el conocimiento que usted y los otros tienen sobre s mismo a travs de sus conductas y palabras. Cul es el sentido que debe seguir esta ventana? Aumentar las reas ocultas o ciegas?

No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rpidamente buscando el camino de un colectivo es necesario que aumente su rea pblica y por ello la comunicacin y la relacin entre los diferentes miembros es una labor decisiva. En la misma medida en que el rea pblica se incremente en un grupo el mismo tiende a su integracin, a lograr su mayor cohesin, a consolidar un clima de cooperacin y ayuda mutua (Llorca, 2009)
Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral

La comunicacin es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo ser decisiva en el modelo de organizacin.
Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (informacin, opinin, pensamiento o dato) a un receptor, a travs de un medio o canal, empleando un cdigo comn y procurando lograr el entendimiento de su significado

La comunicacin es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental y decisiva en el mbito laboral. Segn los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar: Teniendo en cuenta si la comunicacin se efecta dentro o fuera de la estructura jerrquica de la empresa, hablamos de: Comunicacin Formal: Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.

Comunicacin Informal: Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin adicional.

Teniendo en cuenta la direccin del mensaje dentro de la empresa, hablamos de: Comunicacin Vertical:
Ser ascendente si la informacin discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la direccin).Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinin, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc.
Ser descendente si la informacin fluye hacia abajo (desde la direccin o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc.

Comunicacin-Horizontal: Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerrquico de una organizacin o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinacin. Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos. Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento, comunicados internos.

Segn el cdigo que se utilice en el mensaje, puede haber: Comunicacin Verbal, que a su vez puede ser: oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentacin. Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difcil de tergiversar. Ejemplo: carta comercial, informes, memorndum, avisos o anuncios

Comunicacin No Verbal, es la que se realiza a travs de signos no lingsticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompaar a la comunicacin oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con ste.
Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics
Comunicacin Afectiva
Comunicacin efectiva es: Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicacin sea provechosa y eficaz. La comunicacin efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intencin de lo que se est comunicando.
Comunicacin Afectiva
En toda forma de comunicacin se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicacin efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga".
Por lo anterior, la comunicacin efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos.
Tcnicas de evaluacin de dinmica de grupos

