FUNDAMENTOS DE GESTION

TEMA: 5.3.5 SUPERVISION 5.4 PROCESO TOMA DE DECIONES

EL PAPEL DEL SUPERVISOR EN LA ORGANIZACIN:

SUPERVISORES DE PRIMERA LINEA: Son directamente responsables de la supervisin mayor parte de los recursos humanos de una organizacin. El nmero de empleados que puede llegar a supervisar depende del tipo de trabajo y del cual ser responsable su unidad. SU NATURALEZA DE OBLIGACIONES: Varia mucho de acuerdo con los objetivos, polticas, funciones y otras caractersticas de la organizacin.

AL SUPERVISOR SE LE CONCIDERA ESLABON DE ENLACE

Pertenece a dos grupos de organizacin: es superior en un grupo y un subordinado en el otro. El SUPERVISOR debe tener mucha influencia con su superior; La cantidad de influencia que aplique hacia arriba lo mismo que lateralmente determina el grado de influencia que ejerce sobre sus subordinados. Cuando los SUBORDINADOS perciben esta influencia que tiene su superior ellos a su vez le otorgan mayor autoridad.

FUNCIONES DE IMPORTANCIA DEL SUPERVISOR:

Motivacin y control de desempeo del empleado: Es responsabilidad del supervisor crear condiciones e incentivos que motiven a los empleados para alcanzar los objetivos establecidos para su trabajo y el departamento. Determinar el grado hasta el cual se estn logrando los objetivos y si se mantienen o no las normas de calidad prescritas. Determina si los empleados se apegaran a las polticas, procedimientos y reglamentos prescritos por gerencia o por la ley, sociedad tcnica o cientfica que puedan tener.

RELACIONES HUMANAS:
INTERES EN LAS RELACIONES HUMANAS: En algn momento al supervisor se le considero como arriero o capataz no importaba el mtodo que empleara para el resultado siempre y cuando lo lograra y se cumplieran sus rdenes. Ahora la GERENCIA reconoce que el SUPERVISOR debe ser capaz de promover buenas relaciones humanas tanto con empleados individuales como con grupos de trabajo y que al mismo tiempo se cubran los requisitos y estndares de la produccin.

RELACIONES HUMANAS

La promocin de las buenas relaciones humanas para el SUPERVISOR es un aspecto difcil ya que dependen tanto de las actitudes como de las habilidades. (si es sincero o si por que son dispositivos de la gerencia)

Si el empleado se llegara a dar cuenta de que no es sincero el empleado se convertir en un hombre que dice si a todo solo para no hacer algo que pudiera ser percibido como amenazante para el jefe para bsqueda de sus propios objetivos

SUSPICAZ:
La suspicacia es el temor de la manipulacin. Es de particular importancia que la practica de las relaciones humanas del supervisor no sea la de intentar ganar amigos y usar a las personas

INTERES POR LOS VALORES ETICOS:

Debe animarse a los supervisores, mediante ejemplos de alta gerencia, a prestar atencin cuidadosa a los valores ticos en el desempeo de sus obligaciones. Los supervisores deben hacer un esfuerzo especial para considerar los valores humanos involucrados. Una forma de hacerlos resaltar es teniendo un CODIGO DE ETICA.

CODIGO DE ETICA:
1. Ponga el ejemplo de lo que espera de los otros. 2. De importancia al futuro en vez de el pasado o el presente. 3. Busque y trate las causas no los sntomas. 4. Admita las equivocaciones y aprenda de ellas. 5. No rehya las responsabilidades. 6. Considere los resultados a largo y corto plazo. 7. Todos los involucrados deben beneficiarse. 8. Deber usarse medios ticos y legales para lograr resultados legales y ticos. 9. Deber respetarse la dignidad de todo individuo. 10. Trate de comprender a los dems y hgase entender por ellos.

INTERES POR LA EFICIENCIA DEL EMPLEADO:

Tiene la responsabilidad de ver que sus subordinados contribuyan con potencial. Si los deberes, responsabilidades y las responsabilidades y las relaciones estn planeadas, organizadas y controladas con propiedad. Los empleados estarn mejor capacitados a dirigir sus energas habilidades productivas y satisfactorias, minimizndose la frustracin. Una planeacin efectiva: es la implantacin de las reglas para el trabajo y de otros controles para gobernar en una forma razonable y uniforme; establecerse y comunicarse y cumplir los reglamentos relativos al trabajo, pausas para el caf, reglas generales y otras que sean de esenciales para el buen mantenimiento del ambiente de trabajo.

INTERES POR LA CONDUCTA DEL EMPLEADO:

Requiere que se aplique las medidas correctivas apropiadas para los individuos que no tengan la habilidad para el trabajo. El ausentismo excesivo y formas de conducta inaceptables, tales como el juego, presentarse al trabajo bajo la influencia del alcohol, drogas, requieren asimismo la atencin del supervisor. El uso de estas cosas no solo afectan a su produccin si no tambin se da cuenta de una gran parte de herramientas, maquinaria oficina y de artculos robados a las compaas y almacenes.

