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Lanalyse stratgique des organisations

Mthodologie

Dfinitions
Une organisation

Lanalyse stratgique des organisations

Elle se structure autour dune collectivit dappartenance et est plus ou moins formalise par des procdures et des rgles (autorit hirarchique, division du travail, etc.) - Exemples : un office du tourisme, une agence de dveloppement touristique

Un systme
Il se structure autour dun problme daction dont la gestion rend plusieurs acteurs interdpendants - Exemple : le dveloppement du tourisme vert dans le Cantal Un systme = des acteurs qui se retrouvent en interaction les uns avec les autres pour grer des enjeux communs

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Lanalyse stratgique des organisations


Finalits :

Lanalyse stratgique des organisations

Mieux comprendre le fonctionnement des organisations et des systmes humains dans lesquels - Nous travaillons - Nous dcidons - Exemples : un Comit Rgional du Tourisme, la destination Saint Lunaire Matriser les effets de laction, comprendre les causes des dysfonctionnements - Exemple : le dveloppement local dune destination touristique

Anticiper les ractions et les blocages face au changement et aux initiatives dvolution, identifier des leviers et des scnarios de changement

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La grille danalyse stratgique


Acteurs Objectifs
(Problmes rsoudre)

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Ressources

Contraintes

Stratgies

Acteur A

Acteur B

Acteur C

Acteur D

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Les concepts
Acteur
Individuel ou collectif

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Pertinent pour la situation observe ou le problme pos


Nest pas forcment physiquement prsent

Nest pas ncessairement membre formel de lorganisation

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Les concepts
Objectifs ou problme rsoudre

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Ce que vise lacteur, ce quil cherche faire en fonction des problmes que lui pose son contexte daction Nimplique pas une conscience explicite de cet objectif Un acteur peut poursuivre un ou plusieurs objectifs la fois (les objectifs peuvent tre contradictoires entre eux) A chaque acteur, chaque situation, son propre objectif Un acteur construit sa rationalit partir de son objectif du moment

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Les concepts
Ressources et Contraintes
Ressources = ce dont lacteur intrt se servir
Contraintes = ce que lacteur affronte -

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Variables suivant les objectifs Rversibles Ce sont des rgles ou dautres acteurs Elles sont utilises par lacteur comme des opportunits

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Les concepts

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Logique daction (Stratgie) : un comportement dans un contexte dinterdpendance Calcul rationnel que fait lacteur pour parvenir son (ses) objectif(s) et rsoudre ses problmes en fonction de lvaluation quil fait de ses ressources et de ses contraintes (son contexte)
- Une stratgie se traduit par un ou des comportements relationnels observables - Le comportement nest pas erratique - Il varie selon le contexte - Sa rationalit sexprime de faon relative ou limite Les stratgies sont des comportements que lon repre grce leur rgularit Elles ont toujours un sens dans un contexte donn et en fonction du jeu des autres acteurs en prsence Il sagit dun construit contingent (elles auraient pu tre diffrentes). La notion de stratgie est une notion opratoire : elle permet de ne pas dissocier les comportements des acteurs de leur contexte dmergence. Elles doivent tre analyses en fonction des opportunits de la situation et du jeu des autres acteurs.

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Le mode de raisonnement

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Une organisation ou un systme ont pour caractristiques :


De mettre en relation des acteurs rationnels
De tisser des chanages entre les stratgies (logiques daction) des acteurs Et pourtant, leur fonctionnement dune organisation a pour proprit dtre autre chose que la simple addition des relations interpersonnelles entre chacun des acteurs

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Le mode de raisonnement

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tape N1 : lutilisation de la grille danalyse stratgique


Identifier les acteurs, leurs objectifs et leurs logiques dactions (en fonction de leurs problmes rsoudre)
Reprer les interactions entre les logiques daction des acteurs

Identifier les phnomnes de pouvoir qui structurent les interactions entre acteurs

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Le mode de raisonnement

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tape N2 : lidentification des phnomnes de pouvoir


Une relation (non pas un attribut)
La traduction dun rapport de dpendance Le contrle dune ou plusieurs incertitudes par un ou plusieurs acteurs

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Le mode de raisonnement
tape N3 : linventaire des incertitudes

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Une incertitude nexiste que si elle est pertinente - pour un autre acteur, pour atteindre les objectifs de lorganisation - par rapport aux enjeux du systme dans son ensemble
Une incertitude ne compte pour le jeu collectif que si elle est contrle par un acteur dans un sens stratgique (il sen empare et en joue) Il peut y avoir plus dune incertitude, et les incertitudes peuvent tre contrles par plusieurs acteurs