Los mtodos de la sociologa pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las caractersticas y variables que pueden ser representadas por valores numricos).
Existen diversas tcnicas para evaluar las dinmicas entre grupos, entre ellas se encuentran:
los socio gramas, entrevistas y observaciones.
Sociograma
Un sociograma es una tcnica que, a travs de la observacin y la contextualizacin, presenta en un grfico las distintas relaciones entre los sujetos que forman un grupo. De esta manera, logra explicitar los lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho conjunto. Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organizacin, ya sea grande o pequea. Tambin se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de las redes delictivas, por ejemplo.
Sociogramas
El sociograma es una tcnica sociomtrica, es decir, una tcnica que permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en comn y se influyen mutuamente.
A nivel grfico, un sociograma representa las relaciones interpersonales mediante puntos (los individuos) que aparecen conectados por una o ms lneas (las relaciones interindividuales).
Sociogramas
El grfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los lderes sociomtricos (las personas ms influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vnculos potenciales o desactivar aquellos existentes. El sociograma es, por lo tanto, una herramienta muy usual en el campo de la sociologa, la ciencia encargada del estudio de los grupos sociales. Con este tipo de tcnicas, la sociologa analiza las relaciones que los sujetos mantienen entre s y con el sistema, y el grado de cohesin que existe en la estructura social.
Observacin
Observar significa "considerar con atencin" algo que necesitamos analizar; muchas veces observamos movidos por el inters, otras movidos por la necesidad de emitir un juicio posterior, pero, ciertamente, la observacin es uno de los recursos ms ricos con que el maestro cuenta para evaluar principalmente lo que se refiere al rea afectiva. Las tcnicas de observacin tienen como finalidad describir y registrar sistemticamente las manifestaciones de la conducta del educando, como resultado de una constante observacin del mismo.
Observacin
Los principales instrumentos que se emplean en las tcnicas de observacin son: los registros de rasgos, las escalas estimativas, los registros anecdticos y las entrevistas.
Registro de rasgos
A travs de un registro de rasgos se pretende reunir el mayor nmero de datos posibles acerca de la personalidad del alumno; se trata de tomar nota de cules rasgos son caracterstica suya y cules no, aunque de algunos no podr definirse con toda claridad. Podramos decir que el registro de rasgos es un reflejo de la personalidad del alumno que proporcionar un rico panorama general del mismo, de donde podremos partir para planear la promocin individual de cada educando.
Registro de rasgos
Es muy importante tener en cuenta que, por medio de este registro, se trata de saber solamente si el alumno posee o no el rasgo sealado, de ninguna manera el grado en que lo posee. El registro de rasgos tiene la ventaja de permitir que se rena amplia informacin sobre los alumnos, aunque en una forma no pormenorizada. Ejemplo de un registro de rasgos puede ser el siguiente en el que se mencionan los relacionados con la forma de trato para los compaeros de clase:
Registro de rasgos
RASGOS SI NO NO SE DEFINE
Amable
Servicial
Respetuoso Cortante Dominante Consecuente
Agresivo
ETC.
Escalas estimativas
Las escalas estimativas concentran la atencin sobre un rasgo determinado exclusivamente, pero lo matizan de tal manera que se pueda conocer en qu grado ese rasgo es posedo por el alumno. En una escala estimativa se recaba menos informacin sobre el alumno que en un registro de datos, pero ms pormenorizada; es muy til cuando deseamos un estudio ms detallado sobre determinadas conductas.
Tomaremos un rasgo de los sealados en el registro del inciso anterior para poner un ejemplo de escala estimativa.
Escalas estimativas
El alumno es servicial?
Siempre
La mayora de Algunas Veces Casi nunca veces
Nunca
Entrevista
La entrevista del entrevistador con el entrevistado en especial, constituye tambin un valioso recurso para obtener informacin sobre los rasgos de su personalidad. Generalmente, en una entrevista suele haber una serie de preguntas que se plantean al entrevistado con un determinado fin, que casi siempre es conocer sus puntos de vista sobre ciertos aspectos de un tema; para ello se preparan de antemano una serie de preguntas que, dentro de un carcter ms o menos informal, se hacen en el desarrollo de la entrevista.
Entrevista
La entrevista difiere un poco del tono general que se suele dar a las mismas; en este tipo de entrevistas interesa, ms que la formalidad de las respuestas, lo que el alumno deje entrever a travs de ellas, las reacciones emocionales que presente y el grado de confianza que manifieste al educador. Para que la entrevista sea realmente representativa, necesita realizarse en un clima que favorezca la comunicacin, sin demasiada formalidad dando la impresin de que se trata de una conversacin en la que el maestro no deber forzar de ninguna manera el grado de intimidad de las respuestas.
Entrevista
A travs de una entrevista se puede obtener informacin importante acerca de:
La situacin familiar, sus sensaciones en el grupo, Las dificultades que el estudio le representa, etc.
LIDERAZGO
La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn. Existen distintas clasificaciones de los lderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su eleccin, se suele hablar de lderes formales (elegidos por una organizacin) o de lderes informales (que emergen de un grupo)
DEFINICIONES DE LIDERAZGO
1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. 2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, comn y humano. 3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que t deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad. 4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales.
5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.
6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados que busca en su vida. 7. Es hacer que los dems hagan lo que t quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer.
8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de dems individuos. El lder es esa persona comprometida en asumir una posicin de poder debido a un compromiso y conviccin dentro de un ambiente de equipo.
9. Lo que diferencia a un lder con los dems, es su carisma y espritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien comn o meta en la vida.
Diferencia entre jefe y lder

Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando par a el lder, un privilegio de ser vicio. El jefe ordena: "Aqu mando yo" el lder dice: "Aqu sirvo yo" el jefe empuja al grupo y el lder va al frente, comprometido con sus acciones.
El jefe existe por la autoridad el lder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera.

El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone la autoridad del lder subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta se le sonre de frente y se le critica de espaldas tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontnea simpata, da poder a su gente cuando l est presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe si lo estimas, es un lder. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y una infraccin, pero ha cortado la rama torcida.

El lder jams apaga la llama que an tiembla, jams corta el tallo que an verdece corrige, per o comprende castiga, per o ensea sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sdico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al cado. El jefe asigna los deberes, ordena a cada sbdito lo que tiene que hacer: "A ti te toc esta parcela de la izquierda, a ti, sta de la derecha ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi silln cmo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" .

