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Modelar el Camino
Anlisis
HERRAMIENTAS
Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas
Objetivo Decidir que problema ser tratado primero Tcnica Diagrama de flujo Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Lluvia de ideas
1.
1. 2. 3. 4.
2.
Llegar a un punto que describa el problema en trminos de qu es especficamente, dnde y cundo ocurre y su alcance
HERRAMIENTAS
Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas
Objetivo 3. Elaborar un cuadro completo con todas las posibles causas del problema
HERRAMIENTAS
Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas
Objetivo Desarrollar una solucin efectiva que se pueda implementar as como un plan de accin Tcnica Lluvia de ideas
5.
6.
Casos como reducir la fiebre sin eliminar la infeccin o abrir las ventanas para disipar el olor a gas sin corregir la fuga sirven de ejemplo.
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Ejercicio Resuelto:
Al revisar los productos de una fbrica de aparatos electrodomsticos, se encontr que era importante la cantidad de defectos en las tinas de lavado; el principal defecto observado (ntese que no se dijo problema, sino defecto observado) fue que la boca de la tina sala ovalada. Durante una junta en la planta se redact una lista de posibles causas del defecto. Elabora un diagrama de causa y efecto para organizar las causas.
Es posible que las tinas salgan ovaladas porque: 1. La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado. 2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina. 3. El molde que forma la tina est en malas condiciones. 4. La mquina de formado est desajustada. 5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitacin. 6. El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis. 7. El supervisor exige a los operarios otras actividades. 8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su propio peso. 9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.
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PERSONAL
Actividades Mltiples El Operario Deforma Actividades La Tina al Montarla Mltiples Colocacin en el Horno El Operario se siente castigado
CAUSAS
Tina Daada en Pintura
MATERIALES
EQUIPO
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La frase actividades mltiples aparece dos veces, una en la categora de personal y otra en la categora del mtodo de trabajo; esto significa que es posible que el trabajador se distraiga al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el mtodo de trabajo o bien que el trabajador est a disgusto con el supervisor debido a los cambios constantes en sus instrucciones. El problema no ha sido resuelto, slo se han organizado las causas posibles, resta todava determinar cul o cules de las suposiciones son las correctas; sin embargo, el personal ahora tiene una gua para investigar y solucionar ordenadamente el problema.
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DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:
Herramienta para la identificacin de las causas que afectan a un proceso o proyecto.
Qu es?
El anlisis causa-efecto, o diagrama de ESPINA DE PESCADO, es una tcnica para identificar las causas posibles que afectan a un proceso o proyecto. Cundo utilizarlo?
Definir un problema. Identificar requisitos de los datos. Identificar causas posibles. Desarrollar los objetivos para las soluciones. Reducir las causas.
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Por qu se utiliza? Ayuda a analizar un problema aparentemente grande descomponindolo en elementos ms pequeos. Ayuda a los individuos y a los grupos a producir ideas. Provee un mtodo para registrar las ideas. Revela las relaciones ocultas entre las causas y los efectos. Ayuda a identificar la raz de un problema. Destaca relaciones importantes para la investigacin. Ejemplo del diagrama de Causa-Efecto: En una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base se quejaban de excesiva SOBRECARGA de trabajo. Se cre un equipo de mejora para buscar las causas de dicha sobrecarga.
Con el Brainstorming o tormenta de ideas por escrito se obtuvieron las siguientes causas:
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Problemas de organizacin:
Excesivas llamadas telefnicas. Comunicacin errnea. Acumulacin de ofertas. Mala distribucin de las tareas. Cubrir necesidades urgentes. Tareas encomendadas en el ltimo momento (ofertas especiales).
Problemas de informacin:
Excesivos canales de informacin. Informacin no clasificada. Llega fuera de tiempo.
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PERSONAL
INFORMACION Falta de Personal Falta de Motivacin Fuera de Tiempo Excesiva Informacin No Clasificada
CAUSAS
Excesiva Carga Administrativa
SOBRECARGA
Falta de Autonoma
ORGANIZACION
AUTONOMIA
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Diagrama de Pareto
DESCRIPCIN
Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.
Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribucin de cada elemento en el efecto total. APLICACIN
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Diagrama de Pareto
P R O C E D I M I E N T O
Seleccionar los elementos que sern analizados. Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.
100 %
Interpretacin:
80 %
300
60 %
200
40 %
La eliminacin de estos
factores disminuira el tamao del problema, en aproximadamente un 80%.
100
20 %
Si se elabora un programa de
mantenimiento, se eliminar el 80 % de las causas.