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Le mode de raisonnement

Lanalyse stratgique des organisations

tape N4 : les manifestations concrtes du pouvoir


La capacit dun acteur ngocier son comportement avec dautres acteurs qui dpendent de lincertitude quil contrle (le pouvoir sinscrit dans des relations dchange dsquilibres)
Le comportement de lacteur qui dtient le pouvoir est imprvisible Le pouvoir, cest : - La capacit de programmer les comportements des autres (un acteur na pas de pouvoir en soi mais par rapport un autre acteur) - Le libre arbitre, le caractre discrtionnaire de son propre comportement - Le fait de dicter les termes de lchange et du jeu collectif

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Le mode de raisonnement

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tape N5 : la dtection des modes de rgulation


A partir des arrangements que les acteurs ngocient directement ou non entre eux pour rendre leurs logiques daction compatibles (les modes dadaptation la situation)
Jusquo les acteurs peuvent-ils aller sans aller trop loin dans la manifestation de leur position de pouvoir ? Les vraies (informelles) rgles du jeu social et relationnel

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Le mode de raisonnement

Lanalyse stratgique des organisations

tape N6 : le reprage des cots ou consquences des arrangements


Quelles sont les consquences, quels sont les cots entrans par ces arrangements ? - conomiques, psychologiques, sociaux,
Qui supporte ces cots ou consquences ? - Quels acteurs internes ? - Quels aspects du fonctionnement de lorganisation, du systme ? - Des acteurs extrieurs ?

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Les apports de lanalyse stratgique des organisations

Pour comprendre le fonctionnement des organisations et des systmes, lapproche sociologique propose dinverser le raisonnement traditionnel,
et de partir, non pas des personnes, mais des systmes humains euxmmes dans lesquels travaillent et agissent ces personnes. Lide est de comprendre comment ces systmes influencent, structurent les comportements. Et partir de cette comprhension, de cette connaissance concrte de la ralit, de ces donnes sur les logiques dacteurs face aux problmes quils ont rsoudre, le travail consiste alors imaginer les ajustements entreprendre pour que puissent apparatre dautres attitudes, dautres comportements et se dvelopper ainsi de nouvelles pratiques.
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L hypothse de rationalit limite (1/2)

Partir d'un constat


linaire

la conduite de laction au sein dun systme humain nest pas mcanique, ni


les comportements humains sont toujours "rationnels" (rationalit d aller chercher l'explication du comportement observ non pas personne (sa

S'appuyer ensuite sur : une hypothse forte limite) Avoir le rflexe :

chez la psychologie, sa culture, sa formation, sa "nvrose" ) mais dans le Premire rupture : contextel'hypothse dans lequel vit travaille la deet rationalit personne (l'acteur)

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L hypothse de rationalit limite (2/2)


Suite

Deuxime rupture : l'hypothse d'opportunisme

Ce comportement n'est pas seulement lis aux objectifs que l'on poursuit mais aux problmes concrets que l'on a rsoudre dans un contexte donn Les contraintes de l'action structurent les stratgies individuelles et orientent les "prfrences", objectifs et valeurs des acteurs (couple fins-moyens).
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La notion de stratgie d acteur

Les comportements sont-ils "rationnels ?

Oui, si je sui capable de remplir cette grille

Acteurs

Problmes rsoudre

Contraintes

Ressources Stratgie (atouts) (comportement)

X Y Z

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Le lien comportement / valeurs


SUITE

Valeurs Normes

Contexte (contraintes / ressources)

Individu (problme rsoudre)

Comportement (stratgie)

(post - rationalisation)

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Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations

La notion de pouvoir

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Le concept de pouvoir (1/2)


Troisime rupture : toute relation de travail est une relation de pouvoir

A B

A a du pouvoir sur B si j'observe bien que B est contraint de se comporter autrement de ce qu'il aurait fait spontanment

Mais si A a du pouvoir sur B alors B a aussi du pouvoir sur A

A obtiendra de B ce qu'il dsire que s'il est en mesure de donner en change quelque chose B
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Le concept de pouvoir (2/2)


Suite

Toute relations de pouvoir est une relation d'change


Consquence : s'il n'y a pas d'change, il n'y a pas de relation donc pas d'exercice vritable du pouvoir Toute organisation, au sens sociologique, est un systme rgul d'changes (on change des comportements) et ce sont les relations de pouvoir qui construisent et stabilisent ces changes. Qui dans l'organisation le pouvoir, autrement dit, qui la capacit de structurer son avantage la situation d'change ?
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Les 4 sources d incertitude

4 sources de pouvoir :
Savoir, savoir-faire
Environnement Information, communication Dfinition, interprtation, application des rgles formelles