El lder da el ejemplo, trabaja con los dems, y como los dems, es congruente con su pensar, decir y hacer su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. El jefe hace del trabajo una carga el lder, un privilegio. Los que tienen un lder, pueden cansarse del trabajo, pero jams se fastidian, porque el magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar. El jefe sabe cmo se hacen las cosas el lder ensea cmo deben hacer se. Uno se guarda el secreto del xito el otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficacia.

Uno no se toma la molestia de sealar caminos el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito. El jefe maneja a la gente el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en nmero y en fichas, deshumaniza sbdito por sbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

El jefe dice vaya, el lder dice vayamos lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo, suscita una adhesin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mstica, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegra contagiosa.

El jefe llega a tiempo el lder llega adelantado. ste es el santo y sea del verdadero lder: "Un pie adelante del grupo, una mirada ms all de los seguidores". El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria la compromete con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin le da significado a la vida de sus seguidores, un por qu vivir, es un arquitecto humano.
Tipos de liderazgo segn Max Weber

En el quehacer diario se observan lderes en diversos mbitos, cada lder tiene su estilo propio, estos estilos los defini en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definicin y aplicacin. Su definicin fue tomada en el mbito industrial para definir a los diferentes lideres.
A continuacin se definen los lideres segn Weber:

Lder autocrtico: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Lder participativo o democrtico: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Lder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)
Existe el lder perfecto

No hay lderes perfectos, es por eso que los buenos lderes tratan de mejorar todo el tiempo a travs del auto anlisis, entrenamiento, educacin, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces no hay lderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos.
Existe el lder perfecto

Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos lderes tienen: - Una visin de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
- La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visin
- Una pasin por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasin los hace buenos coaches y mentores - Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)
Necesita un lder estar motivado? Como se mantienen los lderes as mismos motivados?
Un lder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estn van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan lderes entusiastas con su trabajo. La motivacin viene en dos formas: extrnseca o intrnseca. Las motivaciones extrnsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfaccin cuando logro terminar una tarea difcil.
Necesita un lder estar motivado? Como se mantienen los lderes as mismos motivados?
Los buenos lderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones. A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrnsecas son las mejores, eso no es siempre as. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasin por realizarlas se supera.
3. Es necesario que todos los managers sean lderes?

Todos los buenos managers son lderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus lderes creando sus propias visiones que soporten esa visin ms amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visin. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visin de 2000 locales de venta de caf para el ao 2000. Esta visin de convirti en una de las fuerzas motoras detrs del xito de la Compaa. Construy Howard Schultz esos 2000 locales por s mismo?
3. Es necesario que todos los managers sean lderes?

De ninguna manera. La visin de Schultz se logr gracias a los managers y supervisores de toda la organizacin que tuvieron pequeas visiones a escala. Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring. Un CEO no puede ser el lder exclusivo de una organizacin. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo lder no puede hacerlas todas por s mismo.
4. Usted dice que cualquiera puede ser un lder. Esto es realmente posible? No hay gente cuyos rasgos los hacen lderes natos?
Cualquiera puede convertirse en lder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo. Los rasgos pueden cambiarse o modificarse, focalizndose en los rasgos ms deseados y usndolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen lderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores lderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos ms deseables y dominar sus rasgos ms dbiles.
5. En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologas afectarn el liderazgo y a los lderes?.
No veo que las tecnologas afecten a los lderes o a la gente en general. Lo que veo son buenos lderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnologa) para sus objetivos. Los buenos lderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnologa y despus tratan de alcanzar sus objetivos.
6. Cual es la relacin entre los lderes y sus equipos?