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47
25
H Administracin
TOTAL
0
89
0
100
89
597
100
20
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5. cuando en un diagrama de Pareto no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben de reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificacin. en estos casos y en general es conveniente ver el Pareto desde diferentes perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante, por ejemplo; ver si algunas de las categoras son muy parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola. 6. el eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en esta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems, en trminos porcentuales, y la lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras. 7. para que no haya un numero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno se usa agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola y llamarle la categora otras, aunque no es conveniente que esta categora represente un porcentaje de los mas altos. si esto ocurre, se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas.
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2. con base en lo anterior discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que seria importante estratificar. elaborar una hoja de verificacin bien diseada para la recoleccin de datos que identifique tales factores.
3. definir si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, definir el periodo del que se tomaran datos y determinar las personas responsables de ello. 4. al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin.
5. decidir si el criterio con el que se va a jerarquizar las diferentes categoras ser directamente la frecuencia o si ser necesario multiplicarla por su costo o intensidad correspondiente. de ser as, multiplicarla. despus de esto, proceder a elaborar la grafica.
6. documentar referencias del diagrama de Pareto, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc. 7. interpretar el diagrama de Pareto y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto 29 de segundo nivel para localizar los factores que influyen mas en el mismo.
TOTAL
99
PORCENTAJE
13.4
135
369 135 738
18.3
50.0 18.3 100.0
30
PORCENTAJE
61 17.3 21.7 100.0
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En este tema se estudia una metodologa a seguir para resolver problemas recurrentes y crnicos, que en realidad es una variante del Ciclo de Calidad. Esta metodologa puede aplicarse una vez que se ha caracterizado el estado de un proceso o cuando ya se tiene delimitado y cuantificado un Problema o una rea de oportunidad. La importancia de que en las empresas se siga una Metodologa de Solucin bien estructurada radica en que de esa forma los esfuerzos de mejora pueden lograr mejores resultados, ya que:
En lugar de atacar efectos y sntomas, se trata de llegar a las causas de de fondo de los problemas. Se sigue un plan de solucin soportado en mtodos y herramientas de anlisis. Permite enfocarse solo a lo importante. Exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicacin y se decidan medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible. Se verifica que las soluciones realmente hayan dado resultado. Cuando se rene un equipo para resolver un problema, antes de proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con informacin y seguir un mtodo objetivo; de esta manera se har habito la PLANEACION, EL ANALISIS Y LA REFLEXION, con lo que reducir las acciones por reaccin.
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4
Detecte el Problema Identifique Causas Potenciales
5
Verifique Acciones Correctivas
6 1
Utilice el Trabajo en Equipo Seleccione las Causas Potenciales
Describa el Problema
NO
Es Causa Raiz?
SI
7
Prevenga la Recurrencia
8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo
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Cul fue el defecto que se present? En qu parte del objeto/proceso se present? Cundo se present por 1ra. vez u otras fechas?
De qu tamao es el defecto,
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PLANEAR
Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la accin correctiva sea implementada. Nos podemos preguntar:
1. 2. 3. 4. Qu se ha hecho para contener el problema? Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a funcionar? Qu tan rpido se va a detener el problema? Qu ms se puede hacer para contener el problema?
Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.
Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes: Lluvia de ideas.
Lluvia de ideas
Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre cualquier tema. Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de stos y sus soluciones.
Reglas: 1.
2. 3. 4. Todo el grupo entiende el problema a tratar. Todas las ideas son buenas ideas. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas. Ninguna idea es criticada.
5.
6. 7.
- Medio Ambiente.
El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la solucin.
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Es sencilla de utilizar.
Provee una base para el reporte de 8Ds.
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Respuesta
Cedazo obstruido El aceite estaba contaminado Entra suciedad al tanque
Hay agujeros en la parte superior del tanque Le cae material de desperdicio en la parte superior
Remedio
Limpie el cedazo Drene el aceite y limpie por dentro Evite rebabas y aceite de corte
Cierre agujeros totalmente Cambiar de lugar el tanque
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VERIFICAR
Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medicin, en trminos cuantificables. Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despus de que las acciones hayan sido implementadas Se confirma que las acciones seleccionadas resolvern el definitivamente correctivas problema
Se verifica que no habr efectos o consecuencias indeseables as como planes de contingencia de ser necesario.
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grupo, por
Durante este lapso de tiempo maduraron sus principios generales hasta llegar a lo que hoy se conoce como las ocho dimensiones de la calidad Ford y que consisten en lo siguiente:
1.La calidad la define el cliente. El cliente desea productos y servicios que durante su vida cumplan con sus necesidades y expectativas a un precio que represente su valor. Los problemas de calidad no son slo problemas tcnicos, son problemas que representan clientes insatisfechos y con esta perspectiva deben ser solucionados: cmo se debe resolver tal problema para lograr la satisfaccin esperada por el cliente? 2.La excelencia de calidad se puede lograr mejor evitando los errores ms que detectndolos y corrigindolos despus de haber sucedido. Este principio nos indica que cualquier acto de manufactura debe ser ejecutado con la atencin puesta en la calidad, si no se puede actuar con calidad, es mejor no actuar para evitar las consecuencias del error.