"Expert"
"Le relais " "L'aiguilleur" "Hirarchie"

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Le contrle des sources d incertitude comme source de pouvoir


Quatrime rupture : Le pouvoir n'est pas un attribut mais une capacit rsoudre le problme de l'autre

Plus le problme est crucial pour l'autre, plus j'apparais comme le seul dtenteur de la "solution" pour lui (monopole), plus ma capacit changer de faon favorable est forte D'o la dfinition oprationnelle du pouvoir
Le pouvoir c'est la capacit matriser, contrler, rduire une source d'incertitude majeure pour l'autre

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Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations

Le concept de jeu

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Le concept de jeu

Cinquime rupture : L'enchevtrement des stratgies individuelles construit et stabilise des "jeux" ...

Les jeux collectifs dterminent leur tour les stratgies individuelles (coups gagnants / coups perdants)et renforcent les acteurs dans le choix et le maintien de leurs stratgies Consquences : Comprendre une organisation, c'est identifier les jeux (rgles du jeu) On ne peut agir sur un individu (lui faire changer de comportements) directement mais seulement en transformant le ou les jeux dans lesquels il intervient. (interdpendances et effets de systme)

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Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations

En synthse, le mode de raisonnement de lanalyse sociologique

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Le mode de raisonnement

Se rappeler que : Le comportement humain est toujours "rationnel" (dans un systme) Toute relation est une relation de pouvoir et toute relation de pouvoir est une relation d change (changes ingaux) Le pouvoir est la capacit matriser une source d'incertitude cruciale pour l'organisation Le comportement humain se comprend in fine comme une rponse logique d'un acteur oblig de participer des jeux (ou systmes d'action) qu'il contribue lui-mme construire mais sur lesquels pourtant il n'a que peu d'action. Agir au sein dun systme daction, c'est agir sur les jeux collectifs (faire merger et stabiliser d'autres modes de rgulation).
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Logiques d acteurs et capacit de changement


Se rappeler que...
ils dveloppent des stratgies
recherches d'allis pour rsoudre leurs problmes (coalitions)

Les acteurs sont intelligents et opportunistes

ils vitent les situations d'incertitudes


ils rglent leur action partir des expertises et sources d incertitude qu'ils matrisent

refus de cooprer en situation dfavorable

logique de protection et de pouvoir

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Logiques d acteurs et capacit de changement


Suite Les acteurs sont capables de changer
En dcouvrant par euxmmes que d'autres schmas intellectuels et relationnels sont possibles (menace -> opportunits) De marge de libert (identit), d'engagement et de participation, de vision "cohrente" "Fair process" de leur avenir, d identifier concrtement des gains dans les changements qu'on leur propose
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processus d'apprentissage individuel et collectif

Les acteurs ont besoin...

Conduite du changement : les apports de la sociologie des organisations

Lapproche sociologique : une mthodologie de laction

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Une mthodologie de laction (1/3)

qui part dun diagnostic de lexistant : quelles sont les logiques d acteurs en prsence ? Quelles rgles du jeu commandent les ajustements entre acteurs ? qui anticipe les impacts du changement sur les acteurs : en quoi le changement dstabilise-t-il, bouleverse-t-il, modifie-t-il : les repres ? Les jeux ? Les systmes d alliance ? les expertises , les savoir-faire habituels ? les capacits d action des acteurs ? les perspectives d volution,

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Une mthodologie de laction (2/3)


Suite Qui sefforce de concrtiser, de simuler le nouveau mode de fonctionnement envisag : que cherchons- nous, en terme de comportements nouveaux, atteindre en priorit travers l action ? autour de quelles nouvelles sources d incertitude, nouvelles sources de pouvoir le nouveau schma envisag va-t-il se structurer ? Sur quels acteurs cl ce schma devra-t-il reposer ? quels changes et ngociations (implicites et explicites) donneront vie ce nouveau schma ? Pour que ces changes puissent exister, quelles ressources, primtres d action, responsabilits concrtes, opportunits de dveloppement personnel, doit-on allouer aux diffrents acteurs ? Quel nouveau mode de gouvernement doit-on imaginer ?
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Une mthodologie de laction (3/3)


Suite

qui cherche avec les acteurs concerns : lever les dernires zones d ombre, diagnostiquer finement les capacits d adaptation valider les avantages, gains et intrts personnels que les intresss peuvent eux-mmes tirer du changement (attractivit de la rforme) clarifier les contraintes et rgles du jeu nouvelles, les tapes respecter, dfinir les conditions de succs (visibilit du changement) Qui repose enfin sur une communication et une explication qui aient du sens pour les acteurs concerns !
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