Veo lderes como agentes de cambio que guan, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.
7. Existe alguna tendencia que pueda llamarse el nuevo lder? O las cosas no han cambiado demasiado en los ltimos 200 aos?
A medida que vamos entendiendo ms el comportamiento humano en los ltimos 100 aos, los lderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teora X a la Teora Y de Douglas Mc Greagor. Estamos an en el camino hacia la teora Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarroll en "El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos:
Teora X 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.
Teora X 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. 2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y 1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. 5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. 6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Qu teora es ms acertada?
Aunque la Teora X, est todava extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopcin de la Teora Y para aumentar la motivacin de los empleados. Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teora Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan ms all de los dos primeros niveles de la Jerarqua de Maslow, y que la Teora X es frecuentemente ms efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
8. Necesita poder el lder? Como evita el

lder corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el lder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el lder de un pas requiere diferentes poderes que el lder de una Iglesia. El poder es la posesin de de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos lderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa, puede ser que tengan slo una influencia. El poder no corrompe. La corrupcin es el grado en que la accin de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido.
8. Necesita poder el lder? Como evita el lder corromperse gracias al poder?

Aunque sus acciones estn controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la accin. Por ejemplo, Hitler fue un lder para casi todas las definiciones de lder, a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupcin masiva (en su comunidad no era visto como corrupcin, mientras que en muchas otras s) Si l nunca hubiese llegado a ser un lder, el odio interior (corrupcin) hacia ciertos grupos an estara all. La nica medicina preventiva par ala corrupcin es un saludable respeto hacia los dems (diversidad).
9. Algunos autores dicen que los lderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. Qu opina sobre esto?
Los lderes tienen dos escalas de liderazgos continuos que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relacin a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizndose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visin (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el xito de la organizacin.
En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos, y los alcanzan motivando a otros para trabajar a travs del cambio y los desafos para cumplir una tarea. Esto es sinnimo de una organizacin exitosa.
10. Cual es la peor falla que puede tener un lder?

La falla en ver los beneficios de la diversidad. Si no tienes un equipo diverso, no podrs progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Adems vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos.
11. Si la comunicacin es un punto clave, como una persona tmida puede ser un buen lder?
La comunicacin, viniendo de un lder es ms que slo dirigir a otros, es ms sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tmida es capaz de hacer). Los lderes utilizan tanto la accin como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los dems es el acto de digerir a los dems para lograr que las cosas se hagan. Las personas tmidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en lderes.
12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, por qu hay tan pocos lderes en las empresas?
Quien dice que hay pocos lderes? Las nicas personas que puede llamar a una persona lder son sus equipos. La gente fuera de la organizacin puede llamar a alguien lder, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tirana hacia los dems. Esto puede hacerla un jefe, no un lder. Slo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona lder.
12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo, por qu hay tan pocos lderes en las empresas?
Demasiadas personas comparan lderes con autoridad. Las empresas que se quedan atrs de sus competidores, a menudo tienen una falta de lderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen lderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el ao 2000, se necesitaron muchsimos lderes a lo largo de la organizacin para lograrlo.
17. Puede alguien ser un buen lder pero no un buen manager? Qu es mejor para una Compaa?
Hay muchos managers que no pueden liderar, y tambin hay muchos lderes que no pueden gestionar. Y ninguna opcin es buena para la Compaa. Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un lder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Tambin conocidos como Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados, Equipos Auto Dirigidos o Clulas Autodirigidas. Los Equipos de Alto Desempeo (EAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo.

Otra definicin establece que los EAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe.
Un equipo de alto rendimiento es definido como un conjunto de personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo comn, logrando mejorar sus resultados de manera continua.

Los EAD se fundamentan en la filosofa del empowerment en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles ms bajos de la organizacin con el propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos estn conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempear tareas en produccin, programacin, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeo de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.
Sustento de Equipos de alto rendimiento

Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organizacin se exponen algunas caractersticas esenciales que deben cumplir:
1. Tener un propsito claro Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cul es el objetivo a alcanzar. As sabrn cmo pueden contribuir al logro del objetivo y podrn focalizar su energa y trabajo en ello.

2. Tener una comunicacin efectiva hacia adentro y hacia afuera.
Un intercambio gil de la informacin permite asegurar que se adoptarn oportunamente las decisiones correctas y no existirn dudas en los miembros del equipo respecto a qu deben hacer, cundo, cmo y por qu.

3. Voluntad de aprender de los dems. Todo proyecto es una iniciativa nica. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas tcnicas o mtodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existir la tendencia a repetir mtodos de trabajo ya conocidos, los cuales no necesariamente sern los mejores.

4. Participacin en el grupo.
Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de ste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participacin activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas especficas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusin de los problemas y en las decisiones que se adopten.