DESARROLLO DE LA PARTICIPACION DE EMPLEADOS:

Proporcionar a los empleados la experiencia de participar en la toma de decisiones. El cambio en los mtodos de trabajo, la programacin, las pausas para el caf y de las vacaciones, el manejo excesivo para el ausentismo por enfermedad. Estos son problemas que el supervisor puede pasar con xito al grupo de trabajo para su decisin.

FORMAS DE FOMENTAR LA PARTICIPACION:

De acuerdo con Maier, el supervisor tiene dos papeles cuando el grupo toma decisiones. Es jefe de la discusin: Al cargo de dirigir una buena reunin acerca del problema considerado. Es un experto: posee cierta informacin sobre el problema que se hace a conocimiento del grupo. Debe de ser consistente con el enfoque permisivo el cual anime a cada miembro del grupo a presentar su opinin y su sentir. Antes de intentar usar el mtodo de toma de decisin de grupo se sugiere que los supervisores tengan cierta competencia en la conduccin de discusiones, incluyendo la habilidad para:

HABILIDAD DEL SUPERVISOR:

1. Plantear el problema, para que el grupo no se coloque a la defensiva, sino que se enfoque al asunto en una forma constructiva. 2. Proporcionar los hechos esenciales y aclarar las reas de libertad sin sugerir una solucin 3. Animar a las personas para que todos los miembros participen en la discusin. 4. Permitir causas de espera. 5. Volver a enunciar con precisin las ideas y los sentimientos expresados en forma abreviada, concisa y clara de que expreso inicialmente un miembro. 6. Hacer preguntas pertinentes de manera de estimular la conducta hacia la solucin de problemas. 7. Resumir cuando sea necesario.

VALORES DEL METODO DE PARTICIPACION:

Los empleados se muestran entusiastas respecto al xito de sus decisiones y cooperan para hacerlas cumplir. Participan en el establecimiento de los objetivos, por lo general colocan mayores exigencias sobre ellos mismos de las que los supervisores o ingenieros de mtodos podran cargarles.

CRITICAS DEL METODO PARTICIPATIVO:

Mc. Murry crtico de este mtodo cree que la respuesta para una supervisin efectiva se encuentra en modificar el enfoque autcrata- burcrata tradicional, creando una autocracia benvola que subraye a conveniencia de la filosofa humanstica y demcrata de la gerencia, pero que tambin acepte a las personas como son y reconozca que la mayora de ellas prefieren ser conducidas. Su teora se basa en la escases de directores y que los empleados solo quieren un trabajo seguro y permanente en el cual se les diga que tienen que hacer.

FACILITACION DE AJUSTE DEL EMPLEADO:

Se ve influida por las polticas y procedimientos de personal de la gerencia, del supervisor para el cual trabaja y de las relaciones con sus compaeros; todas estas influencias y la de su vida pasada y presente determinan su ajuste en su empleo, as como en reas de su vida diaria. El supervisor debe reconocer las causas en la conducta, un excesivo ausentismo, retardos mal humor y declinacin en el desempeo del trabajo como indicadores de que el individuo necesita comprensin y ayuda.

METODOS DE ACONSEJAMIENTO:
El mximo grado de ayuda por medio del mtodo no distintivo, siendo aconsejado, recibiendo mxima de libertad para sealar el curso de la entrevista. CONSEJO NO DIRECTIVO: Escuchar sin evaluar: consiste en escuchar comprendiendo, sin crticas o apreciaciones, el problema tal y como lo considera la persona afectada. VALORES DEL CONSEJO NO DIRECTIVO: La libre expresin lo impulsa tiende a reducir la tensin y las frustraciones y tiene la actitud para resolverlo. Le permite trabajar los detalles del problema y observarlo en una perspectiva ms clara para llegar a una resolucin conveniente

EL USO DE CONSEJEROS PROFECIONALES:

Puesto que el supervisor no tiene el tiempo ni la habilidad para manejar los problemas del personal ms complejos que los empleados puedan presentarle est en posibilidad de reconocer la necesidad de someter estos concejeros entrenados del departamento de personal o mdico. Tales referencias debern hacerse bajo la base de la seriedad y complejidad del problema.

HABILIDAD DEL SUPERVISOR PARA RELACIONARCE CON LOS INDIVIDUOS

El individuo que ocupa el puesto de supervisor sea todas las cosas para las personas debe esforzarse para satisfacer a la alta gerencia teniendo un departamento productivo y lucrativo, con un mnimo de quejas accidentes y otros problemas. Una buena relacin con el subordinado as con sus superiores y compaeros de trabajo es lo ms importante. La comprensin de supervisor de estas fuerzas que influyen en el comportamiento humano lo ayudara hacer ms efectivo en sus relaciones con sus subordinados.

SUBORDINADO CON CAPACIDAD ESPECIAL:

Su comportamiento ser su principal caracterstica aqu el supervisor tendr que recordar y repetir las ordenes y reglas para el las veces que sean necesarios pero no tendr que supervisar tanto porque es ms disciplinado.

SUBORDINADO MUJER:
Ocupa la tercera parte de la fuerza de trabajo. Tienden a dar un valor elevado a las relaciones de simpata con su supervisor y compaeros de trabajo se encuentran en un ambiente amistoso y de apoyo; como grupo necesitan seguridad de su trabajo, el supervisor deber evaluar su desempeo reconociendo sus sentimientos y ser muy diplomtico al corregir sus equivocaciones.