3.Para poder actuar con calidad, los que ejecutan el trabajo deben tener planes y diseos de productos de calidad. La calidad tiene que ser planeada desde un principio, no puede ser incorporada ni ser corregida durante el proceso; la calidad no se inicia al incorporar la materia prima, sino al disear y planear para satisfacer al cliente
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4.Todo el trabajo efectuado por los empleados, proveedores y directivos de la empresa es parte de un proceso que crea un producto o servicio para un cliente. Cada persona influye sobre alguna parte del proceso y afecta la calidad del producto y la satisfaccin final del cliente. Todo problema o defecto de calidad puede ser rastreado o puede ser evitado por un acto humano dentro del proceso y, por tanto, la solucin de problemas debe ser enfocada a detectar los actos que originan las fallas. 5.Para sostener la calidad en un nivel de excelencia se necesita mejorar continuamente; la excelencia no es una meta, sino un largo viaje. La solucin de problemas es uno de los caminos hacia la excelencia pero no es til cuando la solucin slo restituye el estado anterior al problema, sino cuando el nuevo estado de cosas es mejor que el que se tena antes de ocurrir el problema. 6.Las personas son la clave de la calidad de un producto o servicio porque son las que aportan inteligencia y generan las acciones necesarias para realizar las mejoras. Son personas las que disean los productos y los procesos, manejan la maquinaria y, al final, utilizan los productos; por eso la calidad debe ser vista como algo que conviene a las personas. Al solucionar un problema, se debe considerar el factor humano de la solucin: en su origen, en la correccin del proceso y en el uso que se le da al producto.
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7.En un proceso, cada empleado es un cliente del trabajo de otras personas antes de su puesto; de esta manera, l tambin es proveedor de las personas que reciben lo que hace; en la solucin de problemas se debe considerar no nada ms la causa que proviene de un proveedor interno, sino tambin el efecto que la solucin tendr sobre los clientes corriente abajo. La cadena de proveedores y clientes no termina en el usuario final; ste es el punto de contacto con un nuevo ciclo de mejora continua.
8.Para poder entrar en un ciclo espiral de mejora continua se requiere invertir en nuevos productos y procesos ms avanzados. La calidad no es esttica: constantemente se plantean nuevos retos para mejorar la satisfaccin del cliente, esto implica que los beneficios econmicos de un nivel de calidad deben ser invertidos para alcanzar el siguiente. Aun cuando un producto satisfaga las necesidades actuales de un grupo de clientes, la empresa debe investigar constantemente las necesidades futuras de ellos y de nuevos clientes. De esta manera, si se invierte, la solucin de un problema puede ser la oportunidad para superar el nivel de la calidad.
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7.Use controles visuales para que no se esconda ningn problema. Produzca a la vista de todos, si lo hace bien, no tiene nada que esconder.
8.Use slo tecnologa probada y confiable. No introduzca riesgos a su proceso, use slo lo que est probado y comprobado.
9.Desarrolle lderes que entiendan el trabajo, que vivan esta filosofa y que se la enseen a otros. Construya lealtad a esta ideologa demostrando sus resultados.
10.Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la empresa. Si ya cuenta con los lderes, ahora forme equipos leales y comprometidos con estos principios.
11.Respete su red de proveedores impulsndolos y ayudndolos para que mejoren. Escoja al mejor proveedor basndose en la calidad y fidelidad; eso le traer compromiso y lealtad; los costos bajarn solos.
12.Vaya y vea para entender a fondo la situacin. Entrese de primera mano, no crea nada, confirme lo que oiga, entienda todo antes de tomar una decisin. 13.Tome sus decisiones lentamente y por consenso, considere todas las opciones; acte e implntelas rpidamente. No se precipite a tomar decisiones, involucre a los responsables para implementarlas con xito; una vez que se decida algo, acte rpido y decisivamente. 14.Sea una organizacin que aprende por medio de la reflexin y la mejora continua. Piense y haga pensar a su gente respecto a cmo se puede hacer mejor lo que se est haciendo. Sea humilde. Siempre se pueden hacer mejor las cosas.
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Ejercicio practico:
1. Basados en la teora aprendida de las 8D, detecte en su rea de Trabajo, un Cuello de Botella que este impactando en altos costos de operacin. 2. Trabajo a realizar en Equipo de 5 integrantes de rea respectivas. Y presentar el resultado final.
3. Utilizar para resolver el problema o rea de oportunidad el formato que se entregara, y seguir paso a paso las indicaciones del formato.
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Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin la cual la excelencia organizativa no es posible. Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una calidad aceptable.
W. E. Deming, 1991
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