5. Orientacin a la solucin de problemas. La dinmica del equipo debe tener una orientacin a la solucin de problemas y no a la bsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivacin de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente.

6. Bsqueda de la excelencia.
No slo en aspectos tcnicos, sino tambin en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados.

7. Celebracin de los logros. La celebracin de los xitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivacin de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de ste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son tambin una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al xito alcanzado ms all de lo esperado.

8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo.

9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
Cuando el problema se relacione con distintos mbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la bsqueda de una solucin debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas reas funcionales.

10. Bsqueda de la innovacin. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas caractersticas es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos.

11. Descontento con el status quo.
Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecut siempre de acuerdo a una determinada metodologa y queremos buscar nuevas y ms eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo.

12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de ste sienten un compromiso no slo con el trabajo a realizar, sino que tambin con sus compaeros.
Manejo de grupos
El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir con terceros. En el mbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben convivir durante turnos de trabajo, es por esta razn que se debe de conocer el manejo de grupos.
Entre las tcnicas ms comunes para manejo de grupos se encuentran: Actividades Recreativas Debate Dirigido Focus Group Foro Grupos T Role-playing Sociodrama
Focus Group
Los grupos focales es una tcnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigacin social. Es una tcnica de exploracin donde se rene un pequeo nmero de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta tcnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y espontneamente sobre temas que se consideran de importancia para la investigacin. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro del grupo.
Focus Group
La reunin del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una gua de discusin para mantener el enfoque de la reunin y el control del grupo. La gua de discusin contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusin abierta. Para determinar cuntos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la informacin pertinente, generar hiptesis del tema en estudio y continuar la organizacin de grupos hasta que la informacin obtenida este completa.
Focus Group
El tamao aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos ms pequeos segn el fin establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen ms ideas y con los grupos pequeos se profundiza ms en el tema.
Como apoyo, en esta tcnica se utilizan observadores, equipos de grabacin de audio o vdeo, espejos unilaterales y salas de observacin que ofrecen un ambiente privado, cmodo y de fcil acceso.
Focus Group (Seleccin de los Participantes)

El primer paso consiste en seleccionar a las personas que desempearan los siguientes papeles:
a) MODERADOR: Utiliza una gua de discusin para dirigir el grupo, presenta adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la participacin del grupo. b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes.
Focus Group (Seleccin de los Participantes)

c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente observando las reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes.
d) PARTICIPANTES: Caractersticas del grupo: Se recomienda que los participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo tnico, tengan aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional similares.
Focus Group (Diseo de la gua de discusin)

a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa).
b) Definir el prembulo (tendr como meta reducir la tensin del grupo a investigar y promover la conversacin). c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusin abierta (se debe llevar a cabo en secuencia lgica, fcil de comprender y en coherencia con los objetivos.
Focus Group (Reunin de grupos focales)

a) Eleccin de la hora de la reunin: Escoger una hora que sea conveniente para los participantes.
b) Eleccin del lugar: Escoger un lugar para la reunin.
Focus Group (Desarrollo)

El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su funcin es la de conducir, guiar, estimular. Mantendr siempre una actitud cordial, serena y segura que servir de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes s estn intelectual y emocionalmente entregados a la discusin. Admitir todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su funcin es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas.
Focus Group (Desarrollo)

El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes.
Un grupo de especialistas analizan la informacin recabada por el Relator y los observadores y obtienen conclusiones.
Focus Group (Utilidad)

La reunin de grupo focal es una tcnica de investigacin cualitativa. Con esta tcnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas. La reunin de grupos focales suministra informacin sobre los conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la tcnica de investigacin de grupos focales.
Focus Group (Ventajas)

a. La tcnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y de capacitacin simple.
b. Existen otras tcnicas para obtener informacin de las personas, pero mediante la utilizacin de grupos focales se obtiene informacin rpida y extensa.
Focus Group (Recomendaciones)

1. La tcnica de investigacin focal debe realizarse con grupos homogneos, tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunin no debe durar ms de dos horas.
2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el relator.
5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del campo de visin de los dems participantes.
Grupos T
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el mtodo de laboratorio se difundieron rpidamente como importantes mtodos educacionales en muchos pases de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitacin administrativa y desarrollo organizacional.
Cul es el objetivo del grupo t?

Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los dems. Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cmo los dems reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hbilmente segn cada situacin.
Cul es el objetivo del grupo t?

Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y
comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:
Conducta Desconocida para conocida para uno uno mismo mismo Publica Ciega
Conducta conocida para los dems Conducta desconocida para los dems
Oculta
Inconsciente
Qu implican los grupos T?

Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentacin. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duracin, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.
Sociodrama
El sociodrama puede definirse como la representacin dramatizada de un problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia ms exacta de la situacin y encontrar una solucin adecuada.
Esta tcnica se usa para presentar situaciones problemticas, ideas contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusin y la profundizacin del tema. Es de gran utilidad como estmulo, para dar comienzo a la discusin de un problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipacin y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado.
Sociodrama
Otro uso del sociodrama se refiere a la profundizacin de temas previamente tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas de la discusin. La representacin teatral deja la inquietud para profundizar ms en nuevos aspectos. Al utilizar esta tcnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para hacer rer, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solucin al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar digresiones en dilogos que desvan la atencin del pblico.
Sociodrama (Cmo se realiza?)

1. El grupo elige el tema del sociodrama.
2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses. 3. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la participacin de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.
Role Playing
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight) resulta mucho ms profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeo de roles: representar (teatralizar) una situacin tpica (un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vvido, de modo que se comprenda mejor la actuacin de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real.
Role Playing
El objetivo citado se logra no slo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que acta como observador participante por su compenetracin en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensacin de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad. Este tipo de actuacin despierta el inters, motiva la participacin espontnea de los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representacin escnica provoca una vivencia comn a todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores.
Role Playing
La representacin escnica provoca una vivencia comn a todos los presentes, y despus de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores. La representacin es libre y espontnea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores representan posesionndose del rol descripto previamente, como si la situacin fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.
Role Playing (Preparacin)

El problema o situacin puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una reunin de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisin. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situacin, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudar al encuadre de la escena y servir como "material" para que los intrpretes improvisen un contexto significativo y lo ms aproximado posible a la realidad.

Es muy importante definir claramente el objetivo de la representacin, el "momento" que ha de representarse, la situacin concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidir qu personajes se necesitan y el rol que jugar cada uno. Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harn cargo de los papeles. Cada personaje recibir un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del intrprete.

De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la accin, utilizando slo los elementos indispensables, por lo comn una mesa y sillas. Todo lo dems puede ser imaginado. El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuacin de cada personaje, ilacin del tema, contradicciones, fidelidad a la situacin, etc. Conviene dar a los intrpretes unos minutos para colocarse en la situacin mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cmo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creacin de una atmsfera emocional alentando a los actores .
Primer Paso: Representacin escnica

1. Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. Tomarn posesin de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad indispensable para reproducir la situacin tal como se la ha definido. 2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dndole una estructura determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesin, rasgos de carcter, hbitos, etc.), los intrpretes se ajustarn a estas caractersticas y por lo tanto la representacin resultar ms objetiva.

En cambio, si se ha preferido establecer slo la situacin bsica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisacin de los intrpretes, stos debern hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la situacin, la cual resultar as ms subjetiva por la inevitable proyeccin individual.
El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo mantendr una atmsfera propicia siguiendo la accin con, inters Y participando en ella emocionalmente.

El director corta la accin cuando considera que se ha
logrado suficiente informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema. Este es el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensin de la situacin propuesta. La representacin escnica suele durar de cinco a quince minutos.
Segundo Paso: Comentarios y discusin

De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin, dirigido por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc.

El problema bsico es analizado as a travs de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos convendr repetir la escenificacin de acuerdo con las crticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intrpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusin.

Esta etapa de discusin es la ms importante del Role Playing, pues la primera, la escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusin. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no ser menor de media hora.
Sugerencias
Esta tcnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intrpretes entre aquellos ms seguros y habilidosos, comunicativos y espontneos. Como generalmente al principio la teatralizacin provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresin humorstica. Tambin conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los intrpretes deban improvisar menos.
Sugerencias
Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de s, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tmido para hacer el papel de tmido). En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solucin ms adecuada. La escenificacin se realizar en un lugar apropiado para que los espectadores la observen sin dificultad